"Выбор ERP-системы зависит от стратегии развития предприятия"

Руслан Сагидуллин, президент группы компаний " АСП" (Екатеринбург):

- Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами может дать огромные преимущества предприятию в организации эффективного управления, в увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, в повышении качества обслуживания клиентов.

Руслан Сагидуллин

Как показывает мировая практика, предприятия меняют компьютерную систему управления или переходят на принципиально новую версию системы в среднем каждые пять лет. Это связано с различными факторами. Во-первых, с пересмотром бизнес-процессов (изменением стратегических целей компании, усилением конкуренции на рынке, необходимостью внедрения технологий управления, ориентированных на использование компьютеров). Во-вторых, с устареванием существующей системы (неспособностью ее поддержать требования к производительности по объему хранящейся информации, скорости обработки трансакций и т.п., переходом на использование новой аппаратной платформы). В-третьих, с переходом к новым информационным технологиям (архитектуре клиент - сервер, поддержке работы удаленных клиентских мест через интернет, внедрению систем самообслуживания для партнеров и клиентов B2B и B2C).

При этом очень важно, чтобы предприятие не только проанализировало те функциональные и технологические преимущества, которые предоставляет ERP-система, но и сопоставило эти преимущества с требованиями стратегического развития. Определение стратегии бизнеса и отражение этой стратегии в целях и задачах, которые призвана решать выбираемая ERP-система, - главное в принятии решения о внедрении. Соответственно, возврат инвестиций в ERP-систему идет не от самой системы, а от повышения эффективности бизнес-процессов, которые она поддерживает. Система управления ресурсами предприятия, вне зависимости от того, насколько она хороша, служит только "инструментом". Здесь важно грамотно подготовить почву для внедрения. Персонал должен быть готов к инновациям, как в организационном, так и в психологическом плане. Иначе вложенные в проект деньги будут безвозвратно потеряны. Если продолжить следовать прежним бизнес-процессам после внедрения новой системы, можно ожидать лишь такой же или даже худшей производительности. ERP-система может обеспечить и поддержать много новых видов бизнес-процессов, но это уже задача предприятия - решить, какими они должны быть.

"Главное - понимать, зачем нужна ERP-система и нужна ли вообще"

Евгения Петрухновская, ведущий специалист отдела маркетинга ИТ-холдинга " Корус" (Екатеринбург):

Евгения Петрухновская

- Человечеством накоплен такой объем знаний, что специалисты широкого профиля не могут детально понимать всех тонкостей узких направлений. Тенденция к диверсификации, очень узкой специализации по предметным областям характерна для всей современной науки. ИТ - не исключение. Содержать штат специалистов высочайшей квалификации под силу только очень крупным организациям, да и им невыгодно. Не случайно во всем мире развивается аутсорсинг.

Теперь о применимости ERP-систем на российских предприятиях. Современная экономическая и управленческая наука в качестве main stream исповедует методологический плюрализм: право на существование имеют различные гипотезы и подходы, а критерием научности служит их адекватность происходящему. В прессе уже неоднократно обсуждался вопрос, есть ли у российского бизнеса "третий" путь, своя методология менеджмента. В России, к сожалению, нет школы управленческой науки. Создание собственных разработок требует огромных временных и финансовых ресурсов. Есть ли они в стране - тоже вопрос.

Образное сравнение с обучающимся музыке весьма уместно. Только если ученика заставляют музицировать, а он хочет играть в футбол, вряд ли он станет великим импровизатором или композитором. Прежде чем решиться на внедрение системы, нужно хорошо понимать, зачем она нужна и нужна ли вообще.

Назначение системы не оптимизировать, а автоматизировать уже формализованные бизнес-процессы. Управленческая наука во многом опирается на психологию, и методики работают в сложившейся институциональной среде. Но известно, что устойчивые институты имеют свойство распространяться. И сегодня многие ученые связывают экономическое развитие России именно с институциональными реформами. Часто ERP позволяет стандартными инструментами реализовывать управленческие методологии BSC и OLAP. И наши экономисты благополучно защищают диссертации, используя эти методологии, вполне адекватные российской реальности, особенно если принять во внимание тенденции глобализации (а не делать этого просто недальновидно). Очевидно также, что математические модели, лежащие в основе ERP, универсальны и могут работать независимо от сферы деятельности компании и институционального поля.

Управленческие инструменты нужны предприятиям. Спрос рождает предложение. Насколько оно отвечает нуждам заказчиков и оправдывает их ожидания, зависит в том числе и от самих заказчиков. Но результаты будут лучше, если грамотно формулировать цели и ставить корректные и четкие задачи.

"Автоматизированный беспорядок - это беспорядок в квадрате"

Тимофей Григорьев, заместитель директора по развитию компании " Деком Компьютерные системы" (Екатеринбург):

Тимофей Григорьев

- На мой взгляд, единой теории ведения бизнеса, как и универсальной информационной системы, не будет. Ведь окупают себя только те системы, возможности которых активно используются не менее чем на 80%. Излишняя универсальность - это излишняя функциональность, а она слишком дорого обходится. Это нерентабельно, неэффективно.

К тому же требуется некий единый орган, который декларирует правила и законы управления бизнесом. Интересно, кто это будет? Общий путь, единая теория, единый порыв, единый инструмент, принятый большинством, - все это уже было. Не выжило. Потому что огромная теория не успевала за юркими практиками, чьей жизнью и работой все больше и больше управляли нюансы. Практики выжили и процветают.

В то же время, унификация и стандартизация - вполне реальные инструменты, которые позволяют создавать сложные управленческие системы. Единый язык, терминология, правила игры - без этого невозможно строить бизнес и экономику. Нужно договариваться.

Пока в России слишком разнородный управленческий потенциал, еще незначительны попытки обучиться теории управления, подвести базу. Но тенденция наметилась. На порядки увеличилось число студентов различных образовательных учреждений. Приоритетом современного российского менеджера стало искусство управления бизнесом. Теория проверяется на практике, неудачные идеи и методики отметаются, лучшее внедряется. Естественный отбор займет еще немало времени, но это намного лучше, чем искусственно выдуманная единая теория.

Куда заведет нас эволюция? Думаю, будущее за информационными системами, специализированными по отраслям и размеру бизнеса. В каждом сегменте - свои правила, свои лидеры и свои ERP-системы, максимально точно подходящие под реальные потребности сегмента. Победят ИТ и консалтинговые компании, завоевывающие рынок посегментно. То есть те, кто сначала разработает информационную систему управления, скажем, для крупного многофилиального банка, и станет специалистом и лидером в этом сегменте, потом охватит, к примеру, крупные страховые компании. И так далее, сегмент за сегментом. Логика развития подсказывает, что сегменты будут смежными, чтобы соблюсти единые стандарты взаимодействия систем.

Еще одна немаловажная деталь будущего - партнерство и единое предложение от ИТ и консалтинговых компаний. Только такой тандем может принести пользу и обеспечить выживание на рынке. Сначала строим эффективную систему управления, потом ее автоматизируем специализированным программным продуктом. Автоматизированный беспорядок - это беспорядок в квадрате.

"Есть три составляющие успешного внедрения ИТ-систем"

Виктор Прядеин, генеральный директор " ФИНЭКС Консалтинг" (Екатеринбург):

Виктор Прядеин

- Внедрять информационную систему бессмысленно, если нет четкости и порядка в бизнес-процессах. В свою очередь их пересмотр эффективен, когда компания понимает свою стратегию и "ключевые компетенции", которые необходимо развивать. Неправильно ограничиваться поисками программы, которая бы автоматизировала и поддерживала неизменные процессы на предприятии. Но неверно и подтягивать под нее предприятие, занимаясь внутренней реорганизацией ради возможности использовать зашитые в программе первичные документы и последовательность их обработки. Компромисс - когда ключевые процессы, которые создают основную добавленную стоимость в компании, автоматизируются без существенных внутренних изменений, а остальные сферы деятельности используют логику программных алгоритмов как ориентир для модернизации и улучшения.

В нашей практике был пример. Руководитель предприятия пришел и говорит: я сам нашел в интернете программу управления производством, мне нужна ваша помощь в ее внедрении. В итоге проект закончился внедрением двух систем класса MES и ERP, на очереди внедрение систем класса САМ/САЕ и PDM. Но в ходе внедрения выяснили, что необходимо изменить бизнес-процессы, пересмотреть организационную структуру, уточнить стратегию. Оглядываемся назад: с какой постановки задачи мы начали и что реально сделали - небо и земля.

Есть несколько составляющих успешного внедрения информационных систем. Во-первых, такое внедрение должно использовать технологию управления проектами. Если консультант не знает, как выстроить систему управления проектом, что такое фаза проекта, как организовать взаимодействие отдельных групп разработки и внедрения, какие задачи поставить, чтобы они были исполнимы и конкретны, дело - труба. При подготовке проекта важно ответить на вопрос, как и за счет чего внедренная система будет улучшать деятельность компании.

Во-вторых, необходимо создать команду внедрения. В нее должны войти как эксперты, которые могут строить не софт, а именно систему управления, так и работники предприятия. Включение в команду профильных руководителей и специалистов, которые будут использовать эти инструменты в своей повседневной работе, - залог того, что предприятие не "сядет на иглу" к разработчикам и внедренцам.

В-третьих, необходим "правильный" пользователь - исполнитель, который может извлекать из программы пользу и улучшать результаты своего труда. Для этого нужно не только обучить специалиста работе в конкретной программе. Важнее, чтобы работник понимал свое место в бизнес-процессе, задачи, которые перед ним стоят, и улучшения, которые обеспечивает ему программа.