Неформальный император

Русский бизнес
Москва, 20.08.2007
«Эксперт Северо-Запад» №29-30 (331)
В Пскове влияние предпринимателя Игоря Савицкого сравнимо с влиянием официальной власти. Он построил крупнейшую в регионе бизнес-империю и параллельно занимается политикой. Как говорит Савицкий, известность и репутация помогают ему избегать взяток

Принадлежащий псковскому предпринимателю Игорю Савицкому холдинг NPN сравнивают иногда с гипермаркетом. Ассортимент бизнесов Савицкого впечатляет: заводы и фабрики, банк, автотранспортные предприятия, оптовая торговля алкоголем, девелопмент, управление промышленной недвижимостью, охранная фирма и т.д.

Самые разные люди, в том числе далекие от бизнеса, когда спрашиваешь их, есть ли в Пскове достойные внимания фигуры, почти не задумываясь, называют имя Савицкого. Наверное, каждый житель Пскова знает, что именно Савицкий является хозяином знаменитой «Зубчатки» – крупнейшего в городе предприятия «Псковский завод механических приводов» (прежде оно именовалось «Завод зубчатых колес»). Бывает, после приобретения холдингом NPN очередного бизнеса на местных интернет-форумах появляются иронические реплики: мол, если так дальше пойдет, Игорь Николаевич скупит весь Псков. Тем не менее в целом отношение к Савицкому и у рядовых обывателей, и у представителей элиты остается достаточно уважительным. Как отмечают политологи, в течение последних десяти лет бывали периоды, когда Савицкий, не прилагая титанических усилий, мог бы стать мэром Пскова.

«Дело не в том, что я устал от войн с властью, а в том, что для бизнеса выгоднее сотрудничество с ней. Мне полностью импонирует подход губернатора Михаила Кузнецова к экономической политике»

Феномен Савицкого связан не только с тем, что его холдинг в масштабах области оказывается рекордсменом по количеству различных бизнесов. Савицкий всегда выделялся активной общественной позицией. Во времена губернатора Евгения Михайлова он находился в основном в жесткой оппозиции к областным властям. Удивительным образом Савицкий пережил криминальные войны 1990-х годов и передел собственности, начавшийся после прихода к власти выдвиженца от ЛДПР Михайлова и его команды. В серии конфликтов с предпринимателями, близкими к губернатору, особенно острой стала борьба Савицкого с беспрецедентной практикой выделения из нищего бюджета Псковской области дотаций на «поддержку» алкогольного бизнеса, которому к тому же административно обеспечивалась монополия на рынке. Впрочем, были ситуации, когда Савицкий шел на тактический альянс с властью (например, поддержав в 2000 году на выборах Михайлова).

В деятельности холдинга NPN с позиций учебников менеджмента можно усмотреть много спорных моментов. Псковский предприниматель сам это понимает. Тем не менее реалии провинциальной экономики (в том числе специфика властно-политических отношений в регионе) оказываются сложнее канонических схем. Поэтому пока еще может быть вполне успешной бизнес-модель, о которой рассказывает Игорь Савицкий.

Непреднамеренно разнообразный

  Фото: Михаил Глущенко
Фото: Михаил Глущенко

– Недавний отказ от розничной торговли означает, что меняется стратегия холдинга NPN – конкуренция на рынках заставляет выделять приоритетные направления бизнеса и концентрировать ресурсы для их развития?

– Вы правы. Мы осознаем необходимость постепенного ухода от ситуации многопрофильного бизнеса, в которую мы попали, в общем, случайно. Дело в том, что с самого начала мы создавали различные виды бизнеса практически с нуля, реагируя на незаполненность какого-либо рынка. То, что человек я весьма увлекающийся, тоже способствовало разнообразию. Некоторыми видами бизнеса приходилось заниматься, чтобы обеспечить деятельность уже имевшихся предприятий. В этом во многом виновато слабое в целом развитие экономики региона, отсутствие специализированных услуг и производств, выпускающих необходимую нам продукцию.

Мы никогда не позиционировались как торговая фирма. Но в начале 1990-х годов, не имея собственных помещений, активно и честно участвовали в выкупе приватизируемой государственной недвижимости. Затем встал вопрос, как максимально эффективно использовать часть помещений, и в итоге мы занялись торговлей. Нам удалось сделать качественную сеть универсамов «Орбита». Мы обозначили стандарты, к которым пришлось подтягиваться всем остальным компаниям. Однако некоторое время назад мы поняли, что торговля становится очень серьезным делом, которым нужно специально заниматься, и отдали свою торговую недвижимость в аренду сети «Магнит».

«Мы намерены организовать у себя подготовку рабочих по схеме, используемой на многих современных западных предприятиях. Не стоит питать иллюзий, вытягивая из государства деньги, что эту задачу способны решать обычные ПТУ»

В принципе, я всегда считал себя в первую очередь производственником. На заре кооперативного движения создал предприятие, где собирались компьютеры. Затем появился завод по производству пенополистирола «Пластпром». Сейчас основное направление, наш ключевой проект – Псковский завод механических приводов (ПЗМП).

– Говорят, «Пластпром», столкнувшись с конкуренцией многочисленных новых предприятий, находится в кризисе, значительно упали объемы производства…

– Первым предприятием Псковской области, которое было выставлено на торги в 1992 году, оказался крохотный цех по производству полистирола. В течение нескольких лет мы создали самое мощное в России предприятие, выпускавшее около 70 тыс. кубометров полистирола в месяц. Рынок рос столь динамично, что мы построили и второй завод – в Рязанской области. Но теперь предприятия, появившиеся почти в каждом регионе, делают полистирол, который по цене не отличается от нашего. Объемы производства «Пластпрома» сократились до 15-16 тыс. кубометров в месяц, тем не менее уровень прибыльности не стал ниже…

– И какую новую нишу вы нашли?

– Мы вовремя перешли в другую товарную нишу и более высокий ценовой сегмент. Выпускаем специальные полистиролы, обладающие очень высокой плотностью, прочностью и особыми теплоизоляционными качествами.

Кстати, когда был пенополистирольный бум, нам удалось накопить определенный капитал, и в основном на эти деньги был приобретен ПЗМП. Сегодня завод обеспечивает очень хорошую базу по металлообработке, и мы можем делать любое железо, необходимое для пенополистирольного производства, в том числе оснастку практически под любой продукт.

– То есть конкурентные преимущества вам обеспечивает в числе прочего своего рода «натуральное хозяйство» внутри холдинга?

– Да. 

Романтика «Зубчатки»   

  Фото: Михаил Глущенко
Фото: Михаил Глущенко

– Чем вы руководствовались, когда приобрели в 2000 году контрольный пакет ПЗМП, находившегося на грани развала? Ходили слухи, что это был результат политической сделки с администрацией губернатора Евгения Михайлова…

– Никто не понимал, что это правильный шаг, в том числе менеджмент холдинга. Хватались за голову, что мы лезем в такую историю, заплатив при этом немалые деньги за контрольный пакет предприятия. Значительную роль сыграла, очевидно, романтика – все-таки на этом заводе я начинал свой трудовой путь и работал вплоть до создания собственного кооператива. Когда дела на предприятии стали совсем плохи и появилась угроза, что оно будет полностью разрушено в ходе приватизации, ко мне обратилось руководство завода: мол, лучше иметь дело с вами, чем с теми структурами, которые собираются нас купить! 

Что же касается взаимоотношений с областной администрацией, то были некие политические договоренности, касавшиеся нашего пребывания на ПЗМП. Холдинг находился в ситуации затяжной войны с администрацией Михайлова, от этого все уже устали, и, скажем так, был установлен вооруженный нейтралитет.

– При этом для руководства заводом был откомандирован вице-губернатор Владимир Кушнир…

– Он длительное время работал на заводе и перед уходом в администрацию являлся начальником производства. Задачей Кушнира была санация предприятия. Два года холдинг, владея контрольным пакетом ПЗМП, не вмешивался в управление, мы только не разрешали делать убытки. За это время удалось навести порядок с расходами завода, обеспечить нормальную по меркам региона зарплату рабочим. В 2003 году мы пришли на завод уже как администраторы и, поменяв руководство, занялись модернизацией производства и его выведением на прибыль.

– Ассортимент продукции пришлось серьезно изменять?

– По моему глубочайшему убеждению, редукторы будут нужны всегда, и мы не стали менять ассортимент. Ставку сделали на повышение качества, которое, если учесть современные требования, было непозволительно низким. Начали инвестировать серьезные деньги в техническое перевооружение предприятия. Основной проблемой было даже не изношенное оборудование (такого у нас почти нет), а просто «убитое» из-за неправильного обслуживания. (Старые советские станки могли бы работать еще лет 50, обеспечивая необходимую точность обработки.) Первой мы закупили новейшую металлообрабатывающую линию Mitsubishi, только что приобрели зубошлифовальный станок швейцарской фирмы Reishauer стоимостью 1,5 млн евро…

Чтобы привести завод к западному уровню стандартов, нужно в течение пяти лет инвестировать по крайней мере по 5 млн евро. Это вложения в новую технику, а еще требуются значительные средства на разработку и освоение новой продукции. Мы оптимистично смотрим на перспективы бизнеса – на рынке пользуются большим спросом так называемые нестандартные редукторы, выпускаемые ПЗМП. Кроме того, осваиваем новую продукцию (в частности, гидромеханические коробки передач) и нацелены производить весь ряд редукторов, включая червячные, конические и т.д. Редукторы выпускают в России всего три-четыре предприятия, и мы намерены стать лидерами рынка.

«Получу небывалую эффективность»

– Почему бы одновременно с модернизацией предприятия не построить компактную площадку, рассчитанную на современный производственный цикл? Ведь корпуса, расположенные на огромной территории «Зубчатки», содержать неэффективно: это же дополнительные расходы на эксплуатацию, инженерию, плату за землю.

– Сейчас мы серьезно занимаемся повышением эффективности производства, менеджментом, персоналом. От вертикальной системы управления, обычной для советских заводов, переходим к горизонтальной, как на любом западном предприятии. На ПЗМП работало 2600 человек, мы же намерены сократить численность персонала до 260-300 человек, увеличив при этом выпуск продукции в два раза. Это естественный процесс. Например, один новый токарный станок заменяет 10 советских станков с ЧПУ, у приобретенного нами швейцарского шлифовального станка производительность в 15-20 раз выше, чем у известного всем «Красного комсомольца».

С учетом всего этого самым грамотным решением было бы построить в чистом поле завод из пенополистирола с потолками высотой четыре метра и расположить в нем с минимальными затратами современное производство. Но пока мы не можем позволить себе этого, причем даже не по денежным причинам. Западные предприниматели, приезжая к нам, недоумевают: дескать, зачем вам такое большое хозяйство, зачем нужна собственная кузница, термическое производство? Вопросы справедливые, но мне приходится напоминать коллегам: вы можете без проблем оформить любой заказ, и вам накуют все необходимые детали, сделают термообработку, гальванику и т.д. А если мы построим завод с нуля, то у нас просто остановится все производство! Вот появятся у нас конкурентоспособные специализированные компании, способные закрыть потребности моего основного производства, тогда, несомненно, я сразу съеду с этой площадки, построю типовой корпус, переведу предприятие на горизонтальную систему управления по всем канонам менеджмента и получу небывалую эффективность.

Но пока приходится добиваться большей эффективности бизнеса, работая в этих нелепых корпусах. У меня на территории 27 га 100 тыс. кв. м площадей под крышей, хотя после технического перевооружения хватило бы 15-20 тыс. кв. м. Но пока сложно и страшно браться за перенос технологических линий с оборудованием на фундаменте из 200 тонн бетона, залитого на глубину 10 м. А как быть с инженерными сетями, подстанцией, оборотным водоснабжением, железнодорожной веткой?

– В общем, в вашем «натуральном хозяйстве» еще долго будет востребована входящая в холдинг компания «Технометалл»…

– Строго говоря, это непрофильный бизнес. Но сегодня подобный цех нестандартного оборудования – отличное подспорье для основного производства. Замечу, компания активно работает и на открытом рынке, увеличив за последний год объем производства на 300%. Столь велика в регионе потребность в таком оборудовании, ведь невыгодно постоянно возить из Петербурга или Москвы всякие мелочи наподобие металлических тумбочек.

– Приходилось слышать, что, сокращая персонал ПЗМП, вы испытываете настолько сильный дефицит квалифицированных кадров, что создали аналог ПТУ.

– Эту острейшую проблему мы пытаемся решать на двух уровнях. Во-первых, реализуем идею технопарка. Я считаю, что диплом инженера должен выдаваться не по окончании вуза, а когда человек отработает по специальности года три и продемонстрирует самостоятельную инженерную работу. Поэтому мы ввели практику, когда студент третьего курса может прийти к нам и, получая стипендию 3 тыс. рублей, с 5 до 9 вечера работать в заводоуправлении в качестве технолога, конструктора, энергетика, механика и т.д. Таким образом, у нас появляется возможность отбирать наиболее перспективные молодые кадры.

Во-вторых, мы намерены организовать у себя подготовку рабочих по схеме, используемой на многих современных западных предприятиях. На заводе выделяется участок, где молодые люди в течение примерно трех лет проходят интенсивное обучение, работая на современных (пусть и не самых новых) станках с ЧПУ. И они становятся настолько квалифицированными специалистами, что в дальнейшем могут уже обходиться без слесарей по обслуживанию высокоточного оборудования, электронщиков и даже программистов. Такая подготовка возможна лишь на заводе. Не стоит питать иллюзий, вытягивая из государства деньги, что эту задачу способны решать обычные ПТУ. Ключевую роль должен играть сам бизнес, заинтересованный в подготовке кадров.

– В прошлом году финский концерн PKC Group Oyj создал в Пскове на принадлежащей вам площадке предприятие по производству электропроводки для грузовиков Sсania и Volvo. В чем заключается интерес вашего холдинга, вложившего в проект 1 млн долларов, но при этом не являющегося совладельцем завода?

– Мы успешно, в соответствии с европейскими стандартами подготовили площади для размещения высокотехнологического предприятия ООО «ПКС Групп Псков», а также взяли на себя техническое обслуживание инфраструктуры по энергетике, теплу, транспорту. Таким образом, мы получили выгодного арендатора-партнера, который не намерен заниматься ничем, кроме изготовления жгутов для электропроводки, и заинтересован в долгосрочном сотрудничестве с нами.

Но еще важнее, что рядом появилось современное предприятие с западным менеджментом, у которого мы можем многому научиться. Это действительно так: мне приходилось буквально за руку водить на «ПКС Групп Псков» своих управленцев, после чего они начинали уяснять некоторые вопросы менеджмента. И вообще, сам факт появления в Пскове таких предприятий, как «ПКС Групп Псков» или немецкая мебельная фабрика «Дула РУ», важнее каких-то цифр по инвестициям, создаваемым рабочим местам, уплачиваемым налогам. Главное, что у наших предпринимателей появляются качественно новые ориентиры, они видят, как нужно эффективно работать.

Руки дойдут!

 

  Фото: Михаил Глущенко
Фото: Михаил Глущенко

– Вы говорите о приоритете машиностроения, но при этом в вашей империи остается много явно непрофильных бизнесов, например фабрика «Псковобувь», таксомоторное предприятие «NPN-авто».

– Честно скажу, «Псковобувь» – это один из тех бизнесов, до которых у меня еще руки не дошли, чтобы разобраться! Знаю, что счетов с убытками мы не получаем, люди там как-то живут, кормятся с предприятия, ну и хорошо… Зато о таксомоторном предприятии, созданном в 2001 году и задавшем новые для Пскова стандарты обслуживания, могу определенно сказать: оно остается лидером, это стабильный бизнес с рентабельностью около 30%. Мы используем автомобили «ВАЗ» седьмой модели, это оптимально, учитывая соотношение стоимости и качества машин и приемлемый для потребителя уровень цен на перевозки. При этом мы не держим машин, проработавших более года. Созреет рынок до «мерседесов» – купим «мерседесы»… У нас хорошая диспетчерская со спутниковой навигацией, позволяющая отслеживать передвижение машин и оперативно выполнять заказы, мы имеем отличную производственную базу (рядом с ПЗМП). В итоге успешно конкурируем с другими компаниями, которые вслед за нами вышли на рынок, и пока не собираемся продавать бизнес.

– Зачем вы приобрели контрольный пакет Псковбанка – благодаря своему политическому влиянию хотите сделать бизнес на обслуживании бюджетных счетов?

– Не могу сказать, что мы решили вдруг заняться банковским бизнесом, просто так сложилось. С 1990-х годов у нас было около 10% акций банка, которые мы покупали за серьезные деньги, и теперь, чтобы не потерять их, были вынуждены консолидировать весь пакет. Впрочем, мы приобрели хороший во всех отношениях актив. Это банк со всеми лицензиями, который никогда не получал существенных нареканий, не занимался махинациями по обналичке и т.д. Наконец, он имеет собственное здание. У нас есть партнеры, вместе с которыми мы намерены грамотно развивать банк.

Я никогда не стремился залезать в госзаказ, садиться на бюджет. Моя репутация независимого политика, который борется за честную экономику, права предпринимателей, гражданское общество, исключает возможность лоббирования каких-то сделок с администрацией, позволяющих загнать в банк бюджетные средства. Хотя если будет проводиться открытый конкурс, мы, возможно, в нем поучаствуем.

– Вы решили, что будете делать со зданием ЦУМа, реконструкцию которого почти завершили, – сдавать в аренду под торговлю или размещать в нем офисы?

– В этот проект мы вложили около 1,5 млн долларов. Архитекторы нашей компании «Орбита-Строй» нашли удачное решение, придав некогда убогому зданию современный вид, при этом оно хорошо вписалось в облик центра города. Мы чувствуем интерес к объекту и ведем переговоры о его передаче в аренду управляющей компании. Мне представляется, что здание в большей степени подходит для торговых целей.

Если же говорить об офисных площадях, то у меня в планах создать фактически первый в Пскове полноформатный бизнес-центр на базе еще не реконструированных корпусов ПЗМП. Речь идет о бизнес-центре с достойными офисами, хорошей связью, фитнес-центром, гостиницей, кафе и ресторанами, наконец, удобной парковкой (здесь, в отличие от центра города, для нее есть место). Такой объект будет пользоваться большим спросом. Все дело в нехватке сил и времени…

– Тем не менее, несмотря на отказ от розничной торговли, вы создали оптовую компанию, торгующую алкоголем, и добились разрешения на открытие собственного акцизного склада. Это реванш в долгой борьбе с ГУП «Псковалко», которому покровительствовала администрация Евгения Михайлова?

– Борьба была не против «Псковалко», а против монополии. Мы хотели показать, что в регионе могут жить несколько организаций, занимающихся оптовой торговлей алкоголем. Впрочем, зачем лукавить: это весьма прибыльное дело, и у нас оно получается хорошо. Опять же – так вышло.

Важно в моральном отношении

– А охранная фирма «Сова»? Очевидно, ее создание было средством выживания в условиях криминализации бизнеса 1990-х годов?

– Сегодня это самое крупное в Пскове охранное предприятие, которое тоже появилось достаточно случайно. Нам не приходило в голову заводить охранную фирму: мы нормально работали с вневедомственной компанией, но в какое-то время цены на ее услуги стали расти неадекватно. Возникли слишком большие затраты на охрану круглосуточно работавших магазинов, которые в основном и требовалось охранять.

– Неужели вас не беспокоили ни местная оргпреступность, ни рейдеры? Вас так сильно боятся?

– Не скажу, что нас боятся, мы никому не пытаемся угрожать, играя мышцами: всегда нужно договариваться либо решать дело в суде. Просто с буйных 1990-х мы так себя позиционируем, что с нами никто не связывается, никто не наезжает, даже михайловская администрация от нас отцепилась: все понимают, что это бесполезно. В целом к нам все относятся с уважением и у нас нет проблем ни с криминалитетом, ни с милицией, ни с органами власти. Главное – мы не создаем никому проблем своей хозяйственной деятельностью. Нужно со всеми вовремя и правильно рассчитываться, никого, как говорят в народе, не кидать, быть честными – это самая лучшая защита! Стараюсь со всеми иметь хорошие отношения и вести себя так, чтобы не было поводов по-криминальному со мной разбираться. И кстати, не случайно я спокойно хожу по городу, иногда очень поздно, без охраны и никто меня не трогает.

– Вы лет десять были в оппозиции по отношению к власти, а сейчас демонстрируете лояльность новому губернатору, подались в «Единую Россию» (ЕР). Вы устали от конфронтации с властью или считаете, что это слишком мешает развитию бизнеса?

– Не совсем так. На выборы меня выдвинула ЕР, но в партию я не вступил и не собираюсь вступать, не вхожу и ни в одну из фракций в областном собрании. Хотя, конечно, с ЕР мы имеем контакты, а некоторые руководители холдинга активно участвуют в партийной работе. Дело не в том, что я устал от войн с властью, а в том, что для бизнеса выгоднее сотрудничество с ней. Мне полностью импонирует подход Михаила Кузнецова к экономической политике, его борьба с коррупцией (и особенно с условиями для нее), всевозможным бюджетным воровством и неэффективным расходованием средств. Радует, что теперь проводятся нормальные тендеры по госзаказу.

– Вас подозревают в том, что по заказу администрации вы баллотировались в собрание именно по тому округу, где шел лидер «Яблока» Лев Шлосберг, весьма раздражающий власти…

– Это Лев Маркович попал в округ, который всегда был моим. Да, в предыдущий раз, еще при Михайлове, я прошел в собрание по списку блока «Кузнецов, Полозов, Савицкий – Вместе ради будущего!» – против меня в округе была развязана борьба, и выборы не состоялись из-за сильного протестного голосования. Затем в довыборах по округу участвовал Шлосберг и, получив около 20%, решил, что в следующий раз результат будет еще лучше. Я всегда считал его своим политическим союзником, партнером, ведь я тоже убежденный либерал и демократ. Помимо всего прочего, он очень умный человек, о котором ничего нельзя сказать плохого. В ходе выборов я нигде не критиковал его, не занимался черным пиаром, мне и так было что сказать людям, и мы выиграли вчистую. Если бы Шлосберг выбрал какой-то другой округ, то, может быть, мы бы ему помогли и не возникла бы эта неприятная ситуация.

– Зачем вообще нужен депутатский мандат – в вашем гигантском холдинге и так много сфер для приложения энергии. Или по-прежнему статус депутата остается инструментом защиты бизнеса?

– Безусловно, это защита бизнеса: мы живем в России, и конкретно – в Псковской области. Я занимаюсь бизнесом достаточно агрессивно, и, естественно, возникает много вопросов, решение которых зависит от чиновников. Один способ ведения дел – всем давать взятки, везде «заносить» и т.п. Мне этот путь категорически не нравится, я не даю взяток и стараюсь делать так, чтобы все вопросы с чиновниками решались по закону. Но чтобы так происходило, нужно быть депутатом! Это не означает, что у меня не возникает сложностей с чиновниками и ко мне не приходят контролеры. Важно, что по крайней мере произвола ни одна госструктура не допускает: я депутат, всегда могу открыть рот и ответить так, что мало не покажется!

В общем, статус депутата позволяет отчасти экономить силы и время – самые дорогие ресурсы. Я достиг уже определенного возраста, а сделать нужно очень много, чтобы спокойно передать бизнес сыну и отправиться на пенсию. В 1973 году я пришел на хороший завод и хочу уйти, допустим, в 2015-2017 годах с хорошего завода, точнее с лучшего в регионе. Для меня это очень важно в моральном отношении. Скажем так: я умею хорошо торговать, хотя и не люблю торговаться. А интереснее всего мне заниматься производством. Такой я человек.

Псков – Санкт-Петербург

У партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №29-30 (331) 20 августа 2007
    Интернет и право
    Содержание:
    Реклама