ПУБЛИКУЙТЕ НОВОСТИ О ГЛАВНЫХ СОБЫТИЯХ
СВОЕЙ КОМПАНИИ НА EXPERT.RU

Самое интересное за месяц с комментариями шеф-редактора. То, что нельзя пропустить!

Экономика

Две тысячи инициатив за пятилетку

2013

Агрохолдинг «Кубань» был одним из пионеров внедрения принципов системы кайдзен на юге России. За шесть лет благодаря использованию технологий бережливого производства компания сэкономила 500 млн рублей и повысила производительность труда в три раза. По словам генерального директора ООО «Управляющая компания “Агрохолдинг «Кубань»”» Антона Уланова, сейчас агрохолдинг переходит ко второму этапу внедрения производственной системы

— Почему вы решили внедрять в компании инструменты бережливого производства?

— Здесь сыграли свою роль несколько факторов. Во-первых, уже четыре года назад было понятно, что Россия вступит в ВТО. Также было ясно, что к качеству продукции будут предъявляться совершенно другие требования, и агропромышленные предприятия должны быть готовы к работе в открытом конкурентном поле. Первым работать в условиях открытого рынка начал не автопром, не нефтегазовый сектор, а именно АПК. Во-вторых, агрохолдинг «Кубань» производит биржевой товар. Цену на нашу продукцию диктуют рынок и биржа. То есть влияние производителей на неё — минимально. В-третьих, на протяжении последних пяти лет постоянно снижается госсубсидирование сельского хозяйства. В связи со вступлением в ВТО прямое и скрытое субсидирование вообще будет запрещено. Зная это, мы постарались воспользоваться тем преимуществом, которое у нас было, — временем на подготовку. И основная сфера, где у нас есть возможность на что-то повлиять — это снижение издержек.

— По какой схеме была организована работа?

— Мы сфокусировались на четырёх объектах. Первый из них — заказчик, и мы прежде всего должны удовлетворять его требования к качеству. Требования к качеству в России не соответствуют мировым, поэтому мы ввели внутреннее понятие качества, чтобы ко времени полного вступления в ВТО сформировать портфель продукции, который был бы готов к конкуренции. Не скажу, что нам это полностью удалось, но наши продажи говорят о том, что эффект есть. Второй важный элемент — работник. Это ключевая фигура в системе, только он на своём рабочем месте тратит ресурсы на производство продукта. Управленцы же должны решать вопросы, которые относятся непосредственно к их компетенции, то есть контролировать не работника, а процессы. Третий элемент системы кайдзен — совершенствование. Но всё должно внедряться без ломки системы. Однако если бы мы изначально не толкнули её сверху, а она не запустилась бы снизу, то был бы откат назад. Тем не менее, за последние пять лет наши работники выдвинули более двух тысяч кайдзен-инициатив. И четвёртый объект нашего внимания — необходимость создания такой системы, в которой мы вместе с работниками могли бы постоянно искать и анализировать потери.

— Приведите пример внедрения бережливых технологий в деятельности компании.

Раньше в холдинге не было стандартов по всей производственной цепочке — от поля до продукта. Соответственно, мы не могли сказать человеку, чего от него хотим. Для этого просто не было понятных всем критериев. Мы говорили работнику: «ты плохой» или «ты хороший», а почему — не могли объяснить. Но за последние пять лет мы стандартизировали рабочие места.

— Что такое стандарт рабочего места?

— Это чёткий распорядок дня каждого сотрудника с подробным описанием операций, которые позволяют ему выполнять работу качественно. При этом мы стараемся донести до специалиста, что применение стандартов — наиболее безопасный способ выполнять работу. Три года назад мы производили только 20 процентов молока высшего сорта и 80 процентов — первого. А сейчас пропорция — обратная. И этого мы смогли добиться благодаря простой стандартизации.

— Как можно оценить экономический эффект от внедрения системы бережливого производства?

— За шесть лет наши кайдзены позволили снизить себестоимость и повысить доходность на 500 миллионов рублей. Производительность труда в холдинге, если считать по добавленной стоимости на одного сотрудника, с 2007 года по 2013 год выросла в три раза. Но основное достижение — это не цифры, а то, что мы смогли вовлечь наш персонал в процесс ежедневного совершенствования. У людей появилось желание учиться и совершенствоваться. И мы показали, что каждая инициатива в виде кайдзен будет достойно вознаграждена.

— Каким будет следующий этап внедрения системы кайдзен в агрохолдинге «Кубань»?

— Сейчас мы переходим ко второму этапу внедрения производственной системы. Прежде всего, мы планируем развернуть программу обучения наших поставщиков. Пока ведём переговоры с поставщиками свёклы. Во-вторых, мы сегодня акцентируем внимание на доведении наших бизнес-целей до сведения всех сотрудников всех уровней технологического процесса. Сейчас мы проводим ежемесячные балансовые комиссии, в рамках которых изучаются качественные характеристики продукции, детализируется её себестоимость, а также подводятся итоги и премируются лучшие сотрудники. Но этого недостаточно. Мы пришли к пониманию того, что качественный скачок можно сделать только в том случае, если мы будем анализировать свою деятельность по принципу одного дня. Его суть — углублённая работа всех специалистов над одним направлением, на одном объекте, в один заранее выбранный день. В итоге должны быть разработаны критерии оценки работы за определённый период в сравнении с предыдущим, сформированы контрольные показатели работы. Далее, мы будем вводить в холдинге понятие внутреннего качества. У нас очень жёсткие требования к поставщикам, но необходимо сделать так, чтобы мы предъявляли ещё более жёсткие требования к себе при работе между подразделениями агрохолдинга — к тому, как осуществляются внутренние поставки, какие услуги оказываются и так далее. Именно на этом уровне происходит очень много потерь. Мы также решили ввести более глубокую систему check-листов, в которых будут подробно прописаны правильные, понятные критерии выполнения операций. Мы столкнулись с тем, что, несмотря на наличие стандартов, в коллективе стало появляться непонимание: «Нас справедливо оценивают или нет?» И check-листы это помогут исправить. Мы будем обсуждать и внедрять их вместе с сотрудниками — важно, чтобы существовал диалог.

«Эксперт Юг» №13-14 (253)
Подписаться на «Эксперт» в Telegram



    Реклама



    «Экспоцентр»: место, где бизнес развивается


    В клинике 3Z стали оперировать возрастную дальнозоркость

    Офтальмохирурги клиники 3Z («Три-З») впервые в стране начали проводить операции пациентам с возрастной дальнозоркостью

    Инновации и цифровые решения в здравоохранении. Новая реальность

    О перспективах российского рынка, инновациях и цифровизации медицины рассказывает глава GE Healthcare в России/СНГ Нина Канделаки.

    ИТС: сферы приложения и условия эффективности

    Камеры, метеостанции, весогабаритный контроль – в Белгородской области уже несколько лет ведутся работы по развитию интеллектуальных транспортных систем.

    Курс на цифровые технологии: 75 лет ЮУрГУ

    15 декабря Южно-Уральский государственный университет отметит юбилей. Позади богатая достижениями история, впереди – цифровые трансформации

    Когда безопасность важнее цены

    Экономия на закупках кабельно-проводниковой продукции и «русский авось» может сделать промобъекты опасными. Проблему необходимо решать уже сейчас, пока модернизация по «списку Белоусова» не набрала обороты.

    Новый взгляд на инвестиции в ИТ: как сэкономить на обслуживании SAP HANA

    Экономика заставляет пристальнее взглянуть на инвестиции в ИТ и причесать раздутые расходы. Начнем с SAP HANA? Рассказываем о возможностях сэкономить.

    Армения для малых и средних экспортеров

    С 22 по 24 октября Ассоциация малых и средних экспортеров организует масштабную бизнес-миссию экспортеров из 7 российских регионов в Армению. В программе – прямые В2В переговоры и участие в «Евразийской неделе».


    Реклама