На букву Y

Русский бизнес
Москва, 07.04.2014
«Эксперт Северо-Запад» №15 (662)
Вопреки устоявшемуся стереотипу об оторванных от реалий «игреков» деньги и карьера для них – не пустой звук

Фото: Вадим Нехаев

Врамках круглого стола, посвященного взаимодействию работодателей с сотрудниками  поколения Y, «Эксперт Северо-Запад» собрал всех участников процесса: представителей крупных работодателей, кадровых агентств и порталов, вузов и непосредственно «игреков».

Участники дискуссии обсудили эффективные инструменты взаимодействия с категорией сотрудников, доля которых на рынке труда неуклонно растет. 

Поколение Y

Временные рамки поколения Y формально не установлены и в различных социологических исследованиях определяются по-разному. Теории поколений датируют точку отсчета рождения «игреков» и 1978-м, и 1980-м, и 1983 годом, и просто серединой 1980-х.

Существует набор устоявшихся мнений об «игреках». Считается, что эти люди, выросшие в эпоху перемен и разрушения прежних ценностей и устоев (в отличие от тех, чье становление произошло в стабильном Советском Союзе), привыкли жить здесь и сейчас, не ориентируются на долгосрочный горизонт планирования, в том числе применительно к работе, имеют созданную их родителями материальную базу, на которую опираются и которая позволяет им выбирать ту работу, которая нравится и приносит удовлетворение, а не ту, к которой приходится себя принуждать, а также не хотят повторить ошибки своих родителей, которые всю жизнь «жили, чтобы работать, а к пенсии поняли, что жизнь прошла мимо». Эти люди росли, когда интернет стал сам собой разумеющимся, когда любую информацию можно найти, получить, переслать из любой точки мира. Поэтому сама возможность дистанционной работы без посещения офиса для многих «игреков» является привлекательной. Считается, что они не выносят рамок, ограничений их свободы, не тяготеют к авторитетам и склонны к утверждению своего «я» (что, впрочем, характерно для молодежи всех времен).

Так или иначе, «игреки» – непростая категория сотрудников, которые не всегда мотивируются теми стимулами, что прекрасно работали с предыдущими поколениями.

По данным Росстата, сейчас на поколение Y приходится 27% трудоспособного населения, на долю поколения Х – 47%. Директор компании «HeadHunter Северо-Запад» Юлия Сахарова поясняет: «Специалисты в возрастном диапазоне 18-29 лет более активны в поиске работы, чаще меняют место работы и, соответственно, чаще ищут. Поэтому доля поколения Y на  сайтах для поиска работы достаточно высока: по данным рекрутингового портала HeadHunter (hh.ru), в Петербурге на Y-поколение (до 29 лет) уже приходится значительная часть кандидатов – 48% активных резюме на портале. Практически каждый второй откликнувшийся соискатель – Y.

В России, по данным hh.ru, в среднем это 53% соискателей. В Санкт-Петербурге больше всего резюме людей с небольшим опытом (до шести лет) в следующих сферах: начало карьеры (19% общего числа резюме молодежи), продажи (11,6%), административный персонал (8%), ИT/интернет/телеком (7%) и транспорт (6%). Также в Топ-10 сфер, в которых ищут работу люди с опытом до шести лет, входят бухгалтерия, маркетинг, производство, строительство и туризм. Такой выбор  обусловлен разными факторами, например уровнем заработной платы. В продажах в Санкт-Петербурге средняя заработная плата в первом полугодии 2013 года составила 36 тыс. рублей, у административного персонала – 30 тыс., в сфере ИT/интернет/телеком – 42,5 тыс. рублей. Юлия Сахарова добавляет со ссылкой на статистику hh.ru, что чаще представители поколения Y ищут вакансии в технологичных сферах (ИT/интернет/телеком), ярких коммуникативных сферах (маркетинг, PR, реклама, туризм, продажи). Высок спрос на «тусовочные» рабочие места, удобные для учащейся молодежи, – линейный персонал в фастфуд-сетях, HoReCa, ритейле.

«Самый популярный запрос у заказчиков – это соискатели в возрасте 25-35 лет, – продолжает управляющий партнер кадрового аналитического агентства “ИМ Консалтинг” Александра Грак. – При этом доля соискателей-“игреков” – 60%. Сам подбор “игреков” требует большей изощренности, чем традиционная работа с “иксами”. В ход идут, конечно, и классические методы, но основной упор делается на социальные сети, форумы, тематические сообщества и т.д. Иными словами, рыбу надо искать там, где она водится». Отбор кандидатов, по ее словам, ведется с применением нескольких методик: это и тестирование, и кейсы, и собеседования. Основной плюс «игреков» состоит в том, что они настолько зациклены на своей личной свободе, что зачастую даже не пытаются это скрыть.

Разумеется, сообщество «игреков» неоднородно. «Иногородним во все времена приходилось трудиться побольше, чем местным, и тем самым демонстрировать признаки трудолюбия. 33-летние по определению более зрелые, чем 23-летние, семейные – более стабильны, и т.д.», – напоминает психолог, бизнес-тренер компании EQator Сергей Шабанов.

По данным Росстата, сейчас на поколение Y приходится 27% трудоспособного населения 025_expertsz_15.jpg Фото: Вадим Нехаев
По данным Росстата, сейчас на поколение Y приходится 27% трудоспособного населения
Фото: Вадим Нехаев

Работодатели ищут пути

«В возрасте 20-25 лет кто-то готов принимать жесткий график, иерархичность и дресс-код, а кто-то – нет. Можно вспомнить хотя бы поколение начала 70-х годов прошлого века. Тогда тоже была определенная часть молодежи, которая не признавала принятые советские нормы. Но ведь была и достаточно большая часть консервативно настроенной молодежи. Среди поколения Y расслоение на либералов и консерваторов также существует, и поэтому подвести их под единый знаменатель невозможно. Каких-либо зависимостей, свойственных этому поколению и отличающих его от других, я не вижу. Да, они активно используют смартфоны, планшеты и интернет. Но это только инструменты коммуникации», – рассуждает заместитель председателя Комитета государственной службы и кадровой политики, начальник отдела по развитию государственной службы администрации губернатора Санкт-Петербурга Тимур Дьячков. Однако он признает, что закономерности, свойственные поколению Y, действительно существуют и их приходится учитывать. «Эти закономерности во многом объясняются внешними факторами формирования поколения. Молодежь, детство которой пришлось на распад СССР и бурное начало 1990-х годов, как правило, имеет весьма расплывчатые ценностные ориентиры. С точки зрения кадровой безопасности эти молодые люди, часто называемые “шальной десяткой”, иногда представляют собой повышенный риск», – подчеркивает Тимур Дьячков.

В мае 2012 года правительство Санкт-Петербурга создало Молодежный кадровый резерв. Это кадровый проект, идея которого заключается в отборе перспективных студентов и аспирантов вузов, проведении специальной подготовки (речь идет о создании специальных кафедр с преподавателями-госслужащими) и назначении их на начальные должности государственной гражданской службы в исполнительных органах власти. Такая система воспроизводства кадров оказалась крайне эффективна и востребована. За последнее время состоялось более двух десятков назначений из резерва.  «Говорить, что они не любят деньги и карьеру, в корне неверно. Да и стабильность для них – не пустой звук. Текучка у нас низкая – в пределах 5% по всей структуре. Конкурс – 74 человека на место», – говорит Тимур Дьячков, добавляя, что доля молодежи – тех, кого можно отнести к поколению Y, – составляет сейчас около 15% общего числа всех государственных служащих.

Вместе с тем коллективы, в которых больший процент молодых сотрудников, вынуждены учитывать особенности этой аудитории. Недавний стартап на российском рынке – Лето Банк (Группа ВТБ) – в своей работе с кадрами приветствует неформальный подход и планирует внедрять в работе принципы геймификации (то есть игровые практики в рабочем процессе). «Средний возраст наших сотрудников – 26 лет, руководителей – 30 лет, членов правления банка – 38 лет. При подборе персонала используем интернет – как порталы, так и соцсети, работаем с вузами», – говорит HR-партнер макрорегиона «Северо-Запад» Лето Банка Ольга Цыпина. «Конечно, это своеобразная категория сотрудников, – продолжает директор макрорегиона “Северо-Запад” Лето Банка Геннадий Каляпин. – Пример: приходит к руководству новый сотрудник и говорит: “Я уже проработал на вас 142 часа – и что-то не вижу кадровых движений. Почему?” Они живут быстро, приоритет – здесь и сейчас. Вчера уже прошло, а завтра – наступит ли? Работодатель должен быть для них интересным, позволять развиваться, но в то же время интегрировать их в следование внутренним процедурам и регламентации деятельности».

В Лето Банке свободный дресс-код, а интерьер офисов скорее напоминает интернет-кафе. Во внутренней соцсети банка – letobook – любой сотрудник может обратиться с предложением «наверх». Сеть очень популярна – в нее вовлечены 90% сотрудников. «С помощью социальной сети нам удается проводить массовые кампании федерального масштаба, у нас было уже несколько флешмобов и несколько конкурсов. Кроме того, мы всем миром проводим благотворительные сборы и обсуждаем не только рабочие вопросы, но и любые другие, которые находятся в сфере интересов наших сотрудников», – отмечают представители банка. Такой формат взаимодействия эффективен и интересен. Банк начал свою деятельность в конце 2012 года, поэтому за все время был только один опрос сотрудников, посвященный удовлетворенности команды своим местом работы. «Результат опроса нас порадовал: у нас работают счастливые сотрудники, которые любят свой банк и считают нашей главной силой команду и теплые отношения внутри нее», – говорят представители банка.

Геймификация, то есть использование самых разных игровых принципов в рабочем процессе, – новый модный тренд. Кратко его эффект можно описать следующим образом: позвольте своему сотруднику стать Эльфом 80-го уровня внутри компании – и он свернет для вас горы. Так или иначе, эмоциональная вовлеченность в процесс работы, когда грань между долженствованием и собственным влечением стирается, приносит ощутимые результаты. Причем с точки зрения не только кпд сотрудника, но и экономии фонда заработной платы: сотрудник, получающий удовольствие от своей работы, коллектива, отношений в этом коллективе, незаметно для себя соглашается работать за меньшие деньги.

Собственно, это подтверждают результаты исследования, проведенного аналитическим центром «Эксперт Северо-Запад», в ходе которого респондентам – представителям поколения «игрек» был задан вопрос: «Допустим, желаемый вами уровень заработной платы составляет 100 единиц. Сделайте выбор: работать за 110 единиц в офисе, по графику, с жесткой служебной иерархией, или за 90 единиц, но с возможностью удаленной работы, гибкого графика, отсутствием служебной бюрократии». Подавляющее большинство респондентов выбрали второй вариант.  Иными словами, ослабьте «поводок» – и вы получите превосходящий ваши ожидания результат. Это понимают многие работодатели. Так, в компании PwC некоторое время назад в ответ на запрос «игреков» о гибкости в работе сотрудникам разрешили работать удаленно, из дома, пользуясь своими привычными гаджетами и мобильными технологиями, но только раз в неделю и по согласованию с руководителем. Как отмечают в компании, эффективность работы и лояльность сотрудников возросли.

«Люди поколения Y предпочитают гибкость графика, поскольку считают наи-более важным не сам процесс работы, а получаемый результат. Для них не очевидно, что многочасовое нахождение в офисе непременно способствует эффективности работы и достижению высоких результатов», – согласна директор по развитию персонала Росбанка Олеся Ованова.

По данным Росстата, сейчас на поколение Y приходится 27% трудоспособного населения 025_expertsz_15.jpg Фото: Вадим Нехаев
По данным Росстата, сейчас на поколение Y приходится 27% трудоспособного населения
Фото: Вадим Нехаев

На производстве – свои особенности

«В текущей политической и экономической ситуации ценность работы на производстве  возрастает, – говорит старший HR-бизнес-партнер компании “Юнилевер” Тимур Комаров. – Людям импонирует стабильность. Люди, в какой бы возрастной градации они ни находились, хотят приходить на работу, иметь хорошие условия труда, стабильную зарплату и обходиться без социальных потрясений. Мы – производство, и мы никуда не денемся. Наши имущественные комплексы не исчезнут по мановению волшебной палочки. А лидерство тех людей, кто коллективом управляет, – тот фактор, который помогает сплачивать коллектив и  удерживать людей. Мы – долгосрочная компания, и мы честно играем на старте, четко обрисовывая перспективы своим сотрудникам: тебе будет то-то и то-то, но только после того-то и того-то. И эти понятность, стабильность и честность приносят свои плоды. Текучесть кадров – в пределах 2-3%, исключая временный персонал». Тимур Комаров подчеркивает, что в рамках той текучести, которая имеется, количество «возвращенцев» в «Юнилевер» на разных уровнях очень большое. «Я не считаю необходимым удерживать сотрудника, если он хочет уйти. Пусть походит, посмотрит, как оно там. Некоторые компании практикуют подход: один раз от нас ушел – никогда больше к нам не вернешься. Не вижу большого смысла

в этом. Лояльность “возвращенцев” к компании зачастую даже выше по сравнению с теми сотрудниками, которые никуда не уходили». Тимур Комаров вместе с тем выделяет определенные проблемы при поиске производственного персонала

в столицах по сравнению с регионами, где традиционно сильно и престижно производственное образование, а зарплатные ожидания не в пример ниже. 

«У нас примерно четверть сотрудников приходится на поколение Y, – говорит директор по работе с персоналом производственных отделов аффилированных компаний “Филип Моррис Интернэшнл” в России Татьяна Лобанова. – Не могу сказать, что мы сталкиваемся с какими-то серьезными проблемами при взаимодействии с данной категорией работников на стадии привлечения или на стадии удержания в коллективе. С 2002 года мы активно развиваем программы с вузами. Для студентов мы предлагаем хорошо оплачиваемую работу и различные интересные проекты в рамках разных отделов и направлений деятельности. Это дает свои плоды – люди приходят и остаются. Кроме того, мы предлагаем максимально широкие возможности для развития и роста внутри компании, которые связаны в том числе с работой в других городах и странах». Татьяна Лобанова также подчеркивает, что уровень заработка и стабильность работы, а также перспективы карьерного роста и профессионального развития – основные приоритеты сотрудников, и именно им компания и удовлетворяет в первую очередь.

«В ходе интервьюирования люди поколения Y говорят о желании работать в крупной стабильной компании и получать заработную плату в срок», – подтверждает менеджер по персоналу ООО «Теплолюкс Северо-Запад» Алена Юркова.    

Вузы просят обратной связи

По мнению специалистов, поколение Y может представлять опасность 026_expertsz_15.jpg Фото: Вадим Нехаев
По мнению специалистов, поколение Y может представлять опасность
Фото: Вадим Нехаев

«За все время работы нашего подразделения мы действительно констатируем разницу в поколениях, – говорит начальник управления планирования и развития карьеры СПбГЭУ Александра Бобылева. – Отмечу, что результаты наших последних опросов показывают удивительную картину предпочтений студентов третьего-четвертого курсов. Так, на первом месте среди приоритетов с точки зрения будущей деятельности стоит ориентация на миссию, служение, то есть работа на достойную идею и желание приносить пользу обществу. На втором-третьем местах находится вызов предпринимательства, то есть желание попробовать силы в своем бизнесе или карьерном росте в рамках компании. На последних местах – стабильность работы и место жительства. А также, увы, и профессионализм. Возможно, такую картину имеем из-за неясности данного термина для молодежи». Поэтому, отмечает Александра Бобылева, вузы совместно с работодателями должны работать со студентами, прививая им с первых курсов ценности профессионализма. Работодатель должен приучать к себе планомерно и методично, формируя и закладывая необходимые концепции как можно раньше – с первого курса, а не с последнего. Так, в международной компании KPMG проходят даже специальные «детские» дни, когда сотрудники в буквальном смысле приходят в детский сад и рассказывают малышам о профессии аудитора.

Вопрос контроля

Опрошенные эксперты сошлись на необходимости контролировать молодежь в рабочем процессе. «Полагаю, для всех начинающих сотрудников нужен адаптационный период, в течение которого задачи ставятся дробно, а контроль промежуточных задач важен для своевременной корректировки обучения и адаптации. Для “игреков” это тем более важно, потому что многие из них обладают низким горизонтом планирования и сложно мотивируются задачами с очень отдаленными результатами», – говорит Юлия Сахарова.

«Контроль является составляющей любой управленческой деятельности. В организации работы с теми, кого мы именуем поколением Y, важно определить формы такого контроля. Мне кажется, что для молодежи он более эффективен, если в него добавить элементы состязательности. Естественно, степень контроля не должна становиться демотивирующим фактором в работе», – уверен Тимур Дьячков.

«В первую очередь важно правильно подобрать и поставить задачу “игреку”. При интересной, с его точки зрения, задаче и правильной с вашей стороны мотивации вам не потребуется ничего контролировать. Вы получите 150% результата в кратчайшие сроки», – советует Александра Грак. «Разница в частоте контроля результатов работы зависит не от возраста человека, а от его понимания ожиданий руководителя от него, четкости целей и ясности процессов», – считает Олеся Ованова.  

Санкт-Петербург

Характеристики сотрудников поколения Y глазами крупных работодателей, агрегированный результат  (по каждой позиции работодателем оценивалась справедливость  утверждения применительно к поколению Y в процентах)

  • Ориентация на быстрый результат, неприятие долгосрочных целей – 74,44%
  • Готовность долго работать ради большой и важной долгосрочной цели – 22,22%
  • Высокая ценность самореализации, содержания выполняемых задач – 63,33%
  • По большому счету неважно, какую именно задачу выполнять и насколько она интересна – 33,33%
  • Стремление к развлекательной составляющей в любой деятельности – 63,33%
  • Педантичность, пунктуальность, формальность, приоритет дела – 32,22%
  • Стремление к неформальному стилю общения, комфортному психологическому климату, свободному графику – 80,0%
  • Готовность и желание подчиняться строгому распорядку и регламентам – 21,11%
  • Поверхностность восприятия информации – 51,67%
  • Глубина восприятия информации – 44,44%
  • Чувство долга и ответственность – их сильная сторона – 35,56%
  • Чувство долга и ответственность – их слабая сторона – 58,89%
  • Терпение – их слабая сторона – 68,89%
  • Терпение – их сильная сторона – 26,67%
  • Тяга к авторитетам – 37,78%
  • Отсутствие авторитетов, превалирование собственного мнения – 61,11%
  • Адекватно оценивают себя, свои способности, навыки, имеют адекватные зарплатные ожидания – 28,89%
  • Неадекватно оценивают себя, свои способности, навыки, имеют неадекватные зарплатные ожидания – 71,11%
  • Для них важна стабильность – 34,44%
  • Стабильность – не приоритет – 65,56%
  • Основной приоритет к содержательности, интересности работы, умеренный приоритет денег и соцпакета – 44,44%
  • Основной приоритет денег и соцпакета – 55,56%
  • Для них важны семейные ценности – 38,89%
  • Семейные ценности неважны, не торопятся вступать в брак и заводить детей – 66,67%  

У партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №15 (662) 7 апреля 2014
    Точки роста
    Содержание:
    Мониторинг устойчивости

    Деловая активность в областях, входящих в Северо-Западный федеральный округ, снижается, однако инвестиционная активность еще видна. И хотя прогноз на 2014 год не слишком радужный, можно надеяться на завершение уже начатых проектов

    Реклама