Оборотная сторона стабильности

Русский бизнес
Москва, 11.10.2010
«Эксперт Северо-Запад» №40 (486)
Виктор Адамов: «Проблемы роста – это даже благо для компании. Гораздо сложнее справиться со стагнацией»

Рынок торговли стройматериалами просел вслед за строительным, тем не менее он избежал громких провалов отдельных игроков, во многом благодаря тому, что его развитие было не закредитовано. Строительный торговый дом «Петрович» – не исключение: бурное развитие компании в последнее десятилетие осуществлялось за собственный счет. В этом году «Петрович» направил основные средства уже не в расширение, а в оптимизацию бизнес-процессов. За счет этого компания намерена в следующем году увеличить объем выручки минимум на 15%. Зачем «Петровичу», одному из ведущих игроков рынка, понадобилось уходить в эконом-сегмент и почему для роста ему жизненно необходимы «неформатные сотрудники», «Эксперту С-З» рассказал исполнительный директор СТД «Петрович» Виктор Адамов.

– Строительный рынок постепенно восстанавливается после кризиса. Произошли ли заметные изменения в оптово-розничной торговле строительными материалами?

– Действительно, в строительной отрасли наметилась положительная динамика. В первую очередь оживает загородное строительство. Неплохо обстоят дела у застройщиков жилой недвижимости: на этом рынке наблюдается весьма привлекательный баланс. То есть предложений достаточно, причем цены продавцы пока не поднимают, а покупатели смелее совершают сделки, понимая, что застройщики такие цены бесконечно держать не будут. Хуже ситуация с коммерческой недвижимостью. Здесь движения почти нет.

В целом же мы ожидаем роста около 15% по сравнению с 2009 годом. Большинство компаний стараются строить быстро, так как ощущение непредсказуемости не проходит, и если раньше можно было на некоторое время приостановить процесс, то теперь нужно строить, пока покупатели готовы платить. Во многом благодаря этому нынешний год получился таким динамичным, но нет уверенности, что так будет и в 2011-м.

Что касается нашего рынка, то его структура почти не изменилась. Основные игроки выдержали кризисный натиск – во многом благодаря тому, что не были закредитованы и почти все развивались на собственные средства.

Инвестиции в лояльность

– Ваша клиентская база осталась прежней?

– По большому счету, да. Наши основные клиенты – небольшие компании, которые оказывают услуги по ремонту квартир частным клиентам. Мелких компаний, занимающихся небольшими подрядами или госзаказами, много. Однако обозначился и новый тренд: если раньше весомая доля продаж приходилась на бригады, приобретавшие материалы для выполнения заказа, то теперь растет число покупателей – частных лиц. Я бы назвал их полупрофессионалами. Это представители среднего класса, которые инвестируют в строительство загородной недвижимости, но не доверяют закупку стройматериалов подрядчикам, а предпочитают делать это самостоятельно. Они глубже вникают в процесс строительства и сами выбирают материалы.

Наверное, причина подобного поведения в том, что сейчас у этих людей больше свободного времени, чем до кризиса, когда приходилось работать с 200-процентной отдачей и проводить по 12 часов в офисе. Их рабочий ритм стал более размеренным, вот они и используют это время для обустройства быта.

– Но основной акцент вы все же делаете на профессиональных строителей?

– Я бы сказал, что ядро нашей аудитории – прорабы, которые самостоятельно выбирают материалы, и 50% наших товаров мы доставляем по телефонным заказам, поступающим в call-центр. Конечному потребителю наша розница не очень интересна с точки зрения полноты ассортимента: в этом плане на рынке есть более конкурентные предложения по отделочным материалам и интерьерным позициям. Мы стараемся держать сбалансированный ассортимент по соотношению «цена – качество» и расширять его не планируем.

На сегодня перед компанией стоит другая задача – усовершенствовать технологию работы с основной аудиторией. Как правило, постоянным клиентам нет необходимости к нам приезжать, так как они хорошо ориентируются в ассортименте. Кроме того, издан первый каталог, позволяющий составлять заказ дистанционно. Со своей стороны, мы должны увеличить скорость обработки заказа и доставки, добиться того, чтобы стандартные операции, такие как сбор крепежей и других мелких деталей, занимали не более 20-30 минут. Это операционные процессы, для оптимизации которых необходимы инвестиции в инфраструктуру, современное оборудование и программное обеспечение. На эти цели мы уже потратили около 3 млн евро, примерно столько же еще намерены инвестировать.

– Наряду с оптово-розничной торговлей вы развиваете выпуск стройматериалов. Эта продукция реализуется только через вашу сеть или идут поставки и в торговые точки конкурентов?

– Это полноценное направление нашей деятельности, оно не ориентировано исключительно на торговый бизнес. Другой вопрос в том, что наша сеть – гарантированный рынок сбыта для производства, и продажи только через свои магазины обеспечивают ему точку безубыточности, а иногда приносят неплохую прибыль. Тем не менее ту же арматурную сетку мы поставляем и в другие торговые сети.

Конкуренция в нашей отрасли весьма жесткая, но она носит цивилизованный характер, нет никакой подковерной борьбы, многие руководители знакомы лично. В качестве поставщика продукции компания «Петрович» на равных условиях конкурирует за присутствие в ритейле. Наше преимущество лишь в том, что опыт торговой компании позволяет грамотно выстраивать политику по работе с сетями, добиваться их лояльности. Ведь они от нас требуют того же, что и мы от своих поставщиков: оперативности, качества, работы с рекламациями, гарантированной доходности.

– Наличие собственной площадки для сбыта продукции не расхолаживает производственный сектор?

– В этом как раз трудность: бывает сложно убедить своих специалистов по закупкам в том, что к нашему производству нужно относиться даже строже, чем к конкурентам. Не всегда верно в этой ситуации руководствоваться утверждением: «Мы одна компания и должны поддерживать друг друга». Помощь, конечно, должна быть, но такая, чтобы наша продукция оставалась конкурентоспособной, а мы порой начинаем уступать по качеству именно из-за таких тепличных условий. Уверенность в том, что свои-то нашу продукцию в любом случае купят, расслабляет. Эту проблему необходимо решать.

– Вы открыли новое направление деятельности – аренду строительного оборудования – в самый разгар кризиса. Насколько это было своевременно?

– Эти инвестиции не носили такого масштаба, который способен повлиять на финансовое состояние компании в целом. Нет никаких рисков в том, чтобы выделить 1,5 млн рублей на новое направление, которое, может быть, не принесет больших денег, но способно создать дополнительную ценность. Аренда оборудования – яркий пример: услуга востребована клиентами, но 50-100 тыс. рублей прибыли в месяц, которые она приносит, – не значимый для нас доход. Главным же направлением остается оптово-розничная торговля, сюда же мы направляем и основные инвестиции.

– Вы провели рекламную акцию, впервые на петербургском рынке распространив промо-материалы на таджикском языке. Какова ее эффективность?

– Летом действительно были выпущены рекламные листовки на таджикском. В них мы информировали, что в call-центре «Петровича» покупатели из Узбекистана и Таджикистана могут получить консультации и заказать товар на родном языке. Количество звонков пока нельзя назвать очень значительным, но оно стабильно: в день принимаем по нескольку десятков заказов на узбекском и таджикском. Надо сказать, что эта категория покупателей в последнее время стала активнее, им все чаще доверяют процесс закупок. Кроме того, нестандартный рекламный ход по оказанию такой услуги широко освещался в прессе. Так что это был еще и хороший PR-повод.

Вернуть драйв

– Последние годы компания развивалась быстрыми темпами. Возникали неизбежные при этом кадровые проблемы, сложности с управляемостью?

– Подобные проблемы возникают у всех, кто растет, и большая часть из них вполне предсказуемы. В частности, мы, находясь в фазе активного развития, столкнулись с тем, что нам не хватает знаний. Как и все, учились на собственных ошибках, хотя и прибегали к различным тренингам. И так как не было сомнений, что компания будет расти и дальше, стало ясно: мы так и будем набивать шишки, если не возьмемся за обучение кадров.

Было решено открыть корпоративный университет, основная задача которого – подготовка управленческих кадров для компании. А сейчас в нем есть обучающие программы и для среднего, линейного персонала. Университет работает третий год, для каких-то дисциплин приглашаются тренеры со стороны, что-то читаем сами. Одно из основных преимуществ внутрикорпоративного обучения – оно строится на основе опыта самой фирмы, это не оторванная от реальности теория. Часто сотрудники задают такие вопросы, после которых ты меняешь что-то в деятельности компании. В итоге не всегда можно однозначно сказать, кто кого учит.

– Вложения в обучение персонала сопряжены с определенным риском: сотрудник, получив знания, может покинуть компанию, и деньги, в него вложенные, не окупятся.

– В нашем случае есть возможность карьерного роста. Около 60% прошедших обучение действительно успешно двигаются по карьерной лестнице. И даже те 40%, кто остается на занимаемых должностях, по-другому начинают воспринимать корпоративные стандарты компании, ее внутреннюю культуру. Наиболее способных и амбициозных управленцев направляем на дальнейшее обучение за счет компании. Мы инвестируем в развитие персонала около 300 тыс. евро в год и снижать планку не намерены. Если предприятие достигает определенных финансовых показателей, значит, все затраты окупаются.

– Многие топ-менеджеры или собственники сознательно отказываются от дальнейшего роста, опасаясь потерять управляемость бизнеса.

– Мы тоже прошли через это: возникало ощущение, что все расползается и ты мало что уже контролируешь, ничего не успеваешь. Но проблемы роста – как раз хорошие проблемы. Это драйв. Ты можешь работать с огромной отдачей и при этом понимаешь, что двигаешься вперед, и, главное, постоянно видишь результат. Гораздо сложнее, когда компания входит в стадию стабильности, как у нас сейчас. С точки зрения мотивации, трудностей здесь больше: если раньше каждый понимал, как его усилия влияют на общий результат, то теперь, когда работает налаженный механизм и позиции на рынке прочные, любое твое мегаусилие изменяет общее положение компании на полпроцента, но ты даже этого не видишь. Одна из наших основных задач – переломить данную ситуацию.

– Каким образом?

– Мы видим несколько направлений, в которых нужно работать, хотя, конечно, на все вопросы, связанные со стагнацией, ответов еще нет. В 2010 году мы отчасти скорректировали кадровую политику, на ведущие позиции принимаем немало специалистов со стороны, готовых что-то доказывать, имеющих свой взгляд на бизнес. В определенный момент сотрудники, долго проработавшие в компании, стали напоминать близнецов: мы и думаем, и воспринимаем происходящее в компании и на рынке одинаково. Нужно, чтобы появились люди, мыслящие несколько не в нашем формате. Они не зажаты в рамки корпоративной культуры и не скажут: «Так делать нельзя, потому что в компании так не делалось никогда». Конечно, процесс болезненный – некоторые вопросы таких сотрудников кажутся странными: мы прежде и не задумывались над многими вещами, на которых они делают акцент.

Второй вариант – развитие в регионах. Открывая представительство на Северо-Западе, мы направляем туда сотрудников из головного офиса. С одной стороны, важно, чтобы в регионе не только присутствовал бренд «Петрович», но и внедрялась корпоративная культура, наши стандарты. А это способны сделать только кадры, не первый год работающие в компании. С другой – сотрудники, которые в Петербурге находились под руководством безусловных лидеров и не могли в полной мере проявить себя, получают возможность раскрыться.

На другой уровень

– Вы запустили новый торговый проект – «Уровень». Не составит ли он конкуренцию «Петровичу»?

– Конкуренцию мы бы хотели видеть только в одном ключе – в соревновательном эффекте для обеих сетей: возможно, успехи команды нового проекта подстегнут и персонал «Петровича». Что же касается рыночной конкуренции, то «Уровень» будет развиваться в формате дискаунтера. Основная задача проекта – сделать рынку предложение, отличное от того, что представляет собой «Петрович». «Петрович» – стандартизированная компания с устоявшимися ассортиментом и ценами. В «Уровне» будет другая ассортиментная и ценовая политика, более гибкая и демократичная, что позволит нам конкурировать с небольшими строительными базами. Перетекания клиентов из одной сети в другую не произойдет, так как у них разные целевые аудитории. В перспективе «Уровень» мы планируем развивать по схеме франчайзинга. Сейчас прорабатываем этот вопрос, зимой будем заниматься им вплотную.

– Чем будет привлекательна франшиза «Уровня»? Понятно, что в случае с «Петровичем» речь бы шла об известном на рынке имени...

– Как раз «Петровича» мы ни в коем случае не можем рассматривать как франчайзинговый проект, так как его основной стержень – корпоративная культура и стандарты, рисковать которыми, передавая модель бизнеса в другие руки, нельзя. «Уровень» же благодаря «Петровичу» получит привлекательные цены от поставщиков, а этого не может позволить себе ни один игрок в эконом-сегменте. К ним продукция приходит, как правило, через нескольких посредников. Такие цены мы можем транслировать и на владельцев франшиз, а в свою очередь – получать дополнительный охват территории и выгоду как франшизодатели. В первый год рассчитываем запустить не более пяти таких проектов, чтобы прочувствовать технологию, обрести необходимый практический опыт. 

Санкт-Петербург

Когда работает налаженный механизм и позиции на рынке прочные, любое твое мегаусилие изменяет общее положение компании на полпроцента, но ты даже этого не видишь

У партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №40 (486) 11 октября 2010
    Забастовки в Европе
    Содержание:
    Ультиматум Рена

    Еврокомиссия разработала ряд мероприятий, направленных на предотвращение финансовых кризисов, которые вынуждают правительства стран ЕС сокращать расходные статьи бюджетов. Однако эти меры вызывают ожесточенное сопротивление профсоюзов

    Реклама