«Мы не выработали рынок региона и наполовину»

Тема недели
Москва, 07.11.2011
«Эксперт Юг» №44-45 (184)
Краснодарский дистрибьютор «Трансазия Лоджистик» не просел во время кризиса и в этом году показывает темпы роста свыше 30%. Сейчас компания занимается диверсификацией бизнеса, но по всем направлениям свой главный рынок видит прежде всего внутри региона

Фото: Татьяна Зубкова

Компания «Трансазия» возникла в Краснодаре в начале девяностых, её основал нынешний владелец ЗАО «Тандер» Сергей Галицкий, и на тот момент она занималась дистрибуцией самых разных продуктов. Однако уже в 1995 году появляется принципиально новая структура «Трансазия Лоджистик», которая становится известна как эксклюзивный представитель Procter&Gamble в Краснодарском крае и Ростовской области. С этого момента начинается история одной из самых успешных дистрибьюторских компаний в ЮФО. Сегодня именно «Трансазия Лоджистик» поставляет на прилавки южных магазинов стиральные порошки Ariel и Tide, шампуни Pantene и Head&Shoulders, конфеты Raffaello и другие всем хорошо знакомые марки. Постепенно наращивая портфель эксклюзивных контрактов, организация обрастала новыми отделами и расширяла своё присутствие в таких сегментах, как сервис, реклама и логистика. На данный момент «Трансазия Лоджистик» ведёт свою деятельность в Краснодарском крае, Ростовской области и на Ставрополье. По словам генерального директора компании Сергея Литвиненко, стратегическим приоритетом развития компании сегодня является освоение новых сегментов.

— «Трансазия Лоджистик» — одна из крупнейших компаний юга России, но при этом у вас очень закрытая организация. С чем это связано?

— Мы не нуждаемся в рекламе, поставщики и так прекрасно осведомлены о наших услугах. За 16 лет «Трансазии» удалось наработать хороший портфель контрактов, существенно расширить бизнес и занять прочные позиции в ряде сегментов.

— Как сегодня выглядит круг компаний, с которыми вы работаете?

— На начальном этапе компания занималась дистрибуцией широкого ассортимента бытовой химии и косметики. В 1995 году мы заключили эксклюзивный контракт со всемирно известным производителем Proсter&Gamble, после чего все силы компании сфокусировались на этом направлении. Именно тогда началось бурное развитие «Трансазии Лоджистик» — фактически новой компании с новыми целями и клиентами. Уже через пять лет после заключения контракта с P&G организация выросла ровно настолько, чтобы инвестировать в новый бизнес. В 2000 году у нас появилось направление food — мы занялись дистрибуцией продуктов питания. В 2007 году по инициативе P&G стартовало ещё одно направление — CPG (Commercial Product Group), которое в данный момент успешно развивается в сфере снабжения предприятий HoReCa (отели, рестораны, кейтеринг. — «Эксперт ЮГ») техникой, средствами для комплексной уборки и расходными материалами.

Помимо этого, компания оказывает производителям дополнительные услуги. Существуют два промо-отдела — один по продвижению продукции P&G, второй работает на внешнем рынке под брендом «ТиАр Медиа» с такими гигантами, как «Пепси», «Мегафон», «Филипп Моррис» и т.д. С 2000 года нам удалось заключить несколько эксклюзивных договоров, среди которых соглашения с Ferrero, Unilever, Orimi, «Лорадо», «Крафт Фудс». В 2009 и 2010 годах мы активно работали над поиском новых возможностей, и весной этого года нам удалось стать эксклюзивными представителями Ferrero и Unilever в Ростовской области.

Что значит «инвестировать в контракт»

За счёт чего вы получили эксклюзивные договоры с такими крупными компаниями?

— Если говорить о ростовских сделках, то в эти контракты мы инвестировали свыше 50 миллионов рублей, в частности, набрали и обучили персонал, приобрели оборудование, автотранспорт. Любой контракт требует существенных вложений, без этого выстроить партнёрство с лучшими игроками рынка невозможно. К тому же наша репутация, наши объёмы и покрытие играют нам на руку. Что значит «инвестировать в контракт»? Мы должны показать позитивный тренд роста и выполнять планы. Ключевой момент для любого поставщика — фактический результат в конкретном периоде (продажи, покрытие, дистрибуция). Добиться этого без инвестиций в проект невозможно. То, что делает «Трансазия Лоджистик», — это ежедневная скрупулёзная работа, мелочей в дистрибуции нет. Каждый день рынок меняется, и наша задача — здесь и сейчас предоставить лучшее предложение для заказчика. Разумеется, у нас есть конкуренты, но с точки зрения мотивации, развития сотрудников внутри компании и качества работы с партнёрами мы существенно сильнее их.

— За счёт чего компании удалось не снизить темпов развития во время кризиса?

— В 2008 году компания не ощутила существенных трудностей. Вариантов того, как выстраивать бизнес во время экономических спадов, много. Мы сделали несколько простых вещей: перекредитовались, ужесточили кредитную политику, предложили поставщикам работать по предоплате и продолжили все социальные программы компании. Благодаря этому нам удалось избежать существенных потерь и добиться роста оборотов. В каком-то смысле кризис — лучшее время для продвижения вперёд. Сильные становятся сильнее, слабые исчезают. А в нашей компании сильная команда — это, пожалуй, основной фактор успеха. У нас крепкий коллектив и серьёзная система мотивации и роста внутри предприятия. Например, по итогам аттестации мы определяем лучших сотрудников и начинаем активно их обучать, продвигать вверх по служебной лестнице и всячески поощрять. Мы тратим миллионы рублей на системную работу с персоналом. Помимо тренингов, обмена опытом с другими компаниями, мы ежегодно выезжаем на побережье Чёрного моря, проводим большое спортивно-развлекательное мероприятие для всей компании — спартакиаду. Все, в том числе и директоры, участвуют в соревнованиях и сдаче нормативов. Пожалуй, это самое массовое и интересное событие года для всех наших сотрудников. Надо сказать, одни только спартакиады обходятся нам в полтора-два миллиона рублей в год. Такое тесное взаимодействие топ-менеджмента с коллективом и интересные мероприятия позволяют нам быть более сплочёнными и очень эффективными в работе. Вот и весь секрет.

— Как менялась прибыль компании по мере наращивания партнёрского портфеля?

— В прошлом году наш оборот достиг отметки в 5,8 миллиарда рублей, прибыль 2010 года по отношению к предыдущему выросла на 54 процента. В настоящее время компания продолжает расти, за шесть месяцев 2011 года мы заработали на 32 процента больше, чем за тот же период 2010 года.

Proсter&Gamble по-прежнему обеспечивает основную часть ваших доходов?

— Это наш ключевой партнёр, дающий порядка 60 процентов оборота. Доля в 35 процентов — у направления food, остальные пять — CPG. В продуктовом портфеле крупнейшие доли у Ferrero и Unilever — 12 и 11 процентов соответственно. Причём эти контракты показывают значительный рост. Логистическое направление, которое стартовало летом, пока оценивать рано, но мы уверены, что и этот вид бизнеса будет прибыльным.

Почему логистика

— Можно ли сказать, что стратегия вашей компании — освоение новых сегментов рынка?

— Да. Рано или поздно любой дистрибьютор начинает ощущать, что рынок сжимается и нужно быстро искать новые ниши. Если компания это понимает и быстро реагирует, она успешно развивается. Замечу, что многие рыночные гиганты, которые сейчас у всех на слуху, вышли именно из дистрибуции — это отличная школа бизнеса! Что касается «Трансазии Лоджистик», то на данный момент мы можем позволить себе развивать сразу несколько направлений, в тестовом режиме у нас сегодня работают два новых проекта.

Нужно диверсифицировать бизнес, исходя из того, что необходимо осваивать все сегменты, в которых у компании есть конкурентные преимущества. Например, в рамках направления CPG мы стали не только предлагать профессиональную химию и технику для уборки, но и обучать персонал пользоваться ею — в итоге у нас оформилась своя ниша в сегменте B2B. Сегодня наше подразделение «Трансазия Лоджистик-Сервис» работает с десятками баров, ресторанов, пансионатов и гостиниц по всему Краснодарскому краю.

— Последнее из освоенных вами направлений — логистика. С чем было связано решение войти в этот сегмент?

— Не ошибусь, если скажу, что на Юге логистического рынка попросту нет. Мы десять месяцев искали в Краснодаре склады хотя бы класса В и нашли всего две тысячи квадратных метров. Нет площадей, нет качественных услуг. Сильная логистика — прерогатива крупных сетевиков, например, «Тандера». Остальные ритейлеры в большинстве своём пользуются услугами логистических операторов. Изучив ситуацию, мы поняли, что можем предоставлять такие услуги, поскольку, будучи дистрибьютором, уже преуспели в этом внутри компании. «Трансазия Лоджистик» работает по системе кросс-докинга — это передовая технология, позволяющая фактически избежать хранения товара на складах филиалов. С момента заявки до момента прихода заказа проходит менее 24 часов. Торговые представители на местах весь день собирают заказы, после чего формируют единую заявку, которая поступает в распределительный центр в определённое время. Далее центр осуществляет отбор нужных товаров, после чего машина забирает их и доставляет, скажем, к 6:00 в филиал. Там сотрудники обрабатывают приход, и заказ сразу доставляется клиентам. В итоге мы экономим на складских площадях и товарном запасе, всё происходит очень слаженно и чётко.

— Каковы ваши текущие логистические мощности?

— На данный момент у нас порядка 22 тысяч квадратных метров складов. Однако эти помещения полностью загружены — там и собственный товарный запас, и консигнация поставщиков. В начале 2012 года мы планируем переехать в новый складской комплекс категории А на существенно большую площадь, так что складские операции компании станут эффективнее. Пока же непосредственно логистическое направление занимает 20 процентов наших складов.

— Вы отметили, что склады в каждом филиале не нужны, а как обстоит дело с распределительными центрами?

— Помимо того, что у ряда филиалов всё же есть склады (они используются как накопители), у нас два больших распределительных центра в ЮФО: 12 тысяч квадратных метров в Краснодаре и 3 тысячи в Ростове. При этом 13 наших подразделений имеют базы, на которых обрабатываются заказы.

Дистрибьюторы или сети?

— Но сети располагают похожими преимуществами, не говоря уже об объёмах продаж, которые они могут предложить.

— Дело в том, что производители не готовы работать исключительно с сетями, они стараются держать баланс. Да, у ритейлера есть мощные преимущества, но сбывать товар только сетевикам — опасная игра, поэтому производители плотно сотрудничают с дистрибьюторами. Как это выглядит в упрощённом виде? Сети наступают, их зоны покрытия растут. Но производитель понимает, что один канал сбыта — огромный риск, и создаёт несколько своих каналов, в частности, заключая контракты с дистрибьюторами. А конкурентное преимущество у таких компаний, как мы, — это большое покрытие, как и у сетей. В итоге производитель получает два мощных канала продаж.

— Получается, что основной конкурент сетевиков — крупные дистрибьюторы. Однако ритейлер обладает гигантскими ресурсами — выходит, это изначально неравное противостояние?

— Сети наступают, торговые компании меняются, но производители готовы помогать своим дистрибьюторам — как я уже говорил, чтобы сохранить рыночный баланс. Они стараются инвестировать в маркетинговые фонды, в торговых представителей, в техническую базу дистрибьютора, чтобы альтернативный канал сбыта хорошо функционировал.

— А как дистрибьютор обычно наращивает зону покрытия?

— У дистрибьюторов существует несколько путей развития. Во-первых, есть локальные маленькие сети и магазинчики самообслуживания. Во-вторых, есть магазины у дома и, например, сельские, придорожные точки с хорошим товарооборотом. Наш инструмент продвижения — торговые представители. Мы сами приходим в интересующие нас компании, в интересные нам магазины. Принцип отбора партнёров прост — мы стремимся создать как можно больше точек и уплотнить зону покрытия, потом выбираем магазины исходя из перспективности (экономики) каждой точки. Легко показать структуру нашей дистрибуции, переходя от общего к частному: есть филиальная сеть, в каждом филиале — менеджер, который управляет командой торговых представителей. У каждого — свой маршрут, и если на маршруте открывается новый магазин, его изучают, анализируют оборот и перспективы. По результатам анализа менеджеры предлагают либо не предлагают сотрудничество. Всё просто.

— То есть, если оценивать рынок в целом, на нём всего два игрока. У ритейлера своя зона покрытия, у дистрибьютора — своя, и они практически не пересекаются?

— Это два разных канала, которые имеют точки соприкосновения. Но ведь есть ещё оптовые каналы — пережиток «лихих девяностых». Это непрогнозируемая и трудно оцениваемая часть рынка, и потому каждый производитель мечтает о собственных дистрибьюторах в регионах. Приведу пример: с Украины в Ростов приходит крупная партия продукции некоего производителя. Местный партнёр продать свои объёмы в итоге не может, поскольку часть рынка получила продукт. План не выполнен, бонусы не получены, дистрибьютор демотивирован. Чтобы таких ситуаций не возникало, производитель ищет надёжного партнёра. В этом смысле очень интересна компания Proсter&Gamble. За 20 лет на российском рынке они чётко построили свою сеть дистрибуции, став в итоге игроком номер один в сегменте товаров повседневного спроса. А дело в том, что они изначально продуманно подошли к выбору стратегических партнёров, после чего активно инвестировали в обучение персонала, технологии, оборудование и транспорт — фактически выращивали своего дистрибьютора. Компания Proсter&Gamble поставила на долгосрочное партнёрство и выиграла.

Смысл долгосрочных стратегий

— Вы полагаете, что эксклюзивные контракты, долгосрочное сотрудничество с одним дистрибьютором — главный фактор успеха?

— Это главный фактор постоянного успеха. Разумеется, продажи можно увеличить и за счёт привлечения нескольких партнёров. Но такая стратегия направлена на создание конкуренции внутри географического объекта. Производитель приходит в компанию А и говорит: «Компания В работает плохо. Так что если покажете высокие результаты, мы отдадим вам эксклюзивный контракт». Потом они идут в компанию В и говорят то же самое. Развитие событий в данном случае легко смоделировать: ценовые войны, конфликты в точках, полный бардак с оптом и т. д. Никто не зарабатывает, кроме производителя. Рано или поздно игрок А съест игрока В или наоборот, а может быть, придёт компания С и съест их обоих. Правда, пока существует искусственно созданная конкуренция, менеджеры поставщика зарабатывают больше, продажи идут лучше, но всё это не может продолжаться долго. А те же Proсter&Gamble планируют развитие своего бизнеса на годы вперед с надёжными дистрибьюторами, так что их нынешнее устойчивое положение на рынке — совершенно закономерно, и остальным компаниям до P&G далеко.

— Вам интересно сотрудничество с теми же P&G или Ferrero за пределами ЮФО?

— Будут контракты — будут территории. Но мы не планируем выходить за пределы региона сегодня, не вижу смысла расширяться ради расширения. Производители имеют своё видение развития рынка, они дают контракты в эксклюзивном порядке и сейчас. Но добиться такого контракта в 2011 году трудно. То, что мы получили Ferrero и Unilever в Ростовской области, — само по себе знаменательно. Как правило, российский рынок такой возможности не даёт, все работают на своих «участках». И в ЮФО у нашей компании ещё много работы — мы не выработали этот рынок даже наполовину.

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №44-45 (184) 7 ноября 2011
    Крупнейшие компании ЮФО 2011
    Содержание:
    Ахиллес догнал-таки черепаху

    Главным событием нынешнего рейтинга «Эксперт ЮГ-250» можно считать символический перевес промышленности в выручке крупнейших компаний ЮФО. До сих пор всегда выигрывала торговля. Возможно, индустриализация — это тренд, который определит повестку ближайшей пятилетки на юге России

    Реклама