Правило хорошего тона

• Ирина Перечнева

Кредитные учреждения завершили анализ результатов работы в 2005 году на общих собраниях акционеров. В этом году банки Уральского региона уделили значительно больше внимания вопросам корпоративной культуры, в частности введению в советы директоров независимых участников. А вот дивидендная политика не меняется: как и в прошлом году, начислять доход на акции решили чуть более половины крупнейших региональных игроков.

Между тем дивидендная политика — один из важнейших показателей корпоративной культуры, указывающий на отношение компании к акционерам. Особенно если речь идет о публичном обществе, чьи акции или долговые обязательства обращаются на открытом рынке. В мировой практике платить дивиденды считается хорошим тоном, но в России этому правилу пытаются следовать в основном крупные промышленные холдинги. Причина в том, что среди банковских учреждений регионов мало публичных эмитентов. В 2005 — 2006 годах на рынок облигационных заимствований вышли всего три региональных банка (см. «Модный тренд», «Э-У» № 27 от 17.07.06). А у большинства — вообще нет дивидендной политики. Чаше всего принятие решений на годовом собрании зависит от субъективного мнения основных собственников, финансового состояния учреждения и общей экономической ситуации. Впрочем, некоторую закономерность нам все-таки удалось обнаружить.

Любит — не любит

2005 год стал одним из самых удачных для регионального банковского сектора: по данным аналитического центра «Эксперт-Урал», активы банков Урала в среднем выросли на 50%, вклады населения — на 60%, потребительские кредиты — на 90%. Практически все крупные региональные банки показали рост годовой прибыли.

Однако, как и в предыдущие периоды, средства на выплату дивидендов направила лишь половина фигурантов списка (см. таблицу). При этом сохраняется группа банков, которые, имея приличную прибыль, тратят ее исключительно на развитие. К их числу, как правило, относятся организации, акционерами которых являются крупные промышленные холдинги: мажоритарным акционерам выгодно реинвестировать прибыль, так как рост капитализации позволяет увеличить объемы кредитования, в том числе и собственного бизнеса.

В явно прослеживающейся тенденции есть, правда, исключения.
В прошлом году СКБ-банк, который как раз относится к такой группе банков (его акционерами являются структуры, близкие к Трубной металлургической компании), выплатил дивиденды акционерам — впервые за шесть лет.

— С середины 90-х годов банк терпел серьезные убытки. Как только мы их покрыли, мы решили половину прибыли пустить на выплату дивидендов, половину — на развитие. По итогам 2005 года выдержали такую же конструкцию, при этом в полтора раза увеличили объем денежных средств, направляемых на дивиденды, — говорит председатель совета директоров СКБ-банка Михаил Ходоровский.

Замечено: банк, где контрольный пакет сосредоточен в руках менеджмента, а остальные акции распылены среди миноритариев, чаще всего выбирает стратегию «платить». Что касается банков, принадлежащих физическим лицам, включая топ-менеджмент, здесь закономерность вывести сложно: все зависит от конкретной ситуации. «Как правило, прибыль всегда делится в пропорции 50 на 50. Но в этом году впервые решено всю сумму полностью направить на развитие», — говорит председатель Наблюдательного совета УИК-банка и его владелец Алексей Багаряков.

Договориться на берегу

Дивидендная политика, как и все другие аспекты корпоративной культуры, — плод компромисса. И часто установить этот компромисс помогают люди, формально не имеющие к компании отношения, — независимые директора. Нужда в этом обычно возникает на этапе выхода банка на международный рынок.

На Урале к такому раскладу одним из первых пришел Уралтрансбанк: независимые директора появились в совете еще в 2002 году, когда шла подготовка к продаже блокирующего пакета ЕБРР. По итогам нынешних собраний независимые директора вошли в советы еще нескольких банков, и именно по этой причине.

— На данном этапе мы взяли курс на взаимодействие с внешними партнерами, и нам необходимо отстроить бизнес по международным стандартам. Поэтому в состав совета директоров приглашены иностранные эксперты. Я думаю, с их появлением качество работы совета приблизится к заданному уровню, — объясняет Михаил Ходоровский.

По всей видимости, эту же цель преследует Ханты-Мансийский банк: здесь в состав совета директоров вошел президент Ассоциации региональных банков Александр Мурычев. Комментируя назначение, он отметил, что одной из своих задач считает развитие процессов корпоративного управления банка и его поддержку на рынках зарубежного капитала. Правда, заявление вызвало некоторое недоумение в банковской среде: все-таки Александр Мурычев представляет интересы всего регионального банковского сообщества, а не одного банка…

Впрочем, не все кредитные организации объясняют необходимость введения института независимых директоров исключительно потребностью взаимодействия с западными партнерами. Точно так же в этом нуждаются банки, где стратегическое и оперативное управление сосредоточено в одних руках, а топ-менеджеры входят в состав совета директоров. Пример такой конфигурации — Банк24.ру.

— Для нас введение в состав совета директоров независимых экспертов — вопрос усиления внутренних процессов. Конечно, если подходить формально, можно пригласить человека «с улицы» или заслуженного пенсионера. Он будет голосовать как надо. Мы сознательно не пошли на профанацию и выбрали по-настоящему компетентного и независимого директора, — говорит исполнительный директор Банка24.ру Борис Дьяконов.

Таким человеком стал уроженец Нью-Йорка, член Ассоциации независимых директоров России Пол Гончарофф. «Независимый директор — это тот, кто удерживает интересы всех акционеров. Это вроде как нежеланный гость внутри совета директоров. Но помимо этого я могу быть полезен банку в качестве консультанта», — так Пол оценивает свою миссию в региональном банке.

Председатель правления УИК-Банка Светлана Колпакова тоже считает, что независимая оценка или суждение может способствовать снижению рисков при принятии определенных решений. Однако если рассматривать ситуацию в целом, то стоит признать: все-таки эта практика в банковской системе России приживается с трудом. По мнению генерального директора банка «Гран» Дмитрия Коцюбы, сама по себе идея здравая, но в этом секторе функции контролера уже выполняет Центральный банк: «Более объективного и беспристрастного независимого директора найти сложно». Президент Уралфинпромбанка Тамара Удельнова уверена, что такой проект хорош для банков, которые выходят на мировые рынки: «Банк, который работает в маленьком городке, обслуживает клиентов лишь этого городка и даже не планирует занять долю рынка ближайшего райцентра, не только не получит эффекта от внедрения независимого директора, но вряд ли вообще сможет его выбрать».

Коллегу поддерживает и председатель совета директоров банка «Северная казна» Владимир Фролов, правда, он не видит смысла в независимых директорах по другим соображениям:

— От чего он должен быть независимый? От капитала? Но я убежден — нет на свете людей, более заинтересованных в развитии бизнеса, чем акционеры. Другое дело, что у любой организации должны быть определенные принципы ведения бизнеса. Мы на берегу договорились по ряду ключевых моментов. Первое — менеджмент никогда не должен быть представлен в совете директоров. Второе — как делить деньги: мы решили, что 25% ежегодной прибыли будет идти в качестве вознаграждения трудовому коллективу, 10% — менеджменту, 50% — на развитие, остальное — дивиденды акционерам. Жесткое следование этим принципам и есть в нашем понимании корпоративная культура.

Интеграция в мировую финансовую систему рано или поздно заставит банки придерживаться международных правил. Но чтобы адаптировать эти правила к российским условиям, необходимы время и здравый подход. И хорошо, что уральские банки не хотят развивать элементы корпоративной культуры только «для галочки».