Приобрести месячную подписку всего за 350 рублей
Самое интересное за месяц с комментариями шеф-редактора. То, что нельзя пропустить!

«Глория Джинс»: капитан Неочевидность

2014

В разделе «Для инвесторов» на сайте корпорации Владимира Мельникова до сих пор значится такая цель: достигнуть объёма продаж в 2,5 млрд долларов через пять лет. В рублях по нынешнему курсу это почти 90 млрд — при том, что по итогам 2013 года объём продаж «Глории» составил 27,65 млрд рублей (18,7% прироста к предыдущему году). Операционная прибыль почти не выросла: 3,9 млрд рублей против 3,8 млрд годом ранее.

На первый взгляд, это сдача позиций: до недавнего времени «Глория Джинс» была одной из самых упорных южных «газелей», умудрявшейся за короткий срок удваивать выручку, даже достигнув солидных размеров. Однако для нового прыжка компании надо перегруппироваться и выйти на путь совершенно иного порядка. Будущее корпорации раскрывает анализ одной из её задач: «увеличить среднюю торговую площадь магазина до 700 кв. м». Это почти двукратное увеличение сегодняшней средней площади, а значит, огромные инвестиции в самую, пожалуй, неблагодарную сферу — аренду торговой недвижимости. Но  Владимир Мельников, основатель и генеральный директор «Глории», знает, чего хочет: у его компании пять возрастных категорий покупателей, и каждая из них претендует на 200–250 кв. м
торговой площади. Поэтому такое неочевидное решение на самом деле оказывается, вероятно, единственным способом достичь заявленной цели по объёму продаж.

Пожалуй, неочевидность выбираемых методов развития и есть отличительная черта «Глории Джинс» — одного из наиболее выдающихся представителей российского легпрома. Само по себе решение Мельникова основать фабрику по пошиву одежды в начале девяностых, в эпоху оптовой торговли и дележа госимущества, выглядело, как минимум, причудой. Вложения в собственные цеха, общежития для сотрудников, а в середине нулевых решение полностью отказаться от прекрасно налаженной оптовой дистрибуции — всё это шаги компании, играющей вдолгую, и руководителя, смотрящего далеко за линию горизонта.

Но дальше точно будет нелегко: недавно «Глория Джинс» переписала свой бизнес-план, снизив уровень прибыльности с 13–14% до 6–7%. Владимир Мельников говорит, что компания будет жёстче вести себя с арендодателями, уделяя им не более 14% от выручки, равно как и с сотрудниками: всё пойдёт в топку повышения эффективности. Ведь план на 2,5 млрд долларов никто не отменял.

Справка о компании 

«Глория Джинс» — вертикально интегрированный ритейлер, самая крупная и быстрорастущая торговая сеть России в сегменте лёгкой промышленности. Компания специализируется на дизайне, производстве и продаже модной молодёжной одежды, обуви и аксессуаров под брендами Gloria Jeans и Gee Jay через собственную сеть магазинов в 319 городах России и Украины. На конец 2013 года собственная сеть магазинов составила 628 точек.

Бизнес-модель «Глории Джинс» основана на реализации концепции fast fashion, которая представляет собой оперативную разработку, производство и продажу по доступной цене ассортиментного ряда, находящегося на пике моды.

Корпорация «Глория Джинс» была основана в 1988 году Владимиром Мельниковым, на начало 2014 года чистая прибыль компании составила 2,65 млрд рублей (9,6% от оборота). Центральный офис находится в Ростове-на-Дону, осуществляя управление девятью региональными представительствами, семью логистическими комплексами и 48 фабриками (35 фабрик в России и 13 — на Украине).

В «Глории Джинс» работает более 20  тысяч человек. Компания развивает розничные точки форматов 500+, 700+, 1000+ кв. м в городах с населением от 30 тысяч человек. Ассортимент разделён на четыре возрастные группы: от 0 до 2 лет, от 2 до 9 лет, от 9 до 14 лет и свыше 13 лет, что отражено в зонировании магазинов, общая торговая площадь которых на конец 2013 года составляла 280 тысяч кв. м. Собственные центры дизайна и мерчендайзинга находятся не только в России, но и в Стамбуле, Шанхае, Сан-Паулу, Чикаго, Вьетнаме, Сеуле и Токио.

В планах «Глории Джинс» на ближайшие пять лет — добиться продаж более чем в 2,5 млрд долларов, открыть флагманские магазины площадью более 1,5 тысячи кв. м во всех городах России с населением более миллиона человек, довести среднюю торговую площадь магазина до 700 кв. м, построить логистический комплекс в Новосибирске, расширить своё присутствие на международных рынках. Количество торговых точек компании к концу 2017 года планируется увеличить до 1100.

Официальный сайт http://www.gloria-jeans.ru

 

«Мы всё время находимся в кризисе»

 039_expertjug30.jpg

— Что даёт такую высокую динамику в посткризисный период?

— В нашей компании — мозги. У нас другого ресурса нету.

— А если описать в терминах технологий?

— Технологии — значимая вещь. Мы вкладываем очень и очень большие деньги в НИОКР. А 80 процентов НИОКР сегодня — это софт, в той или иной степени. И только 20 процентов — это технологическое оборудование. У нас громадный ИТ-отдел, но это не то, что было вчера. Сегодня это не железки и не программное обеспечение. Сегодня ИТ — это бизнес, и наш ИТ-отдел — это, по большей части, отдел планирования.

— Несколько лет назад вы заявляли в своей стратегии развития о том, что намерены сделать из компании-производителя компанию-продавца. Удалось ли выполнить намеченное?

— Ту стратегию, которая была написана в 2006 году, мы уже исполнили. В ней говорилось о том, что через пять лет оборот будет составлять 600 миллионов долларов. Если считать наш оборот по 28 рублей за доллар, то это 600 миллионов долларов. Если по 32 рубля, то 520 миллионов. EBITDA у нас 23,7 процента, операционная прибыль 20 процентов, чистая прибыль — 13,4 процента, в абсолютных величинах — 2,1 миллиарда рублей.

— Можно ли сказать, что для вас самыми сложными были докризисные годы — ведь тогда вы в какой-то момент потеряли динамику роста?

— Я когда-то говорил и всё время буду повторять: мы всё время находимся в кризисе. Наша компания из него не выходит. Так получается: мы идём всё время в гору, у нас всё время чего-то не хватает: не хватает оборудования, силы, снаряжения, не хватает воздуха, еды, не хватает мозгов. Мы как альпинист: он забил крюк, пристегнул себя — и поднимается дальше, и чем дальше забираешься, тем больше риск упасть и разбиться. Разве это не кризис?

— А будет период, когда риски резко снизятся? К тому же компания не может постоянно расти темпами 70-90 процентов в год.

— Конечно, нет. Мы не знаем, как долго так будем расти, но по нашей стратегии, которая должна закончиться в 2015 году, плюс-минус год, риски завершатся. Тогда нужно будет или продавать компанию, или строить новую стратегию и брать новые риски. Это будет пятая фаза развития бизнеса. Мы сейчас переходим в четвёртую стадию развития. Сегодня в нашем бизнесе у лучшей мировой компании оборот 20 миллиардов долларов. Таких компаний всего три-пять в мире. В четвёртой стадии развития бизнеса у нас будет 2,5 миллиарда долларов к 2015–2016 году. Это если мы будем идти такими темпами, как сейчас. Если мы дальше будем развиваться экстенсивно, то она может длиться ещё несколько лет — можно нарастить оборот до четырёх-пяти миллиардов. Дальше начинается пятая фаза развития бизнеса. Я пока не знаю, что это такое, но я знаю, какие компании в ней находятся.

— Ваш основной источник роста на этом этапе — внутренний рынок?

— Пока это Россия. Но мы не сможем только в России сделать пятую фазу развития бизнеса. И четвёртая здесь до конца не получится. Россия — это 2,5 миллиарда, больше мы не видим здесь возможности для роста.

— То есть на уровне 2015–2016 года вы видите выход на зарубежные рынки?

— Раньше надо выйти. Уже в конце этого года надо будет писать пятую фазу. Потому что она пишется не менее полугода, может быть, год. Потом начинает апробироваться — тоже примерно в течение года. Вот сейчас мы примерно знаем, что хотим пойти на север Китая, в центр и юг Африки, в Бразилию. Мы примерно так думаем. Может, завтра окажется, что надо идти в Европу или Америку. Необходимо выяснить, как логистика работает в той или иной стране, какие законы, какие тарифные соглашения, какие глобальные тарифные соглашения, как пройти туда, как нас там примут, какие взаимоотношения, какие там люди, какой там рост. Это работа примерно на год. Потом бизнес начинает внедряться — это ещё год. Должно два года пройти, поэтому, чтобы к 2016-му году исполнить, входить туда надо будет в 2014-м. Куда «туда» — я даже не знаю. Но мир сейчас простой, глобальный, сейчас всё везде одинаково — машины, одежда…

— А почему вы ставите перед своей компанией такие масштабные задачи по динамике? Можно ведь было бы ставить плановые 20 процентов роста в год и расти в более контролируемом режиме.

— Наверное, можно. Ну вот я люблю машины, у меня сейчас Mercedes SL — в нём 600 лошадиных сил. На нём нельзя ездить медленно — иначе зачем такую машину покупать? Эта машина может ездить быстро, и я могу этим пользоваться. И если я могу пользоваться такой мощью — зачем пересаживаться на машину, которая будет давать только 60 километров в час?

— То есть, если можешь, значит, должен ехать быстро?

— Мы уже едем. Мы в той среде, которая именно так себя ведёт. Конечно, мы можем планировать и 35 процентов роста, и 30. Но складывается вот такой рост. Видимо, что-то хорошо сделали до этого.

— А можно сказать, что сейчас этап, на котором вы пока занимаете позиции на свободном рынке?

— Ну, ниша не совсем свободна, в ней идёт очень сильная борьба. Но у нас была подготовка. Когда в 2003 году мы приняли решение активно развиваться, то компания в течение пяти лет очень сильно росла. В 2003 году у нас оборот был 90 миллионов, в 2007 — уже 180. В течение пяти лет мы росли на 15–20 процентов ежегодно. В 2008 году мы стали примеряться к дальнейшему развитию — и в последующие три года рост был огромным, благодаря которому компания в среднем за 20 лет растёт на 40–44 процента ежегодно.

(Из интервью Четвёртая фаза «свободы и славы», «Эксперт ЮГ» №9–10, 2012 г. Владимир Козлов, Людмила Шаповалова)

«Эксперт Юг» №29-30 (319)
Подписаться на «Эксперт» в Telegram



    Реклама




    Аквапарк на Сахалине: уникальный, всесезонный, олимпийский

    Уникальный водно-оздоровительный комплекс на Сахалине ждет гостей и управляющую компанию

    Инстаграм как бизнес-инструмент

    Как увеличивать доходы , используя новые технологии

    Армения для малых и средних экспортеров

    С 22 по 24 октября Ассоциация малых и средних экспортеров организует масштабную бизнес-миссию экспортеров из 7 российских регионов в Армению. В программе – прямые В2В переговоры и участие в «Евразийской неделе».

    Российский IT - рынок подошел к триллиону

    И сохраняет огромный потенциал роста. Как его задействовать — решали на самом крупном в России международном IT-форуме MERLION IT Solutions Summit

    Химия - 2018

    Развитие химической промышленности снова в приоритете. Как это отражается на отрасли можно узнать на специализированной выставке с 29.10 - 1.11.18

    Эффективное управление – ключ к рынку для любого предприятия

    Повышение производительности труда может привести к кардинальному снижению себестоимости продукции и позволит российским компаниям успешно осваивать любые рынки


    Реклама