Приобрести месячную подписку всего за 350 рублей
Самое интересное за месяц с комментариями шеф-редактора. То, что нельзя пропустить!

Интервью

Выход из Зазеркалья

, 2015

Как в условиях растущей конкуренции между университетами управлять структурой с большой внутренней свободой

Год назад в Новосибирском госуниверситете экономики и управления сменилась управленческая коман­да. Исполняющим обязанности ректора стал известный финансист Александр Новиков, в девяностые годы возглавлявший «Сибирскую фондовую биржу», затем — ряд финансовых структур, в том числе негосударственный пенсионных фонд. С другой стороны, он же был одним из основателей системы обучения по направлению «Ценные бумаги», доктор экономических наук. Ситуация, когда университет возглавляет выходец из бизнеса — для Сибири, несмотря на явно наметившийся крен в эту сторону (см. «Незаменимые у нас есть» в «Эксперте-Сибирь» № 21 за 2015 год), — редкость. За год в университете де-факто была создана новая управленческая структура, введены бизнес-подходы к организации финансовой и образовательной деятельности. При этом реформируемая система, как водится, сопротивляется. О том, зачем ему руководство вузом в условиях нарастающей конкуренции в высшей школе и чем менеджмент в университете отличается от корпоративного, Александр Новиков рассказал «Эксперту-Сибирь».

Шесть лет спустя

— Первый раз вы баллотировались на  пост ректора еще в 2008 году, но выборы тогда проиграли действующему ректору. Зачем это вам нужно было тогда, и изменилась ли мотивация через шесть лет?

— В 2008 было очень сильное желание встроить НГУЭУ в происходящие вокруг изменения, потому что было понятно, что перемены в высшей школе уже начались. Но тогда ничего не получилось, а мысли о возможности перемен остались. Не так давно я оглянулся назад, посмотрел, что тогда было, о чем мы тогда говорили, и понял, что за это время многие вопросы остались на повестке дня. Попросту говоря, они просто не решались!

Тогда я сравнивал университет с Зазеркальем. За его стенами шла активная жизнь, начинались большие перемены, люди что-то делали, а внутри была тишь, гладь и благодать. Мало людей понимали, что они находятся вне рынка, почему они здесь работают, что они хотят. В частности, поэтому сейчас одна из наших задачи — привлечь других людей, которые понимают реальную жизнь, бизнес-подходы к решению тех или иных задач. Например, я сам в этом учебном году читаю курс лекций «Финансовый рынок» для семи групп, и в каждой группе семинары будут вести люди из реального бизнеса. Я думаю, у нас получится хороший симбиоз, и студентам понравится.

— Для вас предложение стать ректором было неожиданным?

— Да, и мне было интересно его принять.

— Как думаете, почему выбрали именно вас?

— Честно говоря, не знаю. Думаю, что дело было примерно так: кто-то вспомнил, что был такой Александр Новиков, который еще в 2008 году предлагал программу инновационного развития. Мне позвонили и спросили: «Тебе это еще интересно?». Я ответил положительно. И примерно через две недели после этого звонка, в июне прошлого года, вышел приказ Министерства образования и науки РФ о моем назначении исполняющим обязанности ректора.

— Верно ли говорить об этом в такой формулировке: «Выходец из бизнеса возглавил университет»?

— Да, можно так говорить. Я в этом смысле счастливый человек, поскольку мне всегда удавалось совмещать науку и бизнес. Еще на заре капитализма меня позвали работать на фондовую биржу, я согласился, но мне хотелось и преподавать, стать доктором наук. Меня звали во многие вузы, но я выбрал именно «нархоз» по двум причинам: во-первых, территориальная близость к бирже, во-вторых, я сотрудничал по организации биржи с заведующей кафедрой банковского дела Галиной Тарасовой, она настойчиво звала меня, и я пошел работать в НГУЭУ.

— Как вы себя чувствуете в сообществе новосибирских ректоров? Оно вас восприняло как своего?

— Я не знаю, как меня восприняли, но я чувствую себя комфортно, нет каких-то комплексов. В Новосибирске адекватное сообщество ректоров. И Совет ректоров возглавляет Николай Пустовой — очень мудрый и опытный человек. В трудной ситуации с ним всегда можно посоветоваться. Понятно, что во всех вузах разная ситуация — одни более богатые, другие менее, у всех разное качество студентов. Соответственно, везде разное понимание того, что нужно делать и как работать более эффективно.

Концепция вовлеченности

— Если коротко: какое у вас было в самом начале понимание проблем университета, и что из этого вы уже решили?

— В самом начале мы определили уровень развития и масштаб проблем, наметили план действий. Главная задача — необходимо было сформировать стратегию развития вуза. Следующий вопрос — необходимо решить проблему эффективности кадров. На уровне администрации университета этот вопрос решается, следующий этап — кафедры. Сейчас, если вы поговорите с некоторыми заведующими кафедрами и спросите, какая у них главная задача, многие ответят: «Главное, чтобы всем преподавателям хватило нагрузки». «Нагрузка» — это самое любимое слово, за нагрузку идет борьба. Иногда в ущерб образовательному процессу кафедры все курсы по тому или иному направлению обучения стягивают на свою кафедру. Например, в прошедшем учебном году я поставил задачу деканам и заведующим кафедрам критически проанализировать учебные планы и сформировать новые. То есть ответить на вопрос: «Чему учим?». И наблюдал исключение «чужих» курсов и увеличение количества курсов по «своей кафедре». Понятно, что нагрузка — это реальные деньги. Люди живут этим. И вот так проходят занятия, что нового происходят в течение семестра, насколько занятия являются качественными и с использованием современных методик, за проблемой нагрузки часто многие особенно не думают и не стремятся сделать учебный процесс современным. Поэтому мы должны многое поменять, и перемены должны быть связаны, в том числе с изменением отношения заведующих кафедр к учебному процессу.

Поэтому заведующими кафедр должны быть яркие люди, сильные лидеры со своими взглядами, со стремлением заниматься наукой, внедрять новые подходы в образовании, с крепкой командой. Эти два момента — ключевые. Если мы не будем ими заниматься постоянно, то снова попадем в Зазеркалье.

Третья задача — предложить новые образовательные, научные технологии. Нам, как и всему университетскому сообществу, нужны современные подходы к тому, кто, чему и как будет учить. На все эти вопросы нужно внятно отвечать. Важно, чтобы появились носители этой идеологии — преподаватели, которые будут придумывать, как ее донести до студентов, как отвечать на вызовы внешней среды. Возможно, новые веяния будут реализованы через некие специальные заказы от бизнеса и органов государственного и муниципального управления. В этом направлении мы делаем только первые шаги. Например, формируем магистерские группы под потребности конкретных предприятий. Но в дальнейшем важно развивать целевые формы подготовки для предприятий, которые готовы оплачивать своим сотрудникам обучение.

— Вы говорите о неких пожеланиях. Насколько внутренняя среда университета откликается на эти призывы?

— Действительно, реализация многих начинаний сдерживается из-за того, что некоторые преподаватели, сотрудники и студенты не разделяют концепцию вовлеченности в процесс изменений, вообще не чувствуют за собой ответственности за то, что происходит вокруг. Вместе с тем, каждый сотрудник университета может стать субъектом, а не объектом позитивных перемен.

Например, преподаватели спрашивают: «Сколько вы набрали абитуриентов?» Они не говорят «мы набрали». Человек себя отделяет от некоего общего процесса и считает, что его это вообще не касается. Может, так и должно быть на каком-то этапе, но чем больше в университете будет людей, которые говорят «мы», тем лучше. И здесь нам есть над чем работать.

В целом же, можно говорить, что сопротивляется не система, а отдельные личности. Большинство людей в вузе все же понимают, что изменения неизбежны и необходимы, и Ученый совет, в частности, поддерживает позитивные изменения.

Большая корпоративная свобода

— На ваш взгляд, конкуренция в высшей школе растет?

— Да, конечно. Конкуренция растет как в области идей, так и во всех остальных сферах — начиная от статуса вуза до его технического оснащения. Дифференциация университетов, деление на лидеров и аутсайдеров будет продолжаться ускоренными темпами. Относительно НГУЭУ мы понимаем, что упустили многие возможности: конкурс на статус «нацио­нальный исследовательский университет», на вхож­дение в топ-100 мировых рейтингов и так далее. Но это значит лишь то, что мы должны всеми силами стараться развиваться и занимать лидерские позиции в той или иной нише.

— Вы имеете в виду, например, так называемый «опорный университет»?

— В том числе. В России принята программа развития образования на 2016–2020 годы, и в ней предполагается формирование в регионах «опорных университетов», которые будут получать федеральное финансирование и иные возможности. В частности, такие вузы будут сформированы в зависимости от специализации того или иного региона. Например, в Кузбассе, очевидно, таким университетом станет вуз, связанный с углем и промышленностью, в Тюмени — с нефтью. А в Новосибирске? Ответ на вопрос о специализации нашего города не столь очевиден — наука, промышленность, торговля или что-то еще? Мы говорим: «Может быть, предпринимательство?» И для этого нам необходим опорный университет по формированию комфортной бизнес-среды, который логично строить на базе нашего вуза.

— В этой связи, очевидно, конкуренция в ближайшие годы будет только ужесточаться?

— Да, несомненно. Высшая школа сейчас переживает очень интересное время реального выбора своего пути. Поэтому крайне важно, чтобы конкурсы, обсуждения и решения были публичными и содержали понятные критерии оценки.

— Учитывая ваш опыт руководства бизнесом, а теперь и университетом, скажите: менеджмент в корпоративном секторе и в отношении образовательной организации отличаются?

— Если рассматривать университет как хозяйствующий субъект, который работает в бизнес-среде, то это управление ничем не отличается. Кстати, еще одна важнейшая задача — превратить университет в современный хозяйствующий субъект с прозрачным бюджетированием, современными информационными технологиями и т.д.

С другой стороны, университетом управлять все же тяжелее, потому что это еще и социальная структура, где работают преподаватели, учатся студенты, и каждое из этих сообществ имеет свои особенности, это очень динамичные и очень ранимые социальные слои, с которыми нужно работать по-особенному. В этом смысле управление университетом — более сложный процесс, чем, скажем, управление заводом.

Есть один нюанс — в бизнесе работает четкая иерархическая структура, а для университета характерно понятие академической свободы. Например, такие структуры, как кафедры, достаточно самостоятельны. У заведующего кафедрой, по сравнению с начальником отдела на крупном предприятии, по отношению к руководству очень большая степень свободы. Например, ректор не может взять и просто уволить заведующего кафедрой. В этом смысле университет — более сложная структура, чем корпорация. Но поэтому и работать в университете очень интересно.

«Эксперт Сибирь» №36 (460)
Подписаться на «Эксперт» в Telegram



    Реклама




    Когда безопасность важнее цены

    Экономия на закупках кабельно-проводниковой продукции и «русский авось» может сделать промобъекты опасными. Проблему необходимо решать уже сейчас, пока модернизация по «списку Белоусова» не набрала обороты.

    Новый взгляд на инвестиции в ИТ: как сэкономить на обслуживании SAP HANA

    Экономика заставляет пристальнее взглянуть на инвестиции в ИТ и причесать раздутые расходы. Начнем с SAP HANA? Рассказываем о возможностях сэкономить.

    Аквапарк на Сахалине: уникальный, всесезонный, олимпийский

    Уникальный водно-оздоровительный комплекс на Сахалине ждет гостей и управляющую компанию

    Армения для малых и средних экспортеров

    С 22 по 24 октября Ассоциация малых и средних экспортеров организует масштабную бизнес-миссию экспортеров из 7 российских регионов в Армению. В программе – прямые В2В переговоры и участие в «Евразийской неделе».


    Реклама