На прицепе — к мировому лидерству

Экономика СКФО
Москва, 07.07.2014
«Эксперт Юг» №27-28 (317)
Ставропольский производитель прицепной техники для большегрузных автомобилей «Автоприцеп-КамАЗ» вносит заметный вклад в рост машиностроительной отрасли Северного Кавказа. За 2012 год компания увеличила выручку в полтора раза — в том числе за счёт оптимизации управления и внедрения технологий бережливого производства. А через пять лет предприятие планирует занять долю в 40% российского рынка прицепной техники

Фото предоставлено компанией

Прежде всего, в компании решили уделять особое внимание сервисному и гарантийному обслуживанию прицепной техники и контролю над качеством её производства. Во-вторых, произошло расширение линейки продукции — к традиционным прицепам добавились металлоконструкции, в планах — производство сельхозтехники. В-третьих, новому руководству предприятия во главе с генеральным директором Валерием Ерёминым пришлось серьёзно поработать над образом мышления персонала, преодолевая сопротивление изменениям в системе управления. Это, по мнению руководителя компании, и было главным источником роста. Правда, сейчас «Автоприцеп-КамАЗ» оказался в непростой ситуации — ухудшение макроэкономической конъюнктуры быстрее всего сказывается на обрабатывающей промышленности, и ставропольские машиностроители уже почувствовали все признаки рецессии. Однако это не мешает Валерию Ерёмину ставить перед предприятием глобальные планы: стратегия компании ориентирована на мировое лидерство в своём сегменте рынка.

Кайдзен по сто рублей

— В 2010 году, перед тем, как вы возглавили предприятие, его выручка составляла всего 691 миллион рублей. За следующие два года она увеличилась втрое. С чего вы начали, когда стали генеральным директором?

— На тот момент у производства было никудышное качество и невысокие объёмы — считалось нормальным выпускать сто прицепов в месяц. Мы даже думали проводить ребрендинг, но отказались от этой идеи. От безысходности мне пришлось создать комиссию из своих заместителей, которые лично ежедневно принимали с производства каждый прицеп, и только после этого он шёл на склад готовой продукции или к заказчику. Кроме того, мы восстановили более сотни прицепов, произведённых в предыдущие годы и простоявших у дилеров по причине низкого качества. В тот же период мы начали изменять мышление сотрудников компании. Раньше я работал консультантом по развитию производственной системы КамАЗ — PSK, это сродни TPS, Toyota Production System. Мы начали активно внедрять на предприятии PSK, кардинально улучшили качество основного продукта, выиграли несколько тендеров, и этим создали равномерную загрузку в 2012 году. С января 2012 года мы уже работали практически на полной мощности. Кроме того, создали свою дилерскую сеть, нацелились на работу с корпоративными клиентами, такими как КамАЗ, «Юг Руси», «Росагролизинг» и другими.

— С какими трудностями вам пришлось столкнуться при изменении мышления персонала?

— Было очень тяжело, мы разговаривали на разных языках. Пришлось объяснять, убеждать, уговаривать. Несмотря на то, что японская система кайдзен против наказаний, нам приходилось иногда это делать. Видимо, менталитет такой — пока дубиной не врежешь, человек не понимает... Начали с того, что в вестибюле повесили транспарант с объяснением, что представляет собой наша производственная система. В цехах разместили растяжки о семи видах потерь на производстве и повесили плакаты, поясняющие, что такое система 5С, включающая пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. В переводе на русский язык — сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование. Параллельно на завод материнской компании «КамАЗ» начали возить для обучения группами высшее руководство, начальников цехов, мастеров, бригадиров, специалистов. Наглядно показывали людям, как эта система работает и почему это хорошо. Чуть позже заместители мне признались, что пока они своими глазами не увидели в действии эту систему, меня абсолютно не понимали. В результате этого обучения мы стали разговаривать на одном языке, после чего можно было переходить к следующему этапу.

На втором этапе мы начали учить рабочих, в том числе и я сам этим занимался. Мы объясняли, что если делать так-то и так-то, то производительность повысится, зарплата станет больше. Эти нововведения тоже были восприняты без энтузиазма. К примеру, многие говорили, что тридцать лет делают свою работу и не собираются тут ничего менять. Но через кайдзен-предложения нам удалось вовлечь и их в этот процесс. За каждое поданное и внедрённое предложение мы стали платить по сто рублей — это стимулировало творческий подход. Некоторые у нас сейчас до пяти тысяч в месяц умудряются на одних кайдзен-предложениях зарабатывать.

Так мы перешли на третий этап, когда каждый руководитель структурного подразделения имеет свой кайдзен-проект, направленный на решение какой-то проблемы. И тут важно уточнить, что если инвестиционный проект предполагает привлечение значительной суммы денег на его реализацию и должен окупиться через определённое количество лет, то с кайдзен-проектом ситуация иная. Здесь практически не нужны предварительные затраты. Так, по итогам 2012 года экономический эффект у нас составил 43 миллиона рублей при 430 тысячах затрат, а на 2013 год хотели бы получить 65 миллионов. В планах 2013 года у нас четыре кайдзен-предложения на человека, дальше будет больше.

— Приведите примеры того, что именно было сделано.

— Скажем, если раньше борта прицепов приходилось по несколько раз перекрашивать, то после внедрения, потребовавшего мизерных затрат на изготовление некоторых приспособлений, этих потерь не стало, производительность сразу повысилась. Другой пример: раньше поверхность металлоконструкции обезжиривали тряпками, потом красили — сегодня этот процесс существенно улучшен. Теперь у нас установлена дробеструйная камера, которая подготавливает поверхность под окраску, что повышает качество уже окрашенного изделия.

— Для линейного персонала сторублёвые поощрения, наверное, неплохо работают, а с управленцами вы как справились?

— Были случаи, когда начальники цехов усиленно сопротивлялись внедрению новой системы — уговоры не действовали, стажировки не помогали, кайдзен-проекты не шли. Но тогда я пошёл на очень непопулярную и, по правде сказать, неправильную меру — заморозил зарплату начальников этих цехов до тех пор, пока они не начнут работать по принятой уже всем остальным персоналом системе. Три месяца они держались, а потом пришли со своими кайдзен-предложениями, и мы начали вместе работать. Тогда ни один человек на меня не обиделся.

— Сколько времени ушло на всё это?

— Полтора года, и это вовсе не много — сам КамАЗ шёл к этому шесть лет.

— Какие достижения компании на данный момент вы считаете наиболее значимыми?

— Прежде всего, в этом году предприятие завершило сертификацию системы менеджмента качества по СМК 9001-2008. Второе достижение — при помощи инструментов по PSK мы переломили сознание сотрудников в отношении качества продукции.

Битва за рынок

— Какова стратегия развития компании на ближайшие годы?

— Она формулируется так: «”Автоприцеп-КамАЗ” — мировой лидер по прицепной технике». Сейчас ОАО «КамАЗ» работает над созданием стратегии до 2020 года, и после этого, получив от них целевые ориентиры, мы будем разрабатывать свою стратегию. Планы у нас наполеоновские — через пять лет планируем занять более 40 процентов рынка. Сегодня доля рынка ОАО «Автоприцеп-КамАЗ» в объединении с ОАО «НЕФАЗ» составляет уже 14 процентов, хотя ещё в 2011 году наша доля рынка равнялась пяти процентам. Если говорить о текущих задачах, то основных четыре: обновление модельного ряда, работа по опережению мировых брендов прицепной техники, улучшение конструкции и качества и диверсификация производства.

— Как сейчас выглядит структура издержек в компании, какие инструменты управления издержками вы чаще всего используете?

— На материальные затраты у нас приходится 81 процент, на зарплату с отчислениями — 11,4 процента, на энергоносители — 2,2 процента, остальное — амортизация, налоги и прочие расходы. Как таковой службы по обеспечению управления издержками у нас нет, этим вопросом занимаются все структурные подразделения завода. В качестве методов снижения издержек, помимо системы PSK кайдзен-предложений, кайдзен-проектов и других, мы внедряем современные инструменты учёта. На заводе ещё недавно была, по сути, ручная система учёта и управления. Сейчас мы практически завершили внедрение 1С-УПП, которая в режиме реального времени позволяет отслеживать, как движется процесс производства, где лишние запасы, кто что вовремя не списал и так далее. В целом мы пропагандируем не функциональный, а процессный и проектный подход, при котором надо оперативно решать локальные задачи. Например, у нас внедрена система трёхмесячного планирования производства. Изначально был подготовлен план на три месяца, и когда первый месяц прошёл, идёт корректировка тех планов, что были установлены на второй и третий периоды, дорабатывается четвёртый. В итоге опять получаем план на три месяца, и процесс не прерывается.

— Каковы основные направления инвестиций компании на ближайшие годы и источники финансирования развития завода?

— Мы будем продолжать вкладывать средства в повышение качества продукции с целью закрепления позиций на рынке прицепной техники. Также среди приоритетных направлений инвестиций — повышение производительности труда. В основном мы используем собственные средства, то есть наши и головной компании, а также заёмные. Кредитную линию нам открыл Газпромбанк. Часть оборудования, например, дробеструйную установку, приобретаем в лизинг.

— Насколько сильна конкурентная угроза в отрасли? Кого вы считаете основными конкурентами?

— На рынке России и стран СНГ это ЗАО «Новтрак» из Великого Новгорода, ОАО «Уралавтоприцеп» из Челябинска, Минский автомобильный завод. Что касается ещё одного игрока рынка, ОАО «НЕФАЗ», мы сейчас сформировали ряд стратегических программ по совместной работе.

— Как бы вы обозначили конкурентные преимущества вашей техники?

— Наши конструкции по крайней мере не хуже моделей конкурентов. Преимуществом можно назвать ассортимент выпускаемой продукции, соответствующий требованиям рынка в условиях кризиса. Помимо этого, мы увеличили гарантийный срок до 24 месяцев, есть доступное сервисное и гарантийное обслуживание прицепной техники — у нас около 240 сервисных центров по стране, привлекательное соотношение цены и качества. Отмечу, что наши прицепы универсальны, их можно использовать с автомобилями как отечественного, так и импортного производства. Всё это — гарантия выпуска современного конкурентоспособного продукта. Но основное преимущество — это качество выпускаемой продукции: на заводе не прекращается работа по совершенствованию техники.

— Каковы основные риски вашего бизнеса?

— Основным риском считаю продолжение стагнации. Помимо этого, у нас есть проблема с профессиональными кадрами: не хватает сборщиков, сварщиков, маляров и так далее. Чтобы её решить, мы стали работать с учебными заведениями. Уже заключили контракт с Московским государственным университетом приборостроения и информатики — их филиал арендует у завода помещение; подписали договор с Региональным многопрофильным колледжем, взяли себе подшефную школу, чтобы уже там начинать готовить кадры. С Северокавказским федеральным университетом мы заключили соглашение по созданию учебного класса с  промышленными моделями нашей прицепной техники: студенты будут проходить практику у нас на заводе, уже есть те, кто принят в штат и работает на предприятии.

Ещё один риск — большая доля импортных комплектующих в производстве, в частности, китайских: при прочих равных условиях цена у них ниже. Такая ситуация очень опасна, в том числе для КамАЗа. Отечественный автопром сегодня в крайне плачевном состоянии: такой гигант, как АвтоВАЗ, уже перешёл под контроль Renault-Nissan. Но давайте смоделируем такую ситуацию: если завтра будет объявлена война, кто нам станет поставлять военную технику? Кто будет возить? MAN, DAV или Chrysler? Нет, наши КамАЗы.            

Материал ранее был опубликован в журнале «Эксперт ЮГ» № 45–46  18 ноября — 1 декабря  2013 г.

У партнеров

    Реклама