Приобрести месячную подписку всего за 350 рублей
Самое интересное за месяц с комментариями шеф-редактора. То, что нельзя пропустить!

Работа над ошибками

2009

Кризис испытал на прочность стратегии, которые были у компаний к моменту его начала, и проверил эффективность стратегического управления. Многие этой проверки не выдержали

Работая не один год в управленческом консалтинге, невозможно не обратить внимание на тот факт, что с началом кризиса спрос на услуги по разработке и формализации стратегии заметно увеличился. Если раньше требовалось прикладывать значительные усилия, чтобы объяснить клиенту необходимость решения стратегических вопросов, то не прошло и двух месяцев с момента «официального» начала кризиса, как количество обращений с просьбой помочь в разработке стратегии выросло в разы.

По вопросам стратегии и стратегического управления написаны без преувеличения тонны книг, и за время кризиса их не стало меньше. Казалось бы, про стратегию все всё знают, но интерес к этой теме не уменьшается. Связано это с тем, что стратегия оказывает максимальное влияние на эффективность организации. Важно понимать, что стратегия – это не какой-то суперважный или суперсложный документ, который нужно долго и сложно разрабатывать. Стратегия у компании существует даже тогда, когда менеджмент предприятия об этом не подозревает.

Невроз руководителя

Реализованная стратегия компании отражает ментальную модель ее руководителя. В одном из источников есть фраза: «Организация – это отражение невроза ее руководителя». В части стратегических решений это эмпирически многократно подтверждено. Фундаментальные причины кризиса кроются не в коллапсе ипотечной системы США, не в кризисе ликвидности на мировом рынке – все это следствия; истинные причины нужно искать в корпоративных стратегиях, в моделях принятия решений, которыми пользовались топ-менеджеры корпораций, которые являются market-maker’s – «делателями рынка». Известный экономист Ричард Кох в свое время утверждал: «Внимание высшего руководства занято участием в мегапоглощениях и других крупных событиях на рынке капиталов, а не обслуживанием клиентов бизнеса. Сегодняшние менеджеры разрушают намного больше стоимости, чем создают».

Кризис испытал на прочность стратегии, которые были у компаний к моменту его начала, и проверил эффективность  стратегического управления

Означает ли это, что организация становится заложником таланта своего руководителя и нет никакой надежды вырваться за границы привычной ментальной модели? Совершенно не обязательно. Правда, для этого понадобятся дополнительные усилия, так как существующие модели принятия решений, такие удобные и привычные, необходимо осознать и оценить с точки зрения соответствия объективной реальности, «данной нам в ощущениях».

По сути своей, если отбросить все разнообразие терминологии теорий и школ, стратегия сводится к простым ответам на простые вопросы. Ответы на первые два – что мы делаем и для кого мы делаем – позволяют сформулировать область, в которой мы будем искать точки роста компании – места, где сочетание факторов благоприятствует развитию предприятия. Ответы на вопросы, чем мы лучше других и чего мы делать не должны, позволят ограничить поиски конкурентного преимущества компании – факторов, благодаря которым клиент предпочтет продукцию нашей организации.

Собственно, выбор стратегии и сводится к выбору этих двух параметров – точек роста и конкурентного преимущества. И ключевым словом здесь является выбор. В выборе состоит фундаментальное отличие стратегии от долгосрочных планов. Ибо стратегия предполагает, что мы рассмотрели альтернативы и от каких-то из них отказались, как бы привлекательны они ни были.

Эффект домино

Предвижу возражения: говорить о выборе легко, а вот попробуй его сделать. Но разве кто-нибудь обещал, что это будет легко? Если бы все было так элементарно просто, за что брали бы деньги консультанты по стратегии?

Базовое противоречие экономики никто не отменял: потребности по-прежнему безграничны, а ресурсы все более и более ограничены. А в условиях кризиса и посткризиса это противоречие еще больше обостряется и преимущество получает тот, кто лучше (читай – эффективнее) сумеет распорядиться ресурсами и сманеврировать.

Напомню, что стратегия пришла в менеджмент из военного искусства, в котором хорошо известно: вне зависимости от того, наступаешь ты или обороняешься, концентрация усилий на ограниченном пространстве дает максимальный результат, а стратегический успех определяется контролем над важнейшими точками и скоростью маневра.

В ситуации общего роста рынков, когда предоставляются все новые и новые возможности, сложно, практически невозможно удержаться от соблазна реализовать эти возможности, даже если они слабо связаны с основной компетенцией компании. Но пришли годы «тощих коров», а кризис – суровый учитель. Он подкосил в первую очередь две категории бизнесов: первые так уверовали, что рост будет продолжаться и продолжаться, что у них, по военной терминологии, «тылы отстали»; вторые нарушили системный принцип необходимого разнообразия, попав в зависимость от единственного клиента или поставщика (или узкой группы). И те и другие оказались очень ограничены в возможностях маневра ресурсами и своим падением породили эффект домино.

Фокусируйся и не умри

Cтратегическая фокусировка балансирует между требованиями необходимого разнообразия и концентрации. Подавляющее большинство экономических школ выделяют три уровня стратегии. В частности, британские авторы Джерри Джонсон, Кивена Шоулз и Ричард Уиттингтон считают, что первый уровень – корпоративная стратегия – относится ко всей организации, ее реализация увеличивает стоимость различных частей (бизнес-единиц) компании. Корпоративная стратегия должна соответствовать ожиданиям собственников и фондового рынка. Ее можно сформулировать как открытое или косвенное оглашение миссии организации – миссии, отражающей такие ожидания. Четкая формулировка корпоративной стратегии важна, поскольку она служит основой других стратегических решений.

Второй уровень – бизнес-стратегия, которой определяются направления успешной конкуренции на отдельных рынках. Оговаривается, какие товары или услуги продавать, на каких рынках и как получить преимущество перед конкурентами для достижения целей организации. Тогда как корпоративная стратегия касается решений об организации в целом, решения бизнес-стратегии должны быть привязаны к стратегической бизнес-единице.

Третий уровень стратегии – операционный. Операционные стратегии определяют фактические пути реализации корпоративных и бизнес-стратегий составными частями организации на основе имеющихся ресурсов, процессов и персонала. Очень часто успех бизнес-стратегии в большой степени зависит от принимаемых решений или деятельности на операционном уровне. Поэтому большое значение имеет интеграция операционных решений и операционной стратегии.

Связь между общей стратегией и операционными аспектами организации важна по двум причинам. Во-первых, если операционные аспекты не согласованы со стратегией, то независимо от того, насколько тщательно проработана стратегия, она не будет успешной. Во-вторых, подлинного стратегического преимущества можно добиться именно на операционном уровне.

Каждому уровню стратегии соответствуют свои технологии, объекты управления и источники конкурентного преимущества. Именно взаимодействие корпоративной и бизнес-стратегии должно обеспечить баланс между фокусировкой на целевых клиентских сегментах и необходимой диверсификацией, обеспечивающей достаточное разнообразие.

Дилеммы стратегии

Гуру в области стратегического менеджмента признают, что теоретически концепции корпоративной стратегии обоснованы значительно хуже, чем стратегия бизнес-единицы, не говоря уже о прикладном аспекте. Дилемма корпоративной стратегии состоит в том, что, с одной стороны, чем сложнее и разветвленнее структура корпорации, тем больше информации теряется, тем медленнее и менее эффективно принимаются решения. «Продуктивность многопрофильной корпорации сдерживается синдромом раскола, обособленности и едва уловимыми механизмами неприятия, отказа, игнорирования информации о состоянии рынка, которые подтачивают корпорацию изнутри», – отмечает Ричард Кох. Любой человек, проработавший сколько-нибудь длительное время в крупной корпорации, подтвердит справедливость этого утверждения. С другой стороны, укрупнение компании позволяет, бесспорно, получить эффект масштаба за счет, например, консолидации обеспечения и/или снижения процентной ставки по кредитам.

Недостатки многопрофильных корпораций связаны с распределением власти в их структуре, обработкой информации и процедурами принятия решений. Преимущества централизации определяются исключительной ключевой компетенцией компании (core competence) – именно ключевая компетенция обеспечивает построение экономически оправданных моделей консолидации.

Подход к построению корпоративной стратегии на основе модели ключевой компетенции известен достаточно давно. Основная трудность реализации этой модели состоит в том, что на сегодня недостаточно хорошо проработаны технологии выявления и формализации корпоративных стратегий. Источник эффективности корпоративной стратегии – способность консолидировать корпорацию вокруг ключевой компетенции, направленной на предоставление потребителям уникальной потребительской ценности.

Компетенция, как бы хороша она ни была, только тогда способна создавать дополнительную стоимость компании, когда на ее основе может быть создана потребительская ценность. Само по себе наличие каких-либо уникальных навыков ценности не представляет.

Задача для СБЕ

Решение задач по созданию потребительской ценности, формированию конкурентного преимущества ложится на плечи стратегических бизнес-единиц (СБЕ) – отделы организации, для товаров или услуг которых существует отдельный внешний рынок. Несмотря на кажущуюся простоту, на практике решения по вопросам выделения СБЕ в компании не всегда так очевидны. Особенно это сложно в компаниях, предлагающих сложный, многоформатный продукт.

Приведем короткий пример: есть некая компания, которая предоставляет населению несколько продуктов – услуги кафе, продажу кондитерских изделий, свежевыпеченных хлебобулочных изделий. Причем реализация осуществляется территориально на одном месте. Возникает вопрос: сколько в данном случае бизнес-единиц? Правильный ответ – три, у каждой из которых свой клиент, свои конкуренты. Отказ от выделения какой-либо СБЕ приведет к тому, что это направление станет второстепенным и начнет терять конкурентное преимущество, превратившись в дополнительную услугу.

Стратегия бизнес-единицы (бизнес-стратегия) предполагает, что мы определяем, какой продукт на каком рынке предстоит реализовывать, кто из всего богатства вариантов станет нашим целевым клиентом и чем мы будем лучше наших конкурентов.

Выбор целевого клиента – основа всей дальнейшей разработки стратегии. Если мы не можем ответить себе на вопрос, кто наш клиент, нам придется подстраиваться под всех обратившихся в компанию, распыляя таким образом ресурсы (ибо клиент всегда прав), или терять целевых клиентов, так как менеджеру отдела продаж показалось, что это «не наш клиент». Целевой клиент, его тип потребления определяют источники конкурентного преимущества, которые мы должны создать у себя в компании.

Утверждение справедливо и в обратную сторону – конкурентное преимущество, основанное на ресурсах компании, ограничивает выбор целевого клиента. Если мы создаем уникальный продукт, то не стоит ожидать, что его оценит массовый рынок: какой бы высокий уровень сервиса мы ни предоставляли, всегда найдется большое количество клиентов, которые не готовы переплачивать за сервис выше стандартного.

Если мы работаем на недифференцированном рынке, то у нас есть только один источник конкурентного преимущества – операционное превосходство, или лидерство по издержкам. Если мы не можем его обеспечить, то необходимо найти сегмент, для которого наш продукт будет ценнее, несмотря на более высокую стоимость. Если такого сегмента мы не нашли или он не обладает достаточной емкостью, нужно поставить вопрос о ликвидации или глубокой реорганизации СБЕ, и это уже вопросы уровня корпоративной стратегии.

Определить точки роста

Все многообразие бизнес-стратегий можно свести к двум базовым классификациям: стратегия «продукт – рынок» и стратегия поведения с клиентом. Автором классификации стратегий «продукт – рынок» является Игорь Ансофф. Его матрица очень хорошо известна менеджерам, особенно та часть, которая посвящена базовым стратегиям роста. Базовые стратегии спада менее известны, но в период кризиса они стали более востребованными. Матрица Ансоффа позволяет формализовать ответ на вопрос, где находятся наши точки роста, и оценить риски выбора.

Из классификаций конкурентных стратегий (стратегий работы с клиентом) наиболее удобной, на мой взгляд, является классификация, предложенная Майклом Трейси и Фредом Вирсема. Развивая идею Майкла Портера, они выделили три источника конкурентного преимущества: лидерство по продукту (упор делается на качество и функциональные характеристики, имидж при этом – лучший продукт), близость к клиенту (упор делается на удобство покупки, широкий ассортимент, CRM и сервис, имидж при этом – нам доверяют) и операционное превосходство (лидерство по издержкам, упор делается на цену и качество, имидж при этом – выгодная покупка).

Сформулированные в процессе стратегического анализа альтернативы проверяются на соответствие следующим предпосылкам и ограничениям: отдача на вложенный акционерный (либо иной инвестированный) капитал, которая должна быть приемлема для инвесторов; создание потребительской ценности, значимой для клиентов на протяжении длительного времени; ресурсные ограничения на основе компетенций корпорации.

Ни один из этих пунктов не является более значимым по отношению к другим. Создание компетенции на основе умозрительно выбранной потребительской ценности может оказаться весьма дорогостоящей, а иногда и вовсе невыполнимой задачей, а имеющиеся в корпорации компетенции могут не создавать потребительской ценности. Либо комбинация компетенций и потребительской ценности может не давать необходимой отдачи на вложенный капитал.

Если в результате проведенного анализа выяснится, что корпорация не может обеспечивать соблюдение (подчеркиваю: одновременное соблюдение) этих трех критериев, нужно принимать решение о целесообразности владения входящими в нее СБЕ.

Выбранные альтернативы необходимо формализовать с помощью любого из известных инструментов. Лично мне нравится инструмент, предложенный Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, – Balanced Scorecard. Предложенная ими методология – достаточно полный, системный и в то же время простой и наглядный инструмент моделирования целевой структуры организации.

Нужно всегда помнить, что за самыми сложными иноязычными терминами и определениями всегда стоят простые повседневные действия, что стратегия не является уделом крупных компаний и «высоколобых» менеджеров. Стратегия – это набор критериев, ориентируясь на которые, мы принимаем повседневные решения, это такой же объект управления, как финансы, персонал и другие ресурсы и структуры.

Кризис испытал на прочность стратегии, которые были у компаний к моменту его начала, и проверил эффективность стратегического управления. Многие этой проверки не выдержали. Но в то же время ряд компаний за период кризиса выросли в два, четыре, а самые выдающиеся – в десять раз. За счет чего? В первую очередь за счет того, что их система стратегического управления позволила быстро определить точки роста и, что самое важное, быстро переориентироваться и сконцентрироваться на создании конкурентного преимущества, наиболее выгодного для этих точек роста и подкрепленного реальными ресурсами компании.

И все они прошли через те этапы, которые описаны выше: поиск возможных стратегических альтернатив, определение целевых клиентов, выбор источников конкурентного преимущества. У каждой из них наиболее сложным этапом был выбор из нескольких альтернатив.  

Санкт-Петербург

 

«Эксперт Северо-Запад» №44 (441)
Подписаться на «Эксперт» в Telegram



    Реклама




    Струйная печать возвращается в офис

    Обсуждаем с менеджером компании-лидера в индустрии струйной печати

    Когда безопасность важнее цены

    Экономия на закупках кабельно-проводниковой продукции и «русский авось» может сделать промобъекты опасными. Проблему необходимо решать уже сейчас, пока модернизация по «списку Белоусова» не набрала обороты.

    Новый взгляд на инвестиции в ИТ: как сэкономить на обслуживании SAP HANA

    Экономика заставляет пристальнее взглянуть на инвестиции в ИТ и причесать раздутые расходы. Начнем с SAP HANA? Рассказываем о возможностях сэкономить.

    Аквапарк на Сахалине: уникальный, всесезонный, олимпийский

    Уникальный водно-оздоровительный комплекс на Сахалине ждет гостей и управляющую компанию

    Армения для малых и средних экспортеров

    С 22 по 24 октября Ассоциация малых и средних экспортеров организует масштабную бизнес-миссию экспортеров из 7 российских регионов в Армению. В программе – прямые В2В переговоры и участие в «Евразийской неделе».


    Реклама