Закладка фундамента

Москва, 13.06.2005
«Эксперт Северо-Запад» №22 (227)
Несмотря на то что большинство банков высказывают стратегическую заинтересованность в развитии розничных услуг, четкая конфигурация этого рынка до сих пор не сложилась

Всплеск на рынке розничных банковских услуг, или банковского ритейла (banking retail), случился не вчера. Этот сегмент растет опережающими темпами в течение последних трех-четырех лет. Леонид Шац, председатель Северо-Западного банка Сбербанка России, относит начало "реального бума", прежде всего в области потребительского кредитования, к 2002 году. По его данным, только за 2003-2004 годы объем выданных населению кредитов в Северо-Западном регионе вырос в семь раз, а в региональном Сбербанке - в десять раз. Доля средств населения в ресурсной базе местной банковской системы также росла опережающими темпами начиная с 2000-2001 годов. По словам начальника ГУ ЦБ по Санкт-Петербургу и Ленобласти Надежды Савинской, по состоянию на апрель нынешнего года эта доля составляла уже около 29%.

Несмотря на все это, четкая конфигурация рынка розничных банковских услуг до сих пор не сложилась. Состав групп основных участников только формируется, их стратегии находятся в стадии переосмысления пилотных проектов или в процессе разработки и утверждения собственниками банков, сеть отделений переживает "реинжиниринг" или еще только формируется, то же самое - с продуктовой линейкой. Очевидно одно: быстрого, заметного взгляду прорыва, который казался возможным несколько лет назад, на старте розничного банковского бума, не случилось. "Мы сами себя не перегоним", - говорит заместитель председателя правления Промышленно-строительного банка (ПСБ) Сергей Бочкарев. И добавляет: "Никто никуда еще не опоздал, банковскому ритейлу предписано поступательное, логичное развитие".

Дорогой человек

Все новые и новые банки присоединяются к тем, кто уже заявил о намерении уделять повышенное внимание ритейлу. Причины этого неизменны. Возможности наращивания бизнеса в корпоративном сегменте постоянно уменьшаются: маржа падает, клиентура более-менее "пристроена", пространство для маневра если и существует, то небольшое. Исторически интерес банков к частным клиентам был обусловлен стремлением рекрутировать их в качестве поставщиков относительно дешевых денежных ресурсов для последующего размещения в доходные активы. В последнее время этот интерес отошел на второй план. "Главная задача 1990-х - найти пассивы, разместить их - не проблема. Сейчас задача противоположная - придумать, как грамотно разместить ресурс", - говорит старший вице-президент НОМОС-банка, руководитель представительства в СЗФО Виктор Питернов. Более того, в данный момент вклады населения рассматриваются многими банкирами как самый дорогой источник привлечения ресурсов.

Одновременно бум потребительского кредитования подтвердил предположение: частные лица являются более выгодными (по сравнению с корпоративными заемщиками) покупателями кредитных ресурсов хотя бы потому, что ставки по потребительским кредитам заметно выше. Наконец, поток частных клиентов может обеспечить банкам стабильный комиссионный доход от услуг, напрямую не связанных с приемом денежных средств во вклады и размещением их в виде кредитов (к примеру, денежные переводы, обмен валюты, оплата через банк услуг различных компаний и пр.).

В банках понимают, что удельная стоимость обслуживания частного лица гораздо выше стоимости обслуживания лица юридического. Поэтому важнейшей в организации банковского ритейла является оптимизация издержек на обслуживание частных клиентов при обеспечении их стабильного потока. Проще говоря, рентабельно работать с "частниками" можно только при больших оборотах и минимуме затрат на каждую операцию. Это задача, требующая нетривиального решения, как минимум организационного обособления розничного направления от корпоративного банкинга. И банки идут двумя путями: обособляют ритейл на уровне внутреннего учета или формируют полностью самостоятельную структуру, "заточенную" исключительно под обслуживание розничного клиента, а иногда и под отдельным брендом.

В поисках потока

Повторимся: суть организации прибыльного розничного банковского бизнеса, каковой она видится сейчас, состоит в следующем: придумать, как обеспечить массовый поток частных клиентов - покупателей востребованных банковских услуг - и одновременно максимально снизить издержки на их обслуживание.

Стратегии поиска стабильного потока клиентов, которые будут активно пользоваться банковскими услугами розничной продуктовой линейки, различны. Сходство в декларируемых банками подходах одно - стремление "втянуть" человека через какую-либо услугу, пользование которой должно повлечь за собой покупку и других продуктов данного банка.

Так, наиболее очевидный вариант для банков, активно эмитировавших карточки в рамках зарплатных проектов, - стимулировать клиентов пользоваться всем спектром услуг этого банка. "Мы обладаем колоссальным ресурсом в виде держателей зарплатных карт. Без каких-либо справок знаем, где они работают, сколько зарабатывают, как распоряжаются деньгами, - рассуждает, к примеру, Сергей Бочкарев. - Наш путь - использовать этот потенциал". Второй путь - формирование клиентского потока через экспресс-кредитование на "чужой" территории, в торговой или сервисной точке. В этой ситуации человек покупает не банковский продукт, а какую-либо другую услугу или товар, который в данном случае является основным. "Заманенных" таким образом в свою сеть заемщиков банки пытаются удерживать, предлагая им кредитные карты, другие продукты по более выгодным тарифам (по сравнению с теми, что предлагаются человеку "с улицы").

Впрочем, по общему мнению, экспресс-кредитование постепенно отходит на второй план, будущее - за кредитными картами с льготным периодом обслуживания. Кредитование же в торговых сетях будет осуществляться самими сетями. "Когда мы выходили на рынок массового потребительского кредитования, одним из направлений рассматривали как раз экспресс-кредитование в торговых точках, - рассказывает Андрей Коновал, исполнительный вице-президент Балтийского банка. - Но я должен честно признать: программа не пошла, это отмирающий вид бизнеса".

Третий путь - активные прямые продажи продуктов с помощью агентов (и агентов-компаний), часто с предварительным вовлечением так называемых "лидеров мнений". В последнем случае банки, проповедующие принцип активных прямых продаж, часто "перекупают" верхний уровень клиентской базы эмитентов массовых зарплатных карт. Несмотря на осознание огромного потенциала "зарплатных" клиентов, грамотно использовать его крупные банки не научились.

Любой банк, практикующий агрессивные прямые продажи, может легко получить данные об уровне заработных плат в интересующей его компании (через покупку данных налоговой отчетности или базы данных Пенсионного фонда России). Далее включается простой механизм: самому высокооплачиваемому сотруднику предлагаются очень выгодные условия, скажем, при выдаче кредитной карты или целевого кредита; незаметно для себя самого сотрудник включается в промоушен услуги среди коллег, которые параллельно обрабатываются представителями банка. Такую игру практикуют "дочки" иностранных банков, выбирая компактные фирмы с высоким уровнем легальной заработной платы. Очень часто эта зарплата начисляется на карточки какого-либо крупного отечественного банка, который не удосужился сделать вообще никакого предложения, а тем более выгодного. Потому одного понимания потенциала базы держателей зарплатных карт мало, нужно уже сейчас "цеплять" их хоть какими-то предложениями.

Клиент и пустота

Впрочем, справедливость тезиса о возможности "втянуть" клиента в использование широкого спектра банковских продуктов через какую-либо ключевую услугу не столь очевидна. Также неочевидна справедливость предположения, которое высказывают многие практикующие банкиры: физические лица склонны привязываться к "своему" банку.

Из этого предположения происходит концепция финансового супермаркета, предполагающая возможность продаж широкого спектра услуг (включая страховые и инвестиционные) в одной точке. Согласно этой концепции, за счет единой сети, единого бренда и максимального предложения продуктов банк добивается роста продаж при одновременном снижении издержек в пересчете на одну операцию. Однако статистически доказанных подтверждений эффективности подобного подхода еще никто не предъявил. Эмпирические оценки скорее обратные: клиент пока не склонен привязываться к банку, предоставившему какую-либо услугу. Он легко поменяет контрагента, стараясь выбрать наиболее выгодное с точки зрения суммарных затрат и удобства обслуживания предложение.

Стройная система удерживания однажды приобретенных клиентов - пока что слабое место развивающегося банковского ритейла.

Издержки и жизнь

Организовать стабильный клиентский поток - полдела. Не менее важно грамотно принять этот поток и обслужить. Вроде бы все уже придумано "у них". Задача решается путем оптимизации сети специализированных офисов, установки "продвинутых" банкоматов (способных не только выдавать наличные), терминалов самообслуживания, развития систем удаленного сервиса (к примеру, интернет-банкинга или телефонного банкинга).

Впрочем, упор на пользование "умными машинами", общение по телефону и интернету пока не находит у большинства клиентов адекватной реакции. Среди подсказанных западным опытом выходов - комбинирование зоны круглосуточного самообслуживания и зоны обслуживания с помощью операционистов в пределах одного офиса. Однако чтобы переключать клиентов на самообслуживание, нужны специальные программы стимулирования и обучения.

С сетью банковских офисов тоже проблемы: она либо вообще не приспособлена для обслуживания потока "физиков", либо нетехнологична, либо попросту не сформирована. Очереди озабоченных клиентов в наиболее удобно расположенных банках - лидерах рынка потребительского кредитования - обычное дело.

Организация или перестройка сети, автоматизация процессов, повышение оперативности обслуживания требует дополнительных (причем немалых) инвестиций и грамотного внедрения. При этом успех все равно не гарантирован. Многие банкиры в этой связи ссылаются на проблемы московского проекта развития сети розничных отделений Альфа-банка - "Альфа Банк Экспресс" (сеть не могла обслужить клиентский поток). "Развитие банковской розницы - крайне затратный проект, который не может дать быстрой отдачи", - категоричен президент Связь-банка Геннадий Мещеряков.

Впрочем, банк - организация, которая умеет считать деньги. Если бы банкиры не видели потенциала розничного бизнеса, они бы не ударили палец о палец. Банки, приступившие к развитию ритейла раньше других, уже пожинают первые плоды. "Мы осуществляем крупные вложения в технологии, в расширение сети, и тем не менее розничное направление является прибыльным. Рентабельность пока существенно ниже, чем в корпоративном сегменте, но потенциал очень высокий", - уверен финансовый директор Банка Москвы Юрий Максутов.

В банковском ритейле - период структурных сдвигов, и пока еще никто никуда действительно не опоздал. Однако окно возможностей не может быть открытым вечно, очень скоро вскакивать на подножку уходящего поезда будет поздно.

Санкт-Петербург

У партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №22 (227) 13 июня 2005
    "проекты века"
    Содержание:
    Реклама