Электроагрегатное состояние

Москва, 11.05.2009
«Эксперт Сибирь» №17-18 (247)
Предприятия машиностроительной отрасли, львиную долю заказов которых составляет оборонка, сегодня чувствуют себя неплохо. Этот успевший сложиться за короткое время стереотип нуждается в дополнении: сказанное справедливо для тех из них, кто взял курс на грамотное антикризисное управление

Тяжелая экономическая ситуация заставляет предприятия выстраивать особые отношения с государством. Всем понятно, что гарантированное финансирование и гос­заказ означают сегодня практически решение проблемы поиска себя на рынке, и вступление в крупный федеральный холдинг крайне соблазнительно для многих не особенно хорошо чувствующих себя предприятий.

Александр Одинец, вот уже более 11 лет руководящий машиностроительным холдингом «Электроагрегат», к перспективе государственного участия в жизни его компании относится скептически. Будучи в гостях у редакции журнала «Эксперт-Сибирь», он, в частности, сказал: «Федеральные структуры не проявляют к нам особый интерес, видимо, потому, что эти государственные интегрированные холдинги так и не научились эффективно управлять активами, особенно выпускающими неэкспортопотенциальную продукцию».

Тендеры для своих

Александр Одинец свои отношения с властями выстраивал десятилетиями. На завод «Электроагрегат», ставший впоследствии основой крупного объединения, пришел сразу после армии и пережил все этапы его деятельности, застав и советский, и пост­перестроечный период. «Я выходец из этого коллектива, и все на предприятиях холдинга знаю не с чужих слов», — говорит он.

«Электроагрегат», как и многие эвакуированные в Сибирь в начале войны заводы, был предприятием сборочным, а значит, неразрывно связанным с поставщиками со всего Союза. В одноименное научно-производственное объединение входили три машиностроительных завода и научно-исследовательский институт комплексного электропривода (НИИКЭ), осуществлявший собственные проектные разработки систем управления. Сегодня, с разрывом этих связей, приходится решать много новых задач.

— Александр Константинович, сборочное производство в нынешних условиях представляется наиболее уязвимым. Дело не только в координации усилий различных производителей, а в их территориальной удаленности. Как вам удается при этом быть конкуренто­­способными?

— Безусловно, везти в центр России генератор с севера Свердловской области, прицеп из Минска, реле из Витебска и быть при этом востребованными на рынке непросто. Но у нас есть свой козырь — это высокий уровень систем управления агрегатами, которые мы делаем.

— Что подразумевается под этим?

— Мы производим аппаратуру, которая управляет дизель-генератором. Он может просто работать — подошел, стартер нажал или ручку крутанул, а можно сделать так, что он будет автоматически без наблюдения человека действовать до 150 часов, сам следить за 10–12 параметрами агрегата, вовремя через систему современных контроллеров реагировать на нештатные ситуации. Можно сказать, что это специальная система датчиков. Вот наш конек.

— Какова доля госзаказов в общем объеме выпуска продукции?

— Где-то 60–65 процентов. Но госзаказом как таковым назвать это трудно в настоящий момент: если ты не вошел в реестр единого поставщика, ты в любом случае играешь на тендере в Министерстве обороны. Если ты при этом находишься в Сибири, естественно, у «придворных» заводиков возникает желание оттеснить выскочку, получить заказ на аналогичную продукцию. Поэтому очень много сил приходится тратить на выявление нарушений, которые допускаются в Минобороны. Потому что бывает так, что у тебя есть технические условия, проведены все виды полигонных испытаний, но ребятам из интегрированных холдингов проще подписать нужный документ у генерала, и уже никого не интересуют технические параметры нашего изделия. В то время как существуют многие технические тонкости, которые специально разработаны нами и делают продукцию уникальной. Поэтому понятие госзаказа очень условно. Все равно это участие в тендерах, а где тендеры, там есть субъективный подход.

Не могу не отметить, что решить вопросы недобросовестной конкуренции на рынке вооружений и сохранения предприятия в том профильном виде, в котором оно есть, нам очень помогает аппарат полномочного представителя Президента РФ в СФО.

Отголоски девяностых

— Как удалось предприятию сохранить научный, инновационный потенциал?

— Тут надо ставить вопрос шире — как мы вообще пережили 1990-е годы. Тогда я был заместителем генерального директора по производству и сбыту. Началась всеобщая приватизация, и я говорил: «Или нас разорвут, растащат или давайте предпринимать определенные шаги». Ко мне не прислушались, пришлось уволиться. Мы с партнером создали две электротехнические компании, которые существуют до сих пор (ЗАО «Проект-ДО» и ЗАО «Квантекс», они сейчас входят в состав холдинга). В конце концов, этот директор про­играл выборы — помните, в то время пошло новое веяние, шли выборы гендиректоров предприятий? И вот уже новое выборное руководство пригласило меня поучаствовать в управлении предприятием на определенных условиях.

Я начал прежде всего с инвентаризации имущества и активов, а также с налаживания связей с Министерством обороны, МВД, ФСБ, МЧС. Далее мы продали 35 процентов площадей заводского корпуса — теперь там находится известный в Новосибирске магазин «Практик» — и с этих денег начали покупать комплектующие и материалы, погашать реструктуризированную задолженность по налогам, выплатили часть задолженности по зарплате.

Когда в постсоветское время наступили сложности у НИИКЭ, у которого не хватало средств на содержание здания и полигона, а государство отказалось от финансирования, я пригласил на завод основных разработчиков-ученых. Сейчас это специализированная структура на территории предприятия, там идет разработка большинства новых образцов техники.

— Какова структура оборудования на предприятии?

— Только российская. Она с трудом, но осталась. Мы начали обновление инфраструктуры, оборудования, и кризис как раз застал нас на этапе, когда разрабатывается генеральный план всей площадки. Заключен и частично оплачен договор с проектной организацией по созданию программы полной модернизации металлообрабатывающего и жестяно-сварочного производства, хотя и успели во многом технологически перевооружиться, особенно в направлении печатного и объемного монтажа.

Одно скажу: кредитовались мы мало и очень аккуратно, жили все время «по одежке».

О дне грядущем

— Можно сегодня говорить и оценивать дальнейшие перспективы отрасли и холдинга в частности?

— Об этом даже боюсь говорить. Ни одного контракта от Министерства обороны, МЧС, МВД и других ведомств мы практически не имеем. Однако сумели найти оборотные средства и работаем в штатном режиме на задел. Ждем, когда окончательно утвердятся внутриведомственные бюджеты.

Есть такая точка экономической целесообразности, когда приходят в гармонию структура основных фондов, численность работающих, объемы производства и уплачиваемые налоги. Предприятие производит столько, сколько требуется рынку, и при этом нет лишних трат на какие-то непрофильные процессы. Мы эту точку, как мне кажется, нашли.

— Сейчас главный вопрос — пройдено ли дно кризиса. У вас есть соображения на этот счет?

— Дна пока и не видно. Год для машино­строителей будет тяжелым. Я вижу это и по тому, как проходят кризис другие машиностроители, и предприятия-поставщики.

— Вы говорите, дна пока не видно. А что будет через год–два?

— Не знаю, не знаю. Однако у нынешнего периода есть и положительная сторона: глубже вникли в структуру себестоимости и к своему стыду обнаружили, что по многим статьям расходов работали нерачительно, полупрофессионально. Изменилось отношение и к заказчику. Сейчас он уже абсолютно всегда прав. Да и коллектив стал сплоченнее. На первое место в вопросах стимулирования труда вышло желание за счет общих усилий не потерять рабочее место, сохранить бизнес как таковой. Моя любимая фраза: «В настоящий период каждый должен ежедневно доказывать необходимость своего участия в бизнесе холдинга».

— Что надо делать для смягчения ситуации?

— На региональном уровне трудно решить даже часть кризисных проблем, а от федерального правительства нужны быстрые и конкретные шаги. Вот как я вижу часть из них.

Первое. На три–пять лет заморозить тарифы монополий. Хватит, ребята, пожировали. Второе. Реально посмотреть на наш технический уровень всех видов производств. И по группам продукции, которая пока еще соответствует мировым образцам, запретить импорт как таковой.

Третье. Не накачивать госбанки стабилизационными кредитами, а реально найти возможность вернуть бизнесу деньги, потерянные в результате банкротства коммерческих банков. В третьем квартале 2008 года ЦБ РФ опубликовал официальный рейтинг банков, а в четвертом в ряде кредитных организаций из первой его сотни ввел временные администрации с последующим отзывом лицензии. Какова здесь роль государства? Кто управлял и контролировал этот процесс? Центробанк? Минфин? Может, МВД, если крупно воровали?

Четвертое. Принципиально разобраться с эффективностью работы госкорпораций. Нельзя накачивать, часто непрофильными активами, неэффективные по уровню менеджмента и управления структуры.

Но уверен, что главное — сплотиться бизнес-сообществу, повысить уровень доверия, работать больше и эффективнее. Что скрывать, в последние годы расслабились.

Новосибирское ОАО «Электроагрегат» является одним из основных российских производителей дизельных бензиновых электростанций и агрегатов мощностью от 1,2 до 1 тыс. кВт всех степеней автоматизации и различного конструктивного исполнения, а также аэродромных передвижных агрегатов для наземного обслуживания электрооборудования летательных аппаратов, зарядных устройств и баз для обслуживания любых типов аккумуляторных батарей для Министерства обороны, МЧС, МВД, ФСБ, ЦБ РФ и народно-хозяйственного комплекса.

ОАО создано в 1993 году на основе завода электроагрегатов, который был образован на базе оборудования и кадров союзного прожекторного завода, эвакуированного из Москвы в декабре 1941 года.

Предприятие имеет государственные лицензии на разработку, производство продукции для государственного оборонного заказа, а также свидетельство о признании Российского речного Регистра.

У партнеров

    «Эксперт Сибирь»
    №17-18 (247) 11 мая 2009
    Реклама и PR
    Содержание:
    Рекламная пауза

    Срок экономической неопределенности неизвестен. Поэтому пора адаптироваться к новым условиям игры и от политики «затягивания поясов» и секвестирования рекламных бюджетов переходить к их максимально эффек-тивному освоению. Например, иначе взглянуть на прежние каналы продвижения и обратить внимание на новые

    Реклама