Приобрести месячную подписку всего за 290 рублей
Общество

Сострадание в цифрах

2018
ПРЕДОСТАВЛЕНО ГАЗЕТОЙ «ВЕДОМОСТИ»

Почему некоммерческий сектор сопротивляется внешнему аудиту, а бизнес настаивает на оценке эффективности благотворительных проектов

Фонд президентских грантов (ФПГ) завершил прием заявок на первый конкурс 2018 года (всего их два, общая сумма на поддержку — 8 млрд рублей). Итог — 9,1 тыс. проектов. Самые активные регионы по количеству заявок, исключая Москву и Санкт-Петербург, — Волгоградская область (404 проекта), Татарстан (359) и Башкирия (310). Поддержка НКО проводится по 12 грантовым направлениям. Самое популярное — «Охрана здоровья граждан, пропаганда здорового образа жизни»: 16% проектов. В тройке также «Поддержка проектов в области науки, образования, просвещения» — 13%, «Социальное обслуживание, социальная поддержка и защита граждан» — 12,5%. Окончательный список проектов, допущенных до независимой экспертизы, сформирован 3 апреля. Итоги конкурса подведут до 1 июня.

Эксперты ФПГ надеются, что НКО удалось избежать ошибок, выявленных во время предыдущих конкурсов. Типичные: отсутствие в заявке обоснования финансовых затрат и их непродуманность, несоответствие статей бюджета плану мероприятий, плохо сформулированные цели, информационная закрытость. У некоторых участников не было сайта организации или он не работал, не было страниц в соцсетях, в сети отсутствовали отчеты о работе НКО и ранее реализованных проектах, в том числе за счет грантов. «У каждой организации есть право ничего про себя не говорить. Но тогда ты не можешь собирать пожертвования, требовать льготы и преференции от государства, — отмечал ранее генеральный директор ФПГ Илья Чукалин. — В обществе нет единого тренда на открытость, но ситуация начала меняться. Это станет тем, без чего нельзя жить».

Представители некоммерческого сектора единодушны: оценка нужна, и она должна быть объективной. Невозможно судить об эффективности работы благотворительной организации только по сумме собранных средств или количеству получателей помощи. Фонд может результативно управлять 5 млн рублей, и не очень результативно — парой миллиардов. Благотворитель как минимум хочет знать, были ли использованы средства по целевому назначению, а как максимум — какой эффект от программы получило общество. Актуальную для сектора тему прозрачности и оценки эффективности обсудили участники XIV ежегодной конференции «Благотворительность в России», организованной «Ведомостями».

Совесть — лучший контролер

Масштабное исследование развития культуры оценки в донорских организациях почти два года назад представил Форум доноров (ФД). Его составители выясняли, используют ли оценку в своей работе фонды и сколько денег они на это тратят. Итог: для более чем 80% организаций, участвовавших в исследовании, оценка являлась неотъемлемой частью системы управления и развития, однако только у трети фондов этот процесс был формализован, а результатами оценки вовне делились лишь 40% респондентов. «Можно предположить, что решения о проведении оценки и использовании ее результатов принимаются в таких организациях скорее интуитивно и не всегда системно», — подчеркивали авторы доклада.

— С тех пор ситуация существенно не изменилась, — говорят эксперты. — Запрос на оценку есть, но как правильно ее организовать и как к ней относиться — в этом фонды пока не выработали единую позицию.

— Многие НКО неосознанно сопротивляются оценке, — анализирует сектор председатель комитета общественных связей Москвы Александра Александрова. — Такой аудит общественному сектору, где социальный эффект от реализованных проектов может быть отложен, а результаты видны далеко не сразу, дается нелегко. Тем более что каждая ситуация уникальна. Но оценка благотворительности очень нужна — именно она помогает людям понять, какой организации они могут перечислить средства. Есть показательный пример: согласно опросу, 80% москвичей за последние два года так или иначе помогали чужим людям, а 70% жителей столицы участвовали в благотворительных акциях. Но это же исследование демонстрирует обратную тенденцию — очень мало людей в Москве осведомлены об общественных организациях и фондах. Лишь 20% опрошенных знают их, доверяют, перечисляют средства, отдают вещи, участвуют в том или ином проекте. Чтобы они были уверены, что помощь дойдет до адресата, и нужна оценка.

— Конечно, оценка благотворительной деятельности возможна, но нужно помнить, что нельзя измерить добро, любовь, сострадание, — убежден председатель Синодального отдела по благотворительности, руководитель православной службы помощи «Милосердие» епископ Орехово-Зуевский Пантелеймон. — Поэтому лучшим критерием эффективности и правильности является прежде всего наша совесть. Также нужно учитывать, что невозможно выработать единые критерии для НКО, которые занимаются различными видами социальной работы в различных условиях.

— Пока оценка для НКО — это некое страдание, — констатирует член Общественной палаты РФ Елена Тополева. — Деятельность, которой мы занимаемся каждый день, — это по сути подвиг. Это наш выбор — тратить силы и время на благотворительность, но мы не готовы тратить время и силы еще и на оценку.

И когда приходит оценщик, первый вопрос, который возникает в голове: зачем ты меня отвлекаешь от основной работы. Вдруг выяснится, что я неэффективен. Следующие вопросы: «А кто оценщик, а вы уверены, что нас правильно оценят?». Это требует средств, времени, нервов, а эффект для многих неочевиден. Конечно, несмотря на массу нюансов, которые становятся причиной терзания НКО, оценка проектов нужна, потому что НКО тратят на их реализацию не свои, а чужие деньги — частные и корпоративные пожертвования, бюджетные средства. Нужно отчитываться, насколько эффективно ты ими воспользовался.

— Если некоммерческая организация получает средства из федерального бюджета, то есть деньги налогоплательщиков, проверку и оценку деятельности НКО может проводить Счетная палата (СП), — уверена помощник председателя Счетной палаты РФ Валентина Широкова. — В ходе такой ревизии сотрудники СП руководствуются нормами законодательства, в первую очередь — соглашением, заключенным с каждой НКО отдельно. Например, в ходе проверки выяснилось, что в одной организации непосредственно на благотворительность уходит только 25% полученной суммы, а все остальное — на содержание помещений, оборудование, зарплату, в другой организации — картина обратная. На основании этой информации сложно сделать вывод, насколько хорошо или плохо работает та или иная НКО.

Директор департамента стратегического развития и инноваций Минэкономразвития РФ Артем Шадрин предостерег от искусственного повышения эффективности за счет минимизации издержек, в частности, зарплатного фонда: «Если мы хотим привлечь квалифицированных специалистов, мы должны обеспечить им достойную зарплату, поэтому я против оптимизации проекта за счет уменьшения издержек».

С его мнением солидарна Валентина Широкова: «135-й ФЗ гласит, что на зарплаты нельзя выделять более 20% полученных средств. Но зарплаты специалистов, непосредственно оказывающих благотворительную помощь, не входят в эти 20%, поэтому вы можете увеличить их настолько, насколько позволяют ваши ресурсы».

Мониторинг проектов, которым государство выделяет гранты, поможет выявить наиболее эффективные методики работы. В этом убежден советник генерального директора ФПГ Игорь Соболев: «Каждый платеж НКО фиксируется в общей системе, мы со временем получим серьезный массив сопоставимых оценок стоимости тех или иных мероприятий, подходов, методик решения социальных проблем, которые можно сравнивать между собой с точки зрения их эффективности, соотношения затрат и результатов».

По его словам, в ФПГ проекты проходят не только тщательную экспертизу на входе, когда анализируются заявки на конкурс, но и отслеживаются на этапе реализации, а после завершения оценивается и результативность. Игорь Соболев также сообщил, что ФПГ рассматривает возможность предусмотреть в сумме грантов средства на проведение внешней оценки эффективности социального проекта.

За бенчмаркинг (сравнение методик, применимых в схожих кейсах) выступил и Артем Шадрин: «Механизм уже успешно применяется и в самом министерстве: к середине года оно намерено опубликовать методические рекомендации для субъектов РФ по внедрению оценочных механизмов в работу некоммерческого сектора. Основная задача оценки — повысить эффективность НКО, а не выявить нарушения. Когда мы сравниваем проекты организаций, которые работают над сходными темами, мы пытаемся выявить наиболее результативные управленческие решения и сделать их общим достоянием».

Культура суть организма

Чтобы изменить отношение к оценке, нужно развивать толерантное отношение к ней НКО, объяснять, что внешний аудит необходим для повышения эффективности программ.

— Комитет общественных связей Москвы проводит публичные слушания, где НКО представляют проекты и получают экспертную оценку, которая существенно помогает улучшать работу, — привела пример формирования культуры оценки в секторе Александра Александрова. — Недавно вместе с компанией KPMG мы создали библиотеку кейсов по благотворительности и на их основе разработали критерии оценки эффективности проектов. Приглашаем смелые НКО принять участие в такой оценке, это даст им дополнительные преимущества в конкурсе за гранты мэра (бюджет в 2018 году — 400 млн рублей).

— Оценка — это самое интересное, только с ее помощью можно измерить результат и осознать, что произошло. Надо сделать так, чтобы организации увидели, что это увлекательный процесс. Одна из самых больших трудностей — правильно сформулировать задачу и понять, что делать с результатами, — подчеркивает ведущий консультант CAF Юлия Ходорова. — Оценка необходима для стратегического планирования, коррекции направлений. Особенно ценна внешняя оценка, снабженная профессиональными стратегическими рекомендациями. Не стоит откладывать изменения форматов, если это необходимо.

— Не надо бояться закрытия и открытия программ, — соглашается генеральный директор Благотворительного фонда Владимира Потанина Оксана Орачева. — Оценка поможет сохранить то, что сделала организация, и передать это дальше. Исследование — это базовый принцип, это обучение, его не надо воспринимать как личную оценку.

— Когда оценка делается профессионально, осознанно и с пониманием того, как мы собираемся использовать результаты, это — не боль и страдание, а возможность трансформировать свою работу, перейти на новую ступень развития.

А еще очень важно сделать доступными результаты оценки для всех стейкхолдеров, — подчеркивает руководитель направления Корпоративное гражданство IBM Россия/СНГ Ирина Ефремова-Гарт.

В оценке нуждаются даже частные фонды, не получающие средства из внешних источников. Например, семейный благотворительный фонд Елены и Геннадия Тимченко ранее проводил оценку самостоятельно, но со временем руководство пришло к выводу, что такой подход не всегда бывает эффективным.

— Частный фонд отличается от других короткой цепочкой принятия решений: у тебя учредитель, донор и наблюдательный совет — все в лице одной семьи. Это хорошо, можно пробовать новые решения, поддерживать непопулярные темы, но есть риск, что без качественной оценки можно не только не помочь, но даже сделать хуже для тех, кому мы помогаем, — делится опытом председатель наблюдательного совета благотворительного фонда Елены и Геннадия Тимченко Ксения Франк. — Поэтому мы стали привлекать к оценкам внешних экспертов. Нужно выделять время и деньги для создания такой системы. В каждый грант закладываем такую составляющую, как средства на оценку программы.

Ксения Франк рассказала об этапах развития оценки на примере программы «Семья и дети»: «Ее миссия в том, чтобы каждый ребенок жил в семье. Первый этап оценки, когда ты считаешь количество людей, которым ты помог. Приемные семьи, часто многодетные, живут в маленьких квартирах. Мы начали с того, что построили 20 домов в Ленинградской области, расселили семьи, которые воспитывали 100 детей и еще 20 взяли на воспитание. Были довольны этими цифрами и часто слушали их положительные кейсы: “Маша хуже училась в школе, а теперь стала учиться лучше”. Но быстро стало понятно, что новые семьи не всегда готовы справляться с психологическими и физическими проблемами детей. Возникали конфликты, выгорания. Мы перешли на второй этап оценки — стали активно вовлекать в этот процесс экспертов. По их рекомендациям включили в процесс психолога, стали повышать квалификацию родителей, органов опеки. Но все равно оценка сводилась к тому, сколько человек прослушали курс и консультации психолога. Два года назад начали задавать себе вопрос: “А помогает ли наш курс подготовки приемного родителя приемному ребенку в будущем завести семью и не отказаться от своего ребенка?”. И вот тогда мы перешли к третьему этапу — оценке долгосрочного эффекта, оценке комплексного благополучия ребенка и готовности к собственной жизни. Главный урок этой истории — не надо ждать того момента, когда вы найдете идеальную систему показателей, которая всех устраивает. Лучше с чего-то начать и постоянно ее улучшать».

— НКО работают в сложной среде — нужно все время коммуницировать с учредителями, благотворителями, получателями, сотрудниками. Оценка может стать инструментом для такого общения. В бизнесе самые успешные компании научились этим языком пользоваться, — рассказал партнер McKinsey & Company Яков Сергиенко. — Результат оценки может быть понимаем по-разному каждой из групп стейкхолдеров, бизнес научился его измерять для каждой из групп.

Играйте по правилам

Пока НКО внедряют механизмы оценки и определяются со своим отношением к ней, бизнес вовсю использует социальные, имиджевые и финансовые преимущества ее применения. «Корпоративная благотворительность как футбол. Если вы хотите быть в высшей лиге, быть среди компаний-лидеров, то обязаны играть по установленным правилам, в том числе быть готовыми оценить эффективность своих программ», — заметил начальник управления благотворительных программ «Норникеля» Игорь Сухотин.

Компании рассматривают свою деятельность не просто как благотворительность, но как социальные инвестиции, к которым нужно подходить с теми же требованиями, что и к обычным инвестициям, ожидая возврата вложенных в проект средств, в виде прироста социального капитала. Обязательными условиями успешного перехода к такой модели являются рост проектной культуры и внедрение культуры оценки проектов в деятельность как самих донорских организаций, так и тех, кому они оказывают поддержку.

— Корпоративная благотворительность в идеальном состоянии, скорее всего, превратится в то, что принято называть социальным инвестированием, когда мы понимаем, куда, во что и с каким возвратом вкладываем. И под возвратом имеется в виду не какие-то денежные средства, а социальный капитал, — объясняет Ирина Ефремова-Гарт. — При этом программы корпоративной благотворительности серьезно сонастроены с бизнес-стратегией компании: они учитывают, чем занимается бизнес, который поддерживает проекты, а акционеры, топ-менеджеры в свою очередь хорошо осознают ценность программ помощи, которые ведет их компания. Это важно, потому что осознание этой ценности по-другому помогает выстраивать всю корпоративную благотворительность внутри того или иного бизнеса. Такую же сонастройку программ необходимо проводить с местными сообществами, где реализуются проекты: нужен постоянный диалог благополучателей, НКО и бизнеса. Программы станут эффективными, когда потенциальный донор поймет реальные потребности той целевой аудитории, для которой он будет работать.

— Проект не сможет получить финансирование и стартовать, если в определении его целей не принимают участие те, кого он коснется в первую очередь. Должна быть оценка потребностей. Но мы должны понимать, что часто потребности местных сообществ ограничиваются сиюминутными проблемами, — считает директор по социальной политике и корпоративным коммуникациям УК «Металлоинвест» Юлия Мазанова. — Задача бизнеса, который является проводником современных знаний и технологий, помочь сформировать качественный запрос благополучателя. Дать удочку, а не рыбу. Чтобы сообщества осознали, что им нужны образовательные программы, инновационные подходы и специалисты. Нужны новые цели. Бизнес должен посмотреть на проблемы сообществ сверху, подняться над ситуацией и найти эффективные инструменты. Нужна и сопричастность в решении этих проблем. Мы привлекаем к партнерству все бизнесы, работающие на территории присутствия компании, вовлекаем молодежь и подростков, учим их социальному предпринимательству, чтобы они уже в школьном возрасте почувствовали реальность изменений, увидели, что их действия и силы востребованы.

— Для бизнеса важно, чтобы инвестиции были максимально правильными и экономически выверенными и приносили максимально быстрый эффект. Но сейчас, даже если мы спросим у продвинутых фондов, почему этот проект стоит именно этих денег и можно ли достигнуть этого же результата за меньшие деньги и время, они ничего не ответят. Потому что соответствующих исследований нет. Нужно, чтобы бизнес финансировал не только программы прямой помощи, но и вкладывался в экспертную оценку, — настаивает на изменениях старший менеджер группы по корпоративной социальной ответственности KPMG Юлия Богданова. — Очень важно финансировать исследования. Кто делает оценку во всем мире? Специальные организации и вузы. У нас этого нет. Мы до конца не понимаем, во что инвестируем деньги.

— Пока, несмотря на усилия крупнейших игроков сектора по развитию культуры оценки, она во многих организациях воспринимается как потенциальная угроза стабильности, — итожат эксперты ФД. — Снизить этот скепсис помогут совместные усилия государства, бизнеса, НКО и СМИ, а также профессионализация в сфере оценки — для проектных менеджеров, стимулирование инвестиций в социальные исследования и оценку, привлечение широкого круга заинтересованных лиц при разработке «нормативов» и процедур в оценочной деятельности.

— А еще нам предстоит воспитывать не только грамотных получателей, но и грамотных жертвователей, — ставит точку в дискуссии Елена Тополева. — Чтобы люди интересовались отчетами организаций, изучали их, прежде чем принимать решение о том, жертвовать или нет. Пока они этого не делают.

В правильном направлении

 

президент благотворительного фонда Amway «В ответе за будущее» Анна Сошинская 012_expert_ural_14-1.jpg
президент благотворительного фонда Amway «В ответе за будущее» Анна Сошинская

В обществе сформировался большой запрос на благотворительность, и чтобы его удовлетворить, предстоит преодолеть несколько барьеров, считает президент благотворительного фонда Amway «В ответе за будущее» Анна Сошинская

— Всегда ли совпадают оценки эффективности исполнителей программ, владельцев бизнеса, благополучателей?

— Конечно, нет: у всех свои показатели эффективности. И когда мы говорим об этом, нужно понимать, что часто эффективность имеет отложенный эффект. Вот инвестируем в обучение специалистов по социальной работе. Эффективность для бизнеса будет высокой (если, конечно, это входит в стратегию компании), для соцработников нужно еще оценивать, а вот для благополучателей эффект будет понятен только через год-два.

— Как компании формируют цели, задачи и стратегии благотворительной деятельности?

— Мне бы хотелось уточнить, что хотя некоторые компании продолжают заниматься благотворительностью, все-таки все больше фокус смещается в сторону социальной корпоративной ответственности. Чаще всего эта стратегия включает в себя несколько бизнес-процессов, а в идеале — все процессы. Начиная от производства с фокусом на защиту окружающей среды, продолжая дистрибуцией, работой с персоналом, клиентами, партнерами и, конечно, благополучателями. Чаще всего работа в области КСО связана с экспертизой компании в той области, где она является производителем или предоставляет сервис, или с той целевой аудиторией, для которой она работает. Мне кажется логичным, что по таким стратегическим вопросам решение должен принимать Совет директоров компании, владельцы или акционеры. Далее разрабатываются конкретные модели КСО, программы и проекты. Но это, конечно, происходит в крупных компаниях, которые уже много лет, иногда десятилетиями, целенаправленно развивают данное направление.

 — Как вы оцениваете уровень развития благотворительности в России?

— Считаю, что мы движемся в правильном направлении. С точки зрения ситуации в компаниях мне есть с чем сравнивать: впервые я работала специалистом по КСО еще в 2001 году. Тогда это совсем никому не было понятно: ни внутри компании, ни в СМИ, ни в госорганах. Сейчас ситуация кардинально меняется, но не такими темпами, как нам бы хотелось. Существенно поляризовано бизнес-сообщество: есть крупные, как правило, федеральные компании (их 50 — 70), которые действительно продвинуты в данном направлении. Но основная масса компаний, включая средний и малый бизнес, пока только начинают осознавать, что это направление необходимо развивать. Иногда там не только КСО, но и благотворительность (спонтанная несистематическая помощь нуждающимся) тоже не очень развита.

В обществе, как мне кажется, есть очень большой запрос на благотворительность. Но есть и барьеры. Во-первых, это отсутствие доверия к фондам и НКО, которые как раз и призваны профессионально помогать — как нуждающимся индивидуально, так и конструктивно и системно решать социальные проблемы. Во-вторых, население плохо пока понимает социальный запрос. Например, можно кормить бездомных в морозы, а можно решить вопросы с их лечением, обучением и трудоустройством, жильем, то есть постараться вернуть их в общество (хотя бы некоторых, попавших в трудную жизненную ситуацию). Или вместо тонн подарков на Новый год в детские дома наладить волонтерскую помощь детям в освоении школьной программы, помочь с профориентацией.

— От каких условий, игроков зависит развитие филантропии именно бизнеса?

— От того, насколько бизнес серьезно относится к своей роли в этом вопросе, как понимает свою ответственность. От власти, которая сейчас много уделяет этому внимания, но хорошо бы еще и с налоговой точки зрения (льготы) посмотреть на стимуляцию развития данного направления. От общества, от СМИ, потому что несмотря на то, что у нас часто говорят, что добро нужно делать в тишине, признание необходимо и компаниям, и людям. Это как раз помогло бы обществу правильно оценивать деятельность НКО и компаний в этом направлении. Это идеальная, конечно, картинка, но, думаю, мы к ней постепенно придем.

«Эксперт Урал» №14-15 (762)
Подписаться на «Эксперт» в Telegram



    Реклама



    Эра центрально-азиатского газа

    Китай превратился в быстрорастущий рынок для импортного газа. Первый трансграничный газопровод проложен сюда из Туркменистана. Однако, спрос возрастает и открывает новые возможности для развития газотранспортной системы Узбекистана, Таджикистана и Кыргызстана

    Рынок пенсионных фондов идёт по пути укрупнения

    В пенсионном секторе крупные частные игроки, объединившись, смогут повысить основные бизнес-показатели и построить более устойчивую модель


    Реклама