Приобрести месячную подписку всего за 290 рублей
Экономика

Кризис — повод развивать «премиум»

2017

Кубанский производитель тротуарной плитки «Выбор-С» — среднее предприятие, которое имеет долю на федеральном рынке. Компания смогла навязать рынку свои представления о качестве — в том числе участвуя в разработке нового ГОСТа

Кризис для многих производителей тротуарной плитки оказался достаточно суровым испытанием — некоторым игрокам этого рынка пришлось закрыться, что запустило процесс укрупнения бизнеса в секторе. Даже большим компаниям стало тяжело демонстрировать рост бизнеса: получается это далеко не у всех. Бизнес непростой, логистическая составляющая в нём велика (товар достаточно тяжёл в прямом смысле этого слова), к тому же свою роль играет фактор сезонности — зимой заводы, как правило, простаивают. Однако кубанский производитель «Выбор-С» — № 193 в нашем рэнкинге крупнейших производителей юга России — по итогам 2016 года показал пусть небольшой, но рост, и испытывает определённый оптимизм по поводу перспектив развития. Помимо трёх производственных филиалов на Кубани (в Новороссийске, Афипском и в Курганинске), «Выбор-С» планирует расширять запущенный несколько лет назад завод в Подмосковье. Кроме того, в ближайшем будущем компания собирается запустить новое производство, которое является по сути импортозамещающим — речь идёт о таком продукте, как технологические поддоны для формования плитки, которые раньше можно было купить лишь за рубежом. Несмотря на сокращение бюджетного сегмента заказов, по словам генерального директора группы компаний «Выбор-С» Евгения Пашко, потенциал для развития и роста есть — как ни парадоксально, в сегменте «премиум». 

Муниципальный спад провоцирует рост

— Каковы основные показатели бизнеса компании в 2016 году? Удалось ли сохранить темпы роста 2015 года? Благодаря чему?

— Если говорить о динамике роста, то в прошлом году в целом по группе компаний она была весьма невысокой — порядка 3–4 процентов. Ниже, чем в позапрошлом, 2015 году — тогда рост составил порядка 10–15 процентов. Прошлый же год для всей строительной отрасли был довольно грустным. С другой стороны, даже при этой невысокой динамике мы смогли заметно увеличить свою долю на падающем рынке. Это вселяет надежду на то, что с возобновлением расширения рынка в целом у нас получится расти опережающими темпами.

В 2016 году произошло перераспределение объёмов производства между филиалами, производственными площадками нашей компании. У нас их четыре — три на территории Краснодарского края и один в Московской области. Этот северный завод — самый мощный и самый современный, но, тем не менее, он там один, а на Юге — три. Так вот, что касается северного филиала, он уже второй год подряд показывает рост на 30–35 процентов. А на Юге наблюдалось небольшое падение — порядка 7 процентов.

— Какова основная причина этого падения, на ваш взгляд?

— В общем-то фактор один, он очевиден, и как бы мы ни пытались найти другие, сделать этого не смогли. Этот фактор — общий объём рынка. Рынок сжимается, и это сказывается на всех его участниках. Многие наши конкуренты прекратили свою деятельность в 2016 году. Но при этом с их уходом объём заказов не вырос. Многие государственные программы по благоустройству оказались заморожены, лишились финансирования. В 2015 году ещё наблюдался своего рода «хвост» старых проектов, которые были утверждены в 2013–2014 годах, они были успешно завершены, а вот в 2016 году ни одного крупного государственного проекта у нас не было. Сохранить объём бизнеса нам помог взятый ещё в 2009 году курс на диверсификацию производства и продуктовой линейки. Собственно, мы и занялись реализацией стратегии по диверсификации, исходя из соображений, которые сейчас доказывают свою разумность — если вдруг прекратится бюджетное финансирование проектов по благоустройству, то бизнес серьёзно пострадает. Ведь действительно — проекты по благоустройству не являются жизненно важными для муниципалитетов, поэтому при любых экономических неурядицах они идут «под нож» в числе первых. Поэтому мы и решили развивать производство качественной, более дорогой и красивой, тротуарной плитки, которая пользуется спросом как в коммерческих проектах, так и в частном секторе.

— Участие в программах по благоустройству составляло для вас существенную часть бизнеса до 2016 года?

— Да, например, в Краснодаре мы принимали участие в различных программах по благоустройству, включая реконструкцию набережной. Но в 2016 году финансирование в этом направлении прекратилось. Надеемся, оно будет восстановлено. В Ростове-на-Дону ситуация обстоит немного лучше, но региональные власти активно защищают местных производителей, поэтому принимать участие, например, в работе по набережной и по левому берегу Дона у нас не получается. Сейчас боремся за работу в строящемся аэропорту и по некоторым другим крупным объектам.

— Как распределяется общий объём производства по вашим филиалам — на Севере и на Юге?

— Конечно, объём производства на Юге больше — примерно в три раза по сравнению с подмосковным филиалом, пропорционально объёму мощностей. На Юге мы начинали свой бизнес, присутствуем здесь с 2002 года, а это 15 лет к настоящему моменту. Тем не менее, рост объёмов производства в подмосковном филиале более динамичен, и по итогам 2017 года соотношение, думаю, будет уже не таким. В планах по подмосковному филиалу — рост производства на 35 процентов — примерно так же, как и в предыдущие два года. По Югу также планируем рост, но вряд ли он будет таким же заметным, как на Севере. 

Подмосковный плацдарм

— Как создавался подмосковный филиал? Что натолкнуло вас на мысль о том, что он нужен?

— На момент принятия решения об открытии филиала в другом регионе — а это было в 2013 году — мы имели долю рынка порядка 50 процентов, по нашим оценкам. А это значит, что дальнейший рост на локальном рынке будет затруднён. Однако есть регионы, где с тротуарной плиткой в принципе всё не так хорошо, как у нас. Поэтому мы разработали программу территориальной экспансии. Первым пунктом в ней значилась Московская область, вторым — Воронеж, далее планировали выбрать среди нескольких регионов — Петербург, Казань и др. Проект в Подмосковье стартовал, было закуплено недешёвое немецкое производственное оборудование — за валюту, конечно. После оплаты последнего транша евро вырос в два раза. Можно сказать, тут нам очень повезло. Но с дальнейшими проектами по территориальной экспансии, тем не менее, пришлось пока притормозить. Валютные курсы выросли настолько, что удорожание нашей продукции этого не компенсирует.

— Каков был общий объём инвестиций в этот проект?

— Порядка миллиарда рублей. Но надо иметь в виду, что эти инвестиции были сделаны ещё до того, как рухнул рубль.

— Есть понимание, когда проект окупится?

— Окупаемость — понятие достаточно философское, особенно если применить его к нашему бизнесу и конкретно к подмосковному проекту. Там площадка рассчитана на два завода. И окупаемость мы считали, исходя из того, что их и будет два — она составляла пять лет. По факту же мы успели построить лишь один завод, и прогнозируемые сроки окупаемости выросли до семи-восьми лет. Это, конечно, не такая красивая цифра, но ситуация сложилась именно так. Завод работает, и его продукция востребована рынком. Если всё пойдёт хорошо, то в 2017 году у нас исчерпаются производственные мощности и мы запустим проект по расширению. Уже запроектирована ещё одна производственная линия, все коммуникации на площадку уже подведены. Кроме того, некоторые производственные мощности, например, растворо-бетонный узел и ёмкости для инертных материалов, изначально строились с расчётом на два завода. Эти факторы позволят существенно снизить необходимый объём инвестиций в сравнении со строительством первой очереди.

Премиум как базис для развития

— Как сегодня выглядит ассортимент вашей продукции? Где сейчас основные точки роста?

— У нас в 2016 году было более 500 ассортиментных позиций. Весь этот ассортимент мы делим на несколько типов продукции, главный из которых — собственно тротуарная плитка (это порядка 80 процентов нашей продукции). Остальные продукты — это разнообразные бордюры, палисады, с прошлого года мы начали осваивать новый для себя продукт — это заборный блок. Это не просто бетонный блок — его поверхности имитируют текстуру природного камня, да и сам бетон многоцветный — применяется технология ColorMix.

Если говорить об основном продукте — тротуарной плитке — то он делится на коллекции по виду фактурного слоя — того, по которому мы ходим, на который мы смотрим. Базовая коллекция — «Стандарт», это обычная тротуарная плитка различных цветов, наиболее доступный по цене вариант. Все остальные коллекции — премиальные. Фактурный слой в них может быть из натурального гранита, гранита с переходом в смешанные цвета (фактура «Листопад», где также применяется ColorMix), может имитировать камень (фактура «Искусственный камень»), а также может быть комбинацией разных природных камней — StoneMix. Как видно, из пяти групп продукта лишь одна относится к дешёвым — стандарт. Это категория, в которой выше всего конкуренция, и год от года мы уменьшаем её долю в общем объёме продукции. Например, на подмосковном заводе объём выпуска «Стандарта» составляет всего около 15 процентов. Это наглядно говорит о том, в какую сторону мы движемся — к премиальной продукции.

— Даже в нынешние непростые времена спрос на премиальную плитку не падает? Это немного парадоксально.

— Было бы парадоксально, если бы не одно «но». Состоятельный розничный клиент меньше страдает от кризиса, чем все остальные. В то время как государственные проекты по благоустройству приостанавливаются, что негативно влияет на продажи «Стандарта», премиальный сегмент чувствует себя неплохо. Но надо понимать, что премиальный сегмент очень непрост — он капризен и требователен. Мы этим сегментом занимаемся уже восемь лет, и понимаем, что этот сегмент, в общем-то, ничего общего с рынком стандартной плитки не имеет. Во-первых, отличие в том, что количество производителей такой тротуарной плитки очень невелико, и практически все они сосредоточены либо на юге России, либо в ЦФО. В восточной части страны таких производителей вообще нет. Поэтому логистическое плечо может быть очень большим. К примеру, недавно мы поставили 10 вагонов такой плитки в Находку. Когда рассказываешь о таких поставках, например, немцам, они обычно делают большие глаза — в Германии плечо практически никогда не превышает 300 километров. А у нас успешно работают дилеры за Уралом. Недавно мы открыли филиал в Хабаровске — это интересный и перспективный регион. Поэтому можно сказать, что премиальный сегмент имеет огромный потенциал по географии поставок.

Во-вторых, существенная особенность этого рынка — капризность клиента. Чтобы клиент выбрал плитку, ему надо на неё посмотреть, оценить характеристики «вживую». Покупать по фотографии никто не будет. При этом ехать далеко клиент, разумеется, не хочет. Что делать, раз гора не идёт к Магомету, Магомет вынужден идти к горе через дилерскую сеть.

Вырастить дилера

— В построении каналов сбыта вы делаете акцент на дилерскую сеть?

— Да, именно так. У нас есть два торговых филиала (вне производственных площадок) — в Ростове-на-Дону и в Хабаровске, но это скорее исключения, возможно, даже временные. А вот дилерских точек продаж — порядка двухсот. Реализуя стратегию по развитию сети продаж, мы имеем целью покрытие как можно большей части территории страны, а делать это через сеть собственных розничных точек тяжело и затратно.

Активно развивать сеть продаж в территориальном плане мы начали в 2009 году, в разгар предыдущего экономического кризиса. И сейчас экспансия также активно развивается. В 2014 году у нас было порядка 40 дилеров, в 2015 — порядка 120, и вот за 2016 год их количество выросло примерно до 200. За нынешний год намереваемся увеличить количество дилеров ориентировочно на 50 процентов. В 2018 году планируем завершить расширение этой сети, и в дальнейшем заниматься уже в основном её качеством.

— Какая здесь взаимосвязь с кри­зисами?

— В 2009 году так же, как и сейчас, просел муниципальный сегмент, который живёт на недорогом продукте, и мы стали думать о способах увеличения продаж премиальной плитки. И вот придумали.

— А как вы подходите к выбору дилера? Тут есть какие-то специфические требования, или основной принцип — «кто первый встал, того и тапки»?

— На эту тему целую диссертацию можно написать. Подход к выбору и формированию дилера все эти годы менялся. Начинали мы именно с принципа «кто первый встал» — мы просто не знали специфики рынков в других регионах, не знали, как они работают и какие необходимы условия, чего от них требовать. Поэтому и действовали по принципу «раздаём дилерство всем, а там — посмотрим». На данный момент подход очень сильно изменился.

Во-первых, сейчас есть определённые требования к дилеру уже в самом начале совместной работы — они связаны с различными аспектами оформления экспозиции, качества демонстрационной укладки, а также с дополнительной подготовкой менеджеров по продажам, которая проходит у нас на заводе с последующей аттестацией. Без этого мы просто не выдаём статус дилера.

Во-вторых — после того, как компания стала нашим дилером, мы отслеживаем динамику продаж — у нас есть определённые нормативы, невыполнение которых, как мы поняли за долгие годы практики, говорит о том, что компания просто не занимается продвижением нашего продукта, ей это не интересно. В этом случае индивидуально решается — либо как-то стимулировать дилера, либо отдать статус его коллегам по рынку. 

ГОСТ — не всегда благо

— Как развивается конкуренция в вашем секторе рынка?

— Двояко. Если говорить о категории «премиум», то здесь она нам нравится больше всего. Практически всех производителей подобной продукции мы знаем, как говорится, «в лицо», здороваемся с ними за руку и мило улыбаемся, так как все мы — адекватные люди.

Этого нельзя сказать о ситуации в категории «стандарт». Здесь есть некоторая масштабная, можно сказать, всероссийская проблема. Она связана с тем, что ГОСТ на тротуарную плитку перевыпускался в 1991 году, а год его фактической разработки уже никто не помнит. Соответственно, он не предусматривает требований, которые в состоянии обеспечить любой производитель мало-мальски качественной плитки — единственным современным промышленным методом, полусухого вибропрессования. Поэтому выпустить плитку по этому ГОСТу под силу даже какому-нибудь полукустарному производству с примитивным уровнем технологичности. Естественно, этим все активно пользуются, и фактический диапазон уровня качества стандартной тротуарной плитки огромен. Если кто видел результаты московского благоустройства «первой волны» — не забудет: та плитка развалилась через два года. Вот такая бывает продукция — видите, она попала в крупную программу по благоустройству в столице государства. И без последствий — никого не поругали. Потому что плитка полностью соответствовала ГОСТу, как это ни абсурдно звучит. Таков вот реальный диапазон качества плитки — от той, которая держится два года, до той, на которую мы даём гарантию 10 лет. И это только гарантия, фактический срок эксплуатации больше в несколько раз.

Так вот — и та, и та плитка с точки зрения ГОСТа — одинаковая. А у нас многие граждане привыкли доверять ГОСТам. Они считают, что ГОСТ, например, на колбасу или тушёнку — это хорошо, а технические условия (ТУ) — это плохо. В мире тротуарной плитки дело обстоит с точностью до наоборот. Между тем, муниципальные тендеры проводятся в рамках ГОСТа. Естественно, мы никак не можем конкурировать с продукцией, которая развалится через два года… У неё ведь принципиально иная себестоимость. Поэтому конкурентная ситуация в секторе стандартной плитки видится нездоровой и неадекватной. В сегменте же «премиум» нет производителей откровенного контрафакта, нет ценового демпинга, и принципы конкуренции — честные.

В попытке как-то повлиять на ситуацию, мы с двумя коллегами по рынку организовали Ассоциацию производителей мелкоштучных бетонных изделий и разработали проект нового ГОСТа. Сейчас он находится на этапе согласования в институтах ЕАЭС. Надеемся, уже к лету он будет принят.

Вертикальная интеграция приводит к импортозамещению

— Как вы справляетесь с ужесточением рыночных условий? Какая «работа над собою» ведётся?

— Такая работа ведётся постоянно. Например, в отношении качества сервиса для дилеров. Так, около двух лет тому назад мы внедрили ИТ-систему собственной разработки для взаимодействия с дилерами. Дилер имеет возможность получить информацию по остаткам на складах, по нашим производственным планам, по всем аспектам, сведения о которых необходимы для формирования заказа и его размещения в производстве. Интересно, что разработку и последующее внедрение этой ИТ-платформы мы начинали ещё тогда, когда дилерская сеть была в три раза меньше, чем сейчас, и дилер мог получить всю необходимую информацию и по телефону. Поэтому нельзя сказать, что восторг дилеров по поводу внедрения был таким уж бурным. Но с течением времени стало понятно, что мы идём верной дорогой. В итоге удобнее ведь и им, и нам.

Также стараемся постоянно улучшать показатели по логистике. Стремимся ежегодно сокращать временные издержки на 15 процентов. В общем, ведётся постоянная работа по улучшению всех производственных процессов, которые влияют на удовлетворённость клиента.

Кроме того, поскольку уровень качества продукта снижать мы не собираемся, а повышать его особенно и некуда, то большая внутренняя работа сейчас направлена на борьбу с издержками.

В числе прочих процессов мы решили направить усилия на своего рода вертикальную интеграцию. Так, через месяц-полтора мы запускаем производство технологических поддонов. Это часть технологического процесса — на таких поддонах происходит формовка плитки. По сути — расходный материал, ибо раз в четыре года их необходимо менять. До сих пор качественный поддон можно было купить только в Германии, но теперь мы будем их производить сами. И не только для собственных нужд — мы собираемся продавать их коллегам по цеху по всей стране. В связи с курсом евро, думаю, этот продукт будет очень востребован. По отношению к этому проекту я бы даже употребил красивое слово «импортозамещение». Ожидаем, что это станет существенной частью бизнеса — порядка 10–15 процентов. Это производство базируется в Новороссийске.

— Вертикальная интеграция предполагает также добычу сырья. Как вы решаете этот вопрос?

— У нас свой карьер по производству щебня и песка — самый крупный на Юге. В прошлом году произвели 1,5 миллиона тонн. Мы и себя полностью обеспечиваем, и снабжаем песком и щебнем различные предприятия в ЮФО и СКФО — в том числе и конкурентов. В период олимпийской стройки практически весь продукт вывозили туда. Сейчас мощным потребителем является стройка моста в Крым, а также ростовские стройки — стадион, аэропорт.

— Экспортируете ли вы свою продукцию за рубеж? Если да, то в каких объёмах и насколько такая деятельность важна для бизнеса?

— Если не считать Абхазию, то экспорта у нас не так много. Дело в том, что логистическая составляющая даёт о себе знать. Россию мы охватываем, были прецеденты продажи в Казахстан, но это, в общем-то, всё. Если говорить о ближнем зарубежье, то с Украиной имеется некоторая политическая напряжённость, а Белоруссия расположена близко к Польше, и там производителей, подобных нашей компании, также хватает. По цене мы можем конкурировать, а вот по транспортной доступности — не очень. Если говорить о Казахстане, то мы, честно говоря, не вели там особенную работу по продвижению, и у нас нет там ни одного дилера — мы не считали это направление особенно перспективным. Там есть определённая ниша, но на самом деле нам хватает пока собственной страны. Её бы покрыть для начала.

— Насколько важен региональный фактор в обеспечении быстрого роста компании? У вас ведь производство имеет достаточно большой территориальный разброс — насколько сильно, по вашему опыту, отличается бизнес-климат юга России от подмосковного?

— Бизнес-климат, конечно, заметно отличается. С одной стороны, в Московской области намного лучше организованы и формализованы процессы получения разрешений и тому подобных вещей. С другой стороны, если необходимо произвести какие-то корректировки в этих документах, очень тяжело достучаться до администрации области. А там всё замыкается как раз на неё — влияние районной администрации невелико. В этом смысле в Краснодарском крае работать проще — администрация гораздо контактнее. Не так давно создан департамент промышленной политики, и все насущные вопросы мы успешно решаем. Это касается техприсоединений, мер господдержки — например, субсидирования процентных ставок по кредитам, и других моментов. Они консультируют нас по взаимоотношениям с федеральным Минпромторгом — на этом уровне тоже доступны некоторые субсидии, в свете нашего проекта производства технологических поддонов, который является импортозамещающим. В общем, если говорить о господдержке — я не могу сказать, что она является в чём-то определяющей для нашего бизнеса, но с властями мы находимся в постоянном контакте.

На фоне стагнации в стройиндустрии компания показывает хороший темп
«Эксперт Юг» №1 (399)



    Реклама

    Секрет успеха производственной системы технониколь: вебинар с Сергеем Колесниковым

    Вебинар-интервью от журнала «Эксперт» с Сергеем Колесниковым, президентом корпорации ТехноНИКОЛЬ, где производительность труда в 8 РАЗ ВЫШЕ, чем средняя по стране


    Реклама