Эффект масштаба и синергии

Экономика Северо-Запада
Москва, 18.06.2012
«Эксперт Северо-Запад» №24-25 (571)
Вадим Тер-Исраелян: «Нам еще предстоит осознать, какой компанией хочет быть „Оркла Брэндс Россия“, – только ли кондитерской, тем самым ограничив свой структурный рост, или компанией по производству пищевых продуктов»

Фото: «Оркла брэндс Россия»

Кондитерское объединение «Фабрика имени Н.К. Крупской» («Крупская») – частый гость в рейтинге 250 крупнейших компаний Северо-Запада, ежегодно составляемом аналитическим центром журнала «Эксперт Северо-Запад». Год назад фабрике не хватило совсем немного, чтобы попасть в рейтинг, составлявшийся по итогам 2010-го. Однако очевидно, что по итогам 2011 года «Крупская», а точнее, компания «Оркла Брэндс Россия», в которой Фабрика имени Н.К. Крупской является головным предприятием, вновь войдет в Toп-250.

Подобный оптимизм основан как на росте бизнеса, так и на том, что в прошлом году успешно завершено объединение кондитерских фабрик «Крупская» и «СладКо». Головной офис «Оркла Брэндс Россия» разместился в Петербурге. В интервью «Эксперту С-З» генеральный директор объединенной компании Вадим Тер-Исраелян размышляет о том, как будет развиваться кондитерский рынок России и какими будут темпы роста бизнеса компании в целом и ее петербургского филиала в частности.

Мыслить как одна компания

– Больше года назад вы анонсировали объединение двух кондитерских предприятий – Фабрики имени Н.К. Крупской в Санкт-Петербурге и «СладКо», включающего в себя производственные активы в Ульяновске и Екатеринбурге. Можно ли сказать, что процесс успешно завершен?

– Да, де-юре мы объединились – с января текущего года все активы норвежской компании Orkla в России являются структурными подразделениями единой компании «Оркла Брэндс Россия». Если рассматривать аналогичные сценарии слияния компаний, то мы сравнительно быстро провели этот процесс, который обычно длится от полутора до двух лет. Очень важно было совместить продажи и логистические схемы, но самое главное – объединить культуру компаний. Философия Orkla подразумевает мультилокальную модель построения бизнеса: компании, покупаемые внутри одной страны, сохраняют самобытность. То есть это не мультинациональная модель, когда акционеры привносят некие общие корпоративные стандарты и управленческие решения.

При этом естественно, что мультилокальность не должна нивелировать отношение сотрудников к базовым корпоративным принципам. Мы стали мыслить как одна компания, у нас единые цели и подходы к бизнес-процессам. Удалось ли полностью завершить процесс? Нет конечно, ведь культуру и философию изменить очень сложно, и это будет продолжаться. Но основные вехи уже пройдены. Параллельно работаем над выстраиванием более логичной структуры производства. Некоторые наши фабрики производят практически одинаковые продукты. Объединение должно дать эффект масштаба и синергии, о котором мы, собственно, и заявляли, когда начинали объединение.

Менеджмент новой компании организован достаточно стандартно: генеральный директор и функциональные директора. Головной офис расположен в Петербурге, на Фабрике имени Н.К. Крупской. Санкт-Петербург – второй после Москвы крупнейший рынок России, Екатеринбург – третий. То есть мы занимаем ведущие доли рынка в двух из трех крупнейших городов России.

Что касается Северо-Запада, то его мы считаем своим домашним рынком, поэтому в регионе нет территории, которая нам была бы неинтересна. На первом месте, конечно, Петербург, где мы работаем более 70 лет, занимаем крупнейшую долю рынка и никому не собираемся ее уступать. В целом Северо-Запад России выбран акционерами как важный стратегический регион. Помимо бизнес-интересов (один из крупнейших рынков, высококвалифицированная, интеллектуальная, эрудированная рабочая сила) высока и эмоциональная оценка: норвежский бизнес традиционно тяготеет к северо-западным территориям России, наши акционеры влюблены в Петербург и всегда с удовольствием сюда приезжают.

– Насколько сопоставимы были «Крупская» и «СладКо» на момент объединения по объемам?

– Год назад «СладКо» было немного крупнее, но в настоящее время компании сопоставимы по объемам производимой продукции. «Крупская» росла структурно быстрее, приобретены такие предприятия, как «Петергоф», «Пекарь», «Азарт». Одновременно сбытовая программа «Крупской» встраивалась в уже отлаженные сбытовые связи кондитерского объединения «СладКо», которое изначально позиционировало себя как национального игрока на кондитерском рынке России. «Крупская» же была скорее региональным игроком. Нужно признать, что в рост «Оркла Брэндс Россия» в прошлом году большую лепту внесла «Крупская». В чем-то подобный рост объясняется агрессивностью выхода на национальный уровень – мы наполняли каналы сбыта. Но резко поднять продажи нам удалось в том числе потому, что продукция «Крупской» была хорошо известна в регионах. Просто прежде она поступала туда фрагментарно, а мы наладили постоянные поставки.

«Крупская» – одна из немногих компаний на рынке, сохранивших высокое качество продукции несмотря на постоянный рост цен на сырье. Удержать качество и при этом норму рентабельности, поверьте, в нынешних условиях очень сложно. Многие производители начинают закупать более дешевое сырье, пересматривают рецептуры. «Крупская» никогда не играла в оптимизацию рецептур, не шла на компромиссы с качеством. Видимо, это и сработало при выходе на новые рынки. Потребитель принял наш продукт, и мы в определенный момент даже оказались не готовы к возросшему интересу. Часто сталкивались с ситуациями, когда производственные мощности не могли обеспечить все потребности сбытовых каналов, и в том числе поэтому принято решение об инвестициях в расширение производства.

Вадим Тер-Исраелян sever_571_050.jpg Фото: «Оркла брэндс Россия»
Вадим Тер-Исраелян
Фото: «Оркла брэндс Россия»

– В «Крупской» копировали систему управления «СладКо»?

– Особой нужды в этом не было: «Крупская» на момент вхождения в Orkla была хорошо управляемой компанией. Мы лишь немного откорректировали ее корпоративную культуру. Дело в том, что «СладКо» всегда управлялся западным менеджментом и философия западного управления там была более сильна. Можно долго спорить, какой менеджмент лучше. Я, к примеру, сторонник именно западной управленческой культуры, прежде всего американской: моя карьера до Orkla развивалась именно в транснациональных американских корпорациях. Это прежде всего демократия – сотрудники общаются друг с другом без субординационных правил игры.

Кроме того, больше гибкости в управлении за счет передачи полномочий. Проблема чисто российских компаний – отсутствие делегирования. Руководители боятся передавать свои полномочия, а подчиненные боятся принимать делегированные решения. Мы научили людей брать ответственность на себя. Эффективная компания – это компания, растущая за счет не менеджеров, а лидеров. Мы часто говорим о том, что чересчур насыщены управлением. Но лидеров не хватает, поэтому надо выращивать их, причем на всех уровнях.

Рост двумя путями

– Как вы выстраиваете отношения с акционерами?

– Учитывая мультилокальность бизнеса, у нас большая свобода действий. В мультинациональных компаниях локальные офисы и генеральные директора ежедневно получают поддержку в операционной деятельности от головного офиса. В случае с Orkla локальная управленческая команда отвечает за все: за производство, инновации, коммуникации, найм. Четыре раза в год мы общаемся с акционерами на советах директоров, докладываем финансовые показатели и прочие вопросы.

– Но инвестиции поступают из головного офиса?

– Да, в рамках корпоративной стратегии развития. Но, к примеру, первоначально вопрос о приобретении того или иного актива перед акционерами ставит региональный менеджмент. Что касается инвестиций в модернизацию, то они необходимы по нескольким причинам. Во-первых, Orkla растет через приобретение локальных компаний, в том числе со старым производственным фондом. Поэтому возникает вопрос о необходимости модернизации сразу после приобретения актива. Во-вторых, несмотря на общую консервативность кондитерского рынка, в котором инновационные продукты, требующие полной замены оборудования, редки, мы всегда должны соответствовать общему развитию рынка, а значит, инвестировать в новые технологические линии. В настоящее время реализуем большой инвестиционный проект на Фабрике имени Н.К. Крупской и «Пекаре» по обновлению основных средств. Речь не идет о миллиардах: 15 млн евро в год – очень хорошие инвестиции для кондитерского предприятия. К примеру, современная линия, производящая шоколад, стоит 6-7 млн евро.

– Планируется ли приобретение новых активов?

– Orkla, как и любой современный бизнес, развивается двумя путями – через органический рост, то есть увеличение доли рынка за счет существующих компаний, и через структурное развитие, приобретение новых активов. Мы постоянно отслеживаем ситуацию на кондитерском рынке России. Здесь присутствует около 2 тыс. производителей (мы, к слову, входим в первую пятерку по объемам производства). Но большинство активов нам неинтересны: они просто копируют – производят более дешевые аналоги того, что выпускают крупные игроки. Покупать их – значит дополнять портфель ненужными объемами. Интересных инновационных компаний, которые находятся, скажем так, в свободном плавании, не так уж много. И мы, конечно, постоянно анализируем ситуацию.

При этом нам самим еще предстоит осознать, какой компанией хочет быть «Оркла Брэндс Россия», – только ли кондитерской, тем самым ограничив свой структурный рост, или компанией по производству пищевых продуктов. Есть много интересных предложений, которые не имеют отношения к сфере кондитерских продуктов. Мы рассматриваем и эти варианты.

Чуть выше рынка

– «Крупская» преподнесла сюрпризы по итогам прошлого года?

– Рост доли «Крупской» на российском рынке выше прогнозируемого – это самый большой сюрприз. Я доволен «Крупской»: она полностью оправдала наши ожидания по национальной экспансии. Достаточно большая работа проделана и по переформатированию портфелей артикулов кондитерского комбината «Пекарь», так как после объединения «Крупской», которая является владельцем этого предприятия, и «СладКо» мы получили два идентичных портфеля бисквитной продукции: «Счастливый день» («СладКо») и «Пекарь». При этом «Счастливый день» известен на федеральном уровне, «Пекарь» – скорее региональный продукт. Приняли решение объединить бренды в один – «Пекарь – Счастливый день», теперь посмотрим на результаты.

В этом году планируем вырасти чуть больше рынка. Правда, сложно понять, как растет кондитерский рынок. По моим оценкам, этот показатель составит от 10 до 14%, и если «Оркла Брэндс Россия» сможет его превысить, значит, развитие компании идет нормально. В целом рынок будут двигать инновации и смещение спроса в более дорогой сегмент. Основная фаза кризиса закончилась, и потребитель, пусть и медленно, возвращается к докризисному формату потребления.

– Какова в настоящее время структура кондитерского рынка России?

– По устоявшемуся определению, кондитерский рынок состоит из шоколадных, мучных и сахаристых изделий. 60% рынка в денежном выражении формируют шоколадные изделия: плитки, конфеты, конфеты в коробках и батончики. В свою очередь, в шоколадном сегменте наибольшую долю занимают плитки, которые останутся его хэдлайнером в среднесрочной перспективе. По итогам работы кондитерских предприятий в январе-апреле 2012 года можно сделать вывод, что быстрее всего будут расти шоколад и конфеты. Хотя, к примеру, в 2011-м рост обеспечили в основном мучные изделия. Это объяснимо: был посткризисный год, когда потребление сдвинулось в сторону более дешевой продукции.

Основная конкурентная борьба всегда идет в более дешевом сегменте: там попросту больше игроков. В среднеценовом и премиальном сегментах игроков меньше, но все они сильные. И работа в этих сегментах, как правило, предполагает дополнительные инвестиции в развитие брендов. Мы выбрали для себя развитие в верхнем среднеценовом и премиальном сегментах. Здесь конкуренция в краткосрочной перспективе будет усиливаться, потому что потребители по мере восстановления покупательной способности начинают приобретать более дорогие кондитерские изделия. Зайдя в любой супермаркет, вы можете увидеть большое количество продукции, продаваемой в рамках промоакций. И это тоже свидетельствует о росте конкуренции.

– «Крупская» тоже проводит подобные акции. Ощущаете отдачу от них?

– Отдачу в плане рентабельности – нет, но с точки зрения увеличения продаж – да. Обычно в период акции продажи увеличиваются на 15-20%. Понимаю тех, кто любит обычные сейловые распродажи, но признаюсь: я сторонник более креативных акций. Реализовать товар по сниженной цене – самое простое. Но можно и нужно проводить кросс-промоушен, продавая несколько видов продукции в одном наборе, давать покупателям возможность накапливать баллы, делать подарки за покупку. Иначе покупатель просто создаст у себя дома запасы твоей продукции, приобретенной по низким ценам. В этом, по сути, только одна радость – мы приучаем покупателя к нашей продукции, переманивая его у конкурентов.

– Многие производители жалуются на диктат розничных сетей…

– Те, кто жалуется на розничные сети, вероятно, не знают, как работают производители в западных странах, где успешность бизнеса во многом, если не во всем, зависит именно от розничных сетей. При этом розничные сети там отнюдь не более лояльны к производителям. Но там есть постоянный диалог между сетями и поставщиками под девизом «От конфронтации – к сотрудничеству». И мы уже ведем этот диалог в России. Если прежде мы приходили в сети и договаривались на уровне банальных скидок, то теперь идет совместная работа: что предпринять, чтобы совместно поднять наш рыночный сегмент? Сложно, но с сетями можно и нужно работать.

– Будете ли вы развивать сеть фирменных магазинов?

– Открою маленькую тайну: магазины, работающие под нашей вывеской, структурно не входят в «Крупскую». Это франчайзинг. Естественно, мы с нашими розничными партнерами заинтересованы в развитии бизнеса, тем более что видим огромный потенциал. Хотим подработать формат взаимодействия с магазинами для увеличения привлекательности, в частности поработаем над их внешним видом. Хотелось бы, чтобы магазины соответствовали высокому уровню корпоративной культуры, задаваемому «Крупской».

Современная трактовка брендов

– Продукция «Крупской» популярна в том числе благодаря сувенирной тематике. Коробки конфет «Русский музей», к примеру, часто покупают в качестве подарка made in Petersburg. Это направление останется?

– Я всегда считал, и теперь мое убеждение лишь укрепилось, что компаниям, работающим в Петербурге, чрезвычайно повезло. Северная столица отличается невероятной лояльностью ко всему, что производится на локальном уровне. Такой лояльности я не видел нигде. И, безусловно, важно, что петербуржцы не только покупают наши конфеты для себя, но и везут их в качестве подарков в другие города. Мы будем развивать это «культурное» направление, но однозначно не намерены плодить огромное количество наименований. У нас в портфеле на момент объединения было более 1,2 тыс. наименований – компания не может эффективно оперировать таким количеством артикулов. Но флагманские бренды, которые занимают большую долю в нашем портфеле, безусловно, останутся.

– Флагманские бренды – это прежде всего бренды, популярные со времен Советского Союза. Появятся ли новые, современные бренды?

– А есть ли в этом необходимость? Скажу честно: никто меня не убедил, что старые советские продукты хуже, чем современные. Когда Orkla покупает компанию, она приобретает в том числе старые бренды. Это история, культура, лояльность потребителей из поколения в поколение. И для меня зачастую новый бренд – это скорее современная трактовка уже существующего.

Важное условие – бренд не должен останавливаться в развитии, он должен расти вместе с потребителем. Оставляя эмоциональные очертания бренда, мы должны придать ему новое звучание. Поэтому «Крупская» модернизирует бренды. Хороший пример – «Мишка на Севере». Мы оставили его в классическом дизайне, в классическом формате. Но сделали упаковку в формате 3D, изменили коммуникацию, провели красивую рекламную кампанию, разработали мини-конфеты для молодого потребителя. Были, в том числе в самой компании, пессимисты, которые говорили, что, «омолодив» «Мишку на Севере», мы не добьемся успеха. Но результаты продаж превзошли все ожидания. Потребитель воспринял продукт, фабрика увеличивает производство этих конфет. В новом формате выпустили серию конфет в коробке «Вернисаж», «омолодили» «Тройку» – сделали современный интересный продукт.

Не вижу проблем в том, чтобы капитализировать компанию на том портфеле брендов, что есть. Новые бренды можно наплодить в большом количестве, но если вы выпускаете новый продукт, он не становится брендом. В него надо инвестировать, создавать эмоциональный посыл. Новые бренды будут появляться, но упор будем делать на исторически сильные.

– Вам не приходила в голову идея переименовать фабрику в Петербурге?

– Никогда в жизни. Конечно, кто-то может ассоциировать Фабрику имени Н.К. Крупской с неким коммунистическим наследием. Но мы проводили специальные исследования и выяснили: современная молодежь даже не знает, кто такая Надежда Крупская. При этом бренд «Крупская» работает, хорошо узнаваем, ассоциируется с высоким качеством продукции, в него вложены серьезные инвестиции. Так что мы и дальше намерены работать под этим брендом.

– Споры между производителями кондитерских изделий за право использовать тот или иной исторический бренд продолжаются?

– Да, мы весьма поднаторели в вопросах интеллектуальной собственности. При этом вокруг известных с советских времен кондитерских брендов происходит много непонятного. К примеру, «Аленка» – шоколад, который выпускали многие фабрики Советского Союза, но первыми его производителями (с 1965 года) были «Красный Октябрь» и Фабрика имени Н.К. Крупской. «Красный Октябрь» впоследствии вошел в холдинг «Объединенные кондитеры», предприятия которого сумели зарегистрировать права на большую часть советских брендов, хотя и не на все. К примеру, права на «Мишку на Севере» и «Белочку» принадлежат нам. С регистрацией товарных знаков сложилась странная ситуация, которая вызывает массу вопросов. Так, «Аленку» для «Красного Октября» Роспатент регистрирует, а «Крупскую Аленку» для Фабрики имени Крупской – отказывается. При этом регистрация товарного знака «Самойловская Белочка» для «Объединенных кондитеров» (Фабрика имени Самойловой) осуществляется без проблем.

В декабре 2006 года был принят Закон о введении в действие ч. 4 Гражданского кодекса, полностью посвященной интеллектуальной собственности. Одним из пунктов этого закона было закреплено право производителя, выпускавшего продукцию под определенным брендом до октября 1992 года, безвозмездно использовать его, даже если этот бренд зарегистрирован как товарный знак другим производителем. Однако еще до вступления в силу указанного закона данная норма была отменена. И теперь мы много времени проводим в различных инстанциях, отстаивая свое право продолжать выпуск продукции под советскими брендами, история производства которой нашими фабриками насчитывает не одно десятилетие.

Одновременно есть вопросы и по «Мишке на Севере». Товарный знак зарегистрирован на нас, а конкуренты выпускают просто «Мишку», но в упаковке, имеющей полярный дизайн. В общем, по интеллектуальной собственности предстоит еще много споров, если у участников процесса не возобладает здравый смысл и мы не станем решать проблемы в соответствии с общепринятой этикой ведения бизнеса. Если мы научимся обсуждать проблемы, возникающие между компаниями-производителями, на основе честного, открытого и прямого диалога и конкурировать не в судах, а на полках магазинов, то бизнес сделает шаг в сторону дальнейшего развития.

– Из-за этих конфликтов вы и вышли из профессиональной ассоциации «Асконд», хотя «Крупская» была в числе ее учредителей?

– Не только поэтому, хотя конфликты с другими членами «Асконда», фактически управляющими ассоциацией, сыграли свою роль. Участие в ассоциации должно приносить пользу бизнесу. Ассоциация должна обеспечивать справедливое отношение ко всем участникам, создавать понятные, прозрачные правила игры для индустрии. В реальности же мы наблюдаем ситуацию, когда один из членов ассоциации подает судебные иски и инициирует всевозможные разбирательства в отношении других. Но если есть отраслевое объединение, почему мы не можем договориться в рамках цивилизованного диалога? Оказалось, не можем. И осталось только одно – выйти из состава «Асконда». Что касается альтернативных отраслевых и межотраслевых союзов и ассоциаций, то мы открыты для обсуждения. И если увидим перспективы, идея участия в такой ассоциации имеет право на жизнь.

Оптимистичный прогноз

– Создан Таможенный союз, Россия вступает во Всемирную торговую организацию. Производителям кондитерской продукции станет легче?

– Позитив от создания Таможенного союза прежде всего в том, что сняты административные барьеры при поставках продукции на интересные для нас рынки – в Белоруссию и Казахстан. Казахстан является для нас вторым после Монголии экспортным рынком, мы намерены активно наращивать свое присутствие в этой стране, в том числе за счет открытия дочерних компаний, и, возможно, через нее более активно выходить в другие государства Центральной Азии.

– Монголия в качестве основного рынка сбыта выглядит необычно…

– Дело в том, что исторически «СладКо» был одним из первых российских производителей кондитерских изделий, кто вышел на этот рынок и сумел завоевать лояльность монгольского потребителя. И в последние годы мы постепенно увеличиваем долю поставок премиальной продукции в эту страну – продажи по-прежнему растут. То есть дело не в том, что производитель может завалить страну дешевой продукцией и тем самым получить объем продаж. Это качественный, постоянно развивающийся рынок.

Что касается вступления в ВТО, то кондитерская отрасль, по моему мнению, получит больше выгод, чем недостатков. Хотя, может быть, я чересчур оптимистичен. Наша индустрия достаточно импортозависимая – мы завозим много ингредиентов, которые после принятия новых правил должны подешеветь. Конечно, упадет цена и на европейскую кондитерскую продукцию, в связи с чем некоторые игроки опасаются массового притока в Россию новых брендов и, как следствие, возрастания конкуренции.

Но основные игроки глобального кондитерского рынка уже давно имеют производственные мощности в России, поэтому передела я не прогнозирую. Да, конкуренция может возрасти, но формула победы в конкурентной борьбе проста: модернизация, инновации, увеличение производительности труда. Увеличатся капитальные затраты, инвестиции в российские дочерние предприятия со стороны как материнских иностранных компаний, так и отечественных производителей. А это хорошо и для экономики, и для индустрии, и в конечном счете для потребителей кондитерской продукции.   

Санкт-Петербург

У партнеров

    Реклама