Раскадровка1

• Ирина Перечнева

На рынке банковских услуг ощущается острый кадровый голод. Точечных решений недостаточно. Нужны комплексные меры, в том числе и со стороны самого банковского сообщества

Успех любого бизнеса, а банковского особенно, неразрывно связан с личностью лидера и его командой.

В этом отношении свердловским банкам изначально повезло: в регионе всегда был мощный интеллектуальный потенциал. Но в последние год-два банковский рынок ощущает острый дефицит кадров, причем всех без исключения уровней: топ-менеджеров, специалистов среднего звена, кассиров и операционистов. Эта проблема характерна для всех территорий Урала, но в Свердловской области она особенно остра в силу исторически высокого уровня конкуренции. Количество банков здесь с каждым годом растет. Приходят инорегиональные структуры, в основном московские: в 2006 году появилось шесть новых филиалов. Местные банки тоже активно расширяют сети, открывают бизнес в соседних регионах (см. «Добро пожаловать в сеть», «Э-У» № 8 от 27.02.06). В Екатеринбурге уже сформировался фактически новый тип финансовых учреждений — межрегиональный сетевой банк. Примеры: Уралтрансбанк, Уралвнешторгбанк, «Северная казна», «Драгоценности Урала». Как следствие — потребность в квалифицированном персонале быстро растет. В полной мере и в нужные сроки удовлетворить ее банки не могут.

Требуются

Самый высокий спрос — на «первые лица». Приходящие на рынок москвичи и иностранцы ищут готового профессионала с опытом работы и обязательно средних лет. И в расчете сэкономить сталкиваются с неожиданной проблемой: оказывается, уровень заработной платы ключевых банковских служащих Свердловской области сопоставим с московским! Понятно, что мало найдется желающих перейти на работу за меньшие деньги пусть даже в престижный банк.

Развитие новых видов банковского бизнеса, прежде всего ритейла, порождает потребность в совершенно новых специалистах. Например, финансисты от термина «предоставление банковских услуг» переходят к западному «продажа продуктов». «Банк — это тоже хозяйствующий субъект. И здесь, как на любом предприятии, нужны люди, умеющие продавать, работать с клиентами», —  уверен Алексей Серебряков, и.о. управляющего филиалом КМБбанка в Екатеринбурге.

Обслуживание населения невозможно без применения скоринговой системы. «Иначе себестоимость массового кредитования превысит его доходы. И банки, как правило, разрабатывают свои собственные программы. Естественно, им приходится обучать сотрудников, причем делать это в процессе работы, потому что нигде этому еще не учат», — рассказывает ведущий экономист отдела развития корпоративного бизнеса Уралтрансбанка Валерий Семенов.

Ставка на своих 

Способов решения кадровой проблемы два: перекупить профессионала у конкурента или воспитать своего.

В отличие от московского региона, на Среднем Урале «охота за головами» не столь распространена. Тем не менее региональные банки ощущают опасность. «Преимущество имеют финансово насыщенные структуры, у которых достаточно средств для “покупки” дорогого профессионального состава. Переток вызывает потребность в восполнении утраченного ресурса. Не зря сейчас все больше стали говорить о корпоративной политике организаций. На мой взгляд, это попытка создания команды, мотивированной на работу не только деньгами, формирование осознанной потребности персонала в комфортных условиях работы, в том числе психологических», — считает управляющий банка «Драгоценности Урала» Илья Марков. «Один из основных критериев отбора персонала — психологическая готовность человека к жестким управленческим решениям, способность развиваться в условиях  внутренней конкуренции, соответствовать темпам роста банка, успевать работать в заданном ритме. Критерий профессионализма актуален в 50% случаев, а внутренняя мотивация работать в Уралвнешторгбанке — в 100%», — делится руководитель управления по работе с персоналом ОАО «Уралвнешторгбанк» Светлана Вершинина.

Гораздо реже, чем в столице, в регионах прибегают к услугам рекрутинговых агентств. В Свердловской области работает всего одна специализированная структура по подбору персонала для банков — агентство «ВЭП». По словам заместителя директора этого агентства Константина Погорельского, банки еще не готовы платить за профессионалов: «Мы поставляем банкам людей бесплатно. Поэтому за “качество” ответственности не несем. У нас есть определенное количество анкет, которые мы предлагаем банкам. Если человек нашел работу, он платит нам 30% от единократной оплаты труда. Очень мало персонифицированных заявок от банков».

Чаще всего банки предпочитают сами выращивать кадры. «В качестве кандидатов на управленческие должности, а также на должности ведущих специалистов мы в первую очередь рассматриваем своих сотрудников, которые зарекомендовали себя в работе, и только потом обращаемся к поиску на внешнем рынке труда», — констатирует начальник отдела кадров банка «Гран» Светлана Савельева.

Такое «взращивание» выливается в затраты, причем немалые. Но в банковской практике обучение и переобучение стало практически нормой, некоторые уже имеют корпоративные учебные центры. Руководитель службы персонала филиала ОАО «Банк УралСиб» в Екатеринбурге Елена Кайль: «Мы стараемся создавать возможности карьерного и профессионального роста тем, кто хорошо себя проявил, формировать кадровый резерв, замещать свободные позиции, используя систему внутренней ротации. Как показывает опыт, это наиболее успешный подход: сотрудник, сделавший карьеру в нашем банке, проявляет большую лояльность к нему, у него выше уровень мотивации».

Курс молодого бойца

Но где взять людей, готовых к обучению, способных и талантливых? Практически все опрошенные нами эксперты считают, что система высшего образования в нынешнем ее состоянии не способна удовлетворить спрос. Исполнительный директор Банка 24.ру Борис Дьяконов настроен очень критично: «Максимум, что есть у студентов после пяти лет обучения, — некий кругозор и навыки, причем за последние годы с появлением интернета, где можно скачивать рефераты, они все больше деградируют. Поэтому у нас молодые специалисты проходят, как правило, трехмесячный “курс молодого бойца”. Мы с азов учим основам банковского дела, даем основы гражданского кодекса, банковское законодательство, учим проверять подлинность документов. Я не говорю уже о культуре речи, умении общаться с клиентами, знании тарифов и т.д.».

Илья Марков вторит коллеге: «Простое 15минутное тестирование на собеседовании, призванное в первом приближении оценить уровень мышления кандидата, в большинстве случаев обескураживает. Выпускники вузов из представленных в тесте заданий избегают решения математических задач, зачастую правильно отвечают на 15 — 20% вопросов. А вопросы-то взяты из школьной программы, причем уровня 6 — 7 классов».

На рынке банковских услуг ощущается острый кадровый голод. Точечных решений недостаточно. Нужны комплексные меры, в том числе и со стороны самого банковского сообщества

А вот Валерий Семенов не согласен с тем, что финансово-экономическое образование в России имеет фундаментальные пробелы и не дает хорошей подготовки: «В Екатеринбурге есть собственная научная школа в области финансов, представлен широкий перечень авторитетных вузов, как местных, так и филиалов из Москвы и СанктПетербурга. Проблемы, на мой взгляд, в большей степени кроются не в организации непосредственно учебного процесса, а в том, что платное образование (а обучение банковскому делу, как правило, платное) служит определенной гарантией получения диплома, и это снижает стремление учиться».

ПТУ для кассира

Не найдя работу «по специальности», выпускники, а точнее, выпускницы вызов, пытаются устроиться кассирами или операционистами в банк. Расширение инфраструктуры, ввод новых офисов требует большого количества именно такого персонала. Но вот парадокс: работодателю на этом участке «мозги» не нужны, ему требуются простые исполнители. Борис Дьяконов вообще уверен, что высшее образование в данном случае вредно, так как люди стремятся анализировать там, где анализ не требуется. В банковском сообществе все чаще находит поддержку идея формирования соцзаказа на банковских служащих. «Учат же у нас на продавцов, точно также можно организовать процесс подготовки кассиров», — предлагает Борис Дьяконов. Определенный отклик на эту потребность есть. Буквально месяц назад «ВЭП» открыл учебный центр подготовки кассиров и специалистов по потребительскому кредитованию.

При подготовке специалистов среднего и высшего звена нужна большая связь теории с практикой. Вице-президент Уралфинпромбанка Андрей Кундашкин считает, что полезно вводить в штат преподавателейпрактиков, которые могут приводить примеры из текущей работы. Возможно, кредитным учреждениям стоит готовить кадры под заказ. Промышленные предприятия такой метод уже используют.

Осознание необходимости перемен есть и в высшей школе. Экономический факультет Уральского государственного университета с недавних пор стал готовить студентов по специальности «Финансы и кредит». В 2006 году факультет запускает новую магистерскую программу «Финансы», в структуре которой сочетаются фундаментальные курсы по финансовому анализу и тренинги. Преподавать будут ведущие специалисты банковского бизнеса. Обучаться по новой программе хотят не только экономисты, но и математики, физики. Декан экономического факультета Сергей Кадочников убежден, что уральские банки будут становиться в очередь за выпускниками: «Банковская сфера — наиболее интеллектуальная, и здесь на определенных участках всегда нужны хорошие аналитики. Наши выпускники как раз обладают такими способностями, в том числе и потому, что на протяжении всех лет обучения изучают много математики и экономической теории, а требования к ним предъявляются одинаково жесткие независимо от того, платно или бесплатно обучается студент. На факультете мы пошли по пути создания совместных центров с ведущими консультационными фирмами и банками, в рамках которых к хорошей теории добавляются качественные тренинги. Первым стал Центр прикладного анализа отраслевых рынков совместно с аналитическим центром “Эксперт-Урал”. Впереди — создание подобных центров с ведущими банками, работающими в Уральском регионе».

Локальные изменения есть и в других вузах. Но слишком медленно научная школа подстраивается под рынок. Между тем эта, казалось бы, частная проблема, влияет на конкурентоспособность банковского бизнеса. Как известно, банковская маржа год от года сокращается. В том числе и потому, что растут совокупные затраты на персонал: по опросам наших экспертов, в некоторых банках до 80% административных расходов приходится именно на эту статью. И если банки Свердловской области не приступят к комплексному решению кадрового вопроса, есть вероятность утраты их бесспорно сильных конкурентных преимуществ.