Нет времени на перекур

Русский бизнес
Москва, 13.07.2009
«Эксперт Северо-Запад» №27 (425)
Евгений Доценко: «Если есть цель и завязка этой цели на обратную связь от компании (в виде зарплаты), сразу возникает желание поработать дополнительно, а не валять дурака»

По данным исследования «Управление персоналом в условиях кризиса», проведенного ГК «Институт тренинга – АРБ Про», офисный персонал российских компаний в среднем неэффективно использует 4 часа 25 минут рабочего времени. Из них примерно 80 минут расходуется на перекуры, 60 – на чаепития и еще час – на неформальное общение с коллегами. По оценке экспертов, эквивалент снижения интенсивности работы до и после обеда равен 45 минутам. Плюс по 15 минут в среднем приходится на опоздания и преждевременный уход с работы. Итого полдня – простой.

Любопытно, что при этом самооценка загруженности персонала показывает иные результаты. Исследование 2788 человек из 12 российских компаний показало: рабочие полагают, что они тратят эффективно 87% рабочего времени, специалисты – 93%, в то время как руководители среднего и высшего звена – 95 и 97% соответственно.

Тот факт, что у российских компаний очевидно низкая эффективность бизнеса, в полной мере не осознается, причем не только собственниками и управленцами, но и большей частью персонала. Для сравнения: средняя выручка на одного сотрудника в Японии составляет 522,3 тыс. долларов, в США – 443 тыс., в ЕС – 509 тыс. долларов. В России этот показатель равен 247 тыс. долларов.

Ясно, что в кризисный период вопрос управления результативностью персонала встает как никогда остро. Необходимо внедрить вполне конкретные технологии и критерии оценки деятельности, сформулировать требования к сотрудникам в новой экономической ситуации и повысить уровень их ответственности (например, посредством завязанной на результат системы мотивации). Важно сократить дистанцию между сотрудником и руководителем: более четко ставить задачи, регулярно осуществлять обратную связь (в том числе посредством коротких ежедневных совещаний). Внимательно стоит относиться и к экономической осведомленности персонала, поскольку осознание реальной ситуации в отрасли и компании заставляет по-новому взглянуть на решение поставленных задач.

Свой набор рекомендаций относительно управления эффективностью персонала применительно к нынешней ситуации предлагает руководитель направления HR-консалтинг ГК «Институт тренинга – АРБ Про» Евгений Доценко.

Без напряга

– В чем первопричина того, что время сотрудников расходуется неэффективно: это следствие их личной неорганизованности или в большей степени – отсутствия контроля со стороны высшего управления?

– Основная причина – даже не в отсутствии контроля, а в том, что перед сотрудниками цели не поставлены как следует. Если время расходуется неэффективно, значит, объем задач недостаточен для сотрудника и их выполнение его не «напрягает». Сотрудники действуют расслабленно, поскольку того времени, которое остается «в сухом остатке» (около 4 часов в течение рабочего дня), достаточно, чтобы справиться со стоящими перед ними задачами.

Получается следующий парадокс: в том смысле, в котором эффективность – это степень достижения поставленных целей, персонал оказывается эффективным. А время при этом расходуется нерационально.

– Можно ли выделить отраслевую или иную специфику компаний, в которых время сотрудников расходуется наименее эффективно?

– Можно в этом смысле говорить о совершенно разных компаниях. Скорее стоит выделить категорию персонала, прежде всего – офисного. Это люди, у которых нет строго регламентированного по времени производственного процесса, когда просто невозможно уйти в сторону. Одиозный пример мы обнаружили в некоторых добывающих компаниях – там, где ситуация позволяет в каком-то смысле не заботиться об эффективности.

– Как отследить и измерить эффективность персонала, чтобы избежать пустой траты времени?

– Ключевой параметр в данной ситуации – измерение того, в какое время персонал достигает поставленных целей. Анализируя ситуацию, мы понимаем, что сотрудники данной компании могли бы работать вдвое меньшим составом. А в реальности с них никто не спрашивает чего-то, превышающего выполненную ими работу.

Первое – важно оценить, работает ли сотрудник на достижение цели (достигает или не достигает – все просто). Второе – провести бенчмаркинг (регулярное отраслевое сравнение) штатной структуры и численности (по сравнению с конкурентами). Мы можем сравнить себя и свою компанию с точки зрения производительности труда с коллегами по рынку (при условии, что у нас есть прототип для сравнения). Если возьмем, к примеру, близкие по формату и площади розничные точки, можем сравнить, какое число людей выполняет тот или иной вид работ в каждой из них. Если в другой компании отрасли сотрудники на ту же работу тратят гораздо меньше времени или выполняют ее меньшим составом, есть повод задуматься об эффективности. При этом возможность получения инсайдерской информации у многих есть. Контроль производительности может осуществляться элементарно: с учетом выручки на каждого сотрудника. И это очень четкий показатель.

– Какие методики повышения эффективности расходования времени вы могли бы предложить?

– Первое, исходя из специфики рассмотренной ситуации, – постановка более напрягающих целей. Аббревиатуру SMART, характеризующую критерии постановки целей, знают буквально все. Но отнюдь не все понимают истинное значение этих критериев, зачастую даже противопоставляя их друг другу. Свои цели важно сравнивать либо с целями, которые мы ставили себе в прошлом периоде (то есть отталкиваться от наших собственных сравнимых результатов like-for-like), либо с аналогичным показателем у ведущего конкурента или прототипа. Прототип – это, как правило, интернациональная или зарубежная компания, давно развивающаяся или лидирующая в вашей отрасли. В частности, можно отталкиваться от упомянутого критерия производительности в виде выручки на сотрудника.

Второе – планирование времени. С этой точки зрения для всех видов деятельности, которые предполагают циклические операции, четко сформулирован стандарт. И рано или поздно компания приходит к нормированию труда, для того чтобы контролировать трудоемкость выполнения определенных видов задач. Естественно, это работает в тех случаях, когда мы говорим о стандартизуемой деятельности. Например, о сетевой рознице, где мы знаем, какую площадь должен обслужить конкретный сотрудник в том или ином отделе. В производственных процессах еще проще – там нормирование деятельности, как правило, предполагается системой оплаты. Также это касается простых, повседневных форм сервиса (химчистка, прачечная и прочее), где мы нормируем время на определенные операции.

Исходя из производственного цикла в каждой компании выставляется стандарт деятельности. Обычно за основу берется деятельность так называемых best performers – сотрудников, которые показывают высокий уровень результативности. Мы отслеживаем объем их работы при выполнении определенного круга операций, умножаем на поправочный коэффициент (который учитывает средний уровень сотрудников), выставляем стандарт и обучаем под него весь персонал. Стандарт корректно устанавливать выше среднего, но существенно ниже лучшего результата.

И следующий шаг – привязка к данному стандарту зарплаты. Если на выполнение какой-либо операции мы закладываем определенное время, для сотрудника это оборачивается тем, что за фиксированное время он должен выполнить целевой объем работ. И поскольку мы знаем, что при такой загрузке сотрудник должен выдавать конкретный результат, мы оцениваем этот результат на тот или иной показатель. Либо, если работа сдельная, зная трудоемкость каждого процесса, можно предложить сотруднику почасовую или посменную оплату.

– Уместна ли разработка подобных стандартов для творческих видов деятельности?

– Конечно, подобных стандартов в творческих видах деятельности нет. Они относятся исключительно к деятельности, подразумевающей реальную стандартизацию, где можно выделить циклический набор операций, некую совокупность действий и наиболее эффективный способ их осуществления, связанный со спецификой выстраивания деятельности, потому что он существует по факту.

В творческих видах деятельности такая оценка не подойдет. В таких случаях ключевым параметром для нас становится не нормирование деятельности, а оценка результата, удовлетворяющего либо не удовлетворяющего руководителя. В качестве параметра для формирования уровня зарплаты имеет смысл использовать специфические для каждой деятельности частные критерии оценки этого результата (например, объем текста или число строк).

А поскольку в конечном итоге деньги выплачиваются за результат, руководителю в определенном смысле все равно, когда вы будете материал готовить, – хоть ночами. Все равно зарплату вы получите за него, а не за потраченное время. И в этом смысле задача повышения эффективности ложится уже на самого сотрудника. Если он ощущает потребность добиваться большего результата, то будет прикладывать к этому усилия. А задача компании – разве что выдать для этого инструменты: дополнительные варианты обучения, стажировки.

Отслеживать время и эффективность его траты, как правило, смысла не имеет. Хотя есть примеры, когда это носит характер управления самоконтролем – тоже своего рода обучения. Так, есть компании, которые побуждают сотрудников по итогам дня заполнять своеобразный самоотчет, в котором фиксируется, какое количество времени на какую задачу они тратят.

– Насколько такие способы результативны? Не получится ли, что сотрудник будет недостаточно откровенно заполнять подобные формы?

– Сотрудники действительно не всегда откровенно заполняют подобные формы. Но здесь вопрос не в инструментах контроля, а в его цели. Дело не в том, будет или не будет хитрить сотрудник, – мы не хотим ввязываться с ним в соревнование на то, кто хитрее. Мы заинтересованы в том, чтобы он демонстрировал результат.

И от следствий мы приходим к целям. Если сотрудник впоследствии говорит, что выполнение какой-то задачи для него нереалистично, начинаем разбираться, где и на что именно будут потрачены дополнительные ресурсы времени. Но если есть цель и завязка этой цели на обратную связь от компании (в виде зарплаты), сразу возникает желание поработать дополнительно, а не валять дурака. Таким образом, ключевой инструмент повышения эффективности – самооценка.

Резюмируя, следует упомянуть также о важности обратной связи, самого факта отслеживания ключевых показателей. Если мы не сформулировали сотрудникам формат результата, который хотим получить, не наблюдаем, как они работают, и не отслеживаем, что они выдают в результате, сделали ли они это к заявленному сроку или за определенное время (в особенности это характерно для обеспечивающего персонала), то у сотрудников нет повода быть более эффективными, поскольку они сами не видят своей результативности. И тогда речи об эффективности быть не может.  

Санкт-Петербург

У партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №27 (425) 13 июля 2009
    Экология
    Содержание:
    Пока дышится

    В Санкт-Петербурге собираются построить мусоросжигательные заводы. Но их не построят. Или построят, только горожане об этом не узнают

    Реклама