Журнал «Эксперт» на этой неделе опубликовал статью-исследование «Свадьба дела с идеалом», продолжающую рассказ о российских компаниях-«газелях» :
http://www.expert.ru/printissues/expert/2009/26/kompanii_2/ В статье очень много информации о том, как динамично развивающиеся компании находят возможности и точки роста.
И я рекомендую внимательно изучить представленный в статье опыт этих компаний.
В фокусе внимания исследования оказались проблемы маркетинга и рекламы.
Но затронуты там, пусть и по касательной, важные вопросы организационного развития и организационного поведения.
И я бы хотел остановиться в этом своем постинге только на одном.
О балансе «работа-жизнь».
Цитата из статьи.
«Виктор Кудрявцев (генеральный директор компании «Верность качеству», производящей шоколад) называет членов своей команды сумасшедшими: «Им интересно. Если здесь остаться вечером, то видно: люди сидят до десяти-одиннадцати часов. И никто их не заставляет это делать. Я ухожу в девять-полдесятого, они еще сидят. Это, наверное, очень активные люди, которым не безразлична жизнь, которые хотят что-то сделать, для которых деньги не главное, а они хотят что-то в жизни изменить».(ц)
Члену управленческой команды компании сидят на работе до 22-23 часов!
И генеральный директор считает это нормальным.
Хоть и называет их «сумасшедшими».
Но видно, что подобное усердие управленцев руководитель негласно одобряет – ведь он и сам работает до половины десятого!
Представляю себе, как в компанию пришел работать менеджер, привыкший справляться с задачами дня в отведенное рабочее время.
В шесть часов вечера он выключает свой компьютер и идет к шкафу, где висит его верхняя одежда. .
Но все коллеги остаются на рабочих местах.
И когда озадаченный менеджер понимает, что оделся только он один, то спрашивает: «А вы почему не одеваетесь – рабочий день ведь уже закончен?».
И в ответ слышит тихий голос коллеги: «Так Сам еще здесь!», указывая пальцем в направлении кабинета генерального директора.
И как в такой ситуации быть менеджеру?
Уходить неловко.
А дела все сделал.
Остается раздеться и ждать, когда домой пойдет Сам.
Раз здесь так принято.
Конечно, кроссворды после работы решать нельзя.
И в игры играть неловко – могут «застукать» прямо на рабочем месте.
Поэтому нужно как-то ловко имитировать бурную деятельность.
До девяти часов вечера.
Когда в кабинете генерального станет темно и от крыльца заводоуправления отъедет персональная машина Самого, увозя того домой.
Но отъезд Генерального – это еще не повод для того, чтобы все расходились по домам.
Ведь в машине генеральный может вспомнить о том, что не успел спросить у кого-то из управленцев - чем завершилось обсуждаемое дело или как удалось разрешить проблему.
А вдруг на его звонок с мобильного кто-то не подойдет к телефонному аппарату?
Да и охрана отмечает время прихода и ухода сотрудников.
Ну как будет выглядеть уход с работы всей управленческой команды через десять минут после того, как машина генерального отъехала от заводоуправления?
Это будет просто непристойно!
В своей показательности.
Поэтому час еще нужно выждать.
Но это будет уже совсем другой рабочий режим!
В это время можно и проверить у ребенка как он выучил уроки.
И узнать у жены, что будет на ужин.
И поиграть в стратегию.
А можно даже выпить, если коллега на машине живет рядом и вам по пути.
Хотя бы пива.
Чтобы снять напряжение рабочего дня.
И справиться с томительным ожиданием отъезда генерального.
Именно так управленцы и становятся командой.
Которая имеет общую цель…
У которой есть общие ценности.
Команда, которая сильна своей общностью.
Вот только общность эта вызывает некоторый скепсис.
Потому что руководитель компании сам подвел своих подчиненных к неформальному объединению.
Которое работает на принцип «Здесь так принято!» (сидеть до позднего вечера!).
Но которое как коррозия разъедает основы командности.
Потому что невозможно быть требовательным к своему коллеге, с которым вечером ты вместе изображаешь бурную деятельность, подыгрывая начальственным привычкам долго засиживаться на работе.
Потому что участие в групповых играх создает основу для формирования взаимопокрывания, когда «Виновных нет!» - ведь все себя ощущают сидящими в одной лодке.
И виноват в этом не кто-то, а генеральный директор.
Считающий, что работать до 23 часов – это нормально.
Конечно, вы скажете, что у компаний есть разные этапы жизненного цикла.
И в эпоху «детства, отрочества и юности» компании неизбежна работа на износ и допоздна.
Я знаю – не раз переживал эту фазу на собственном опыте.
Но у компании «Верность качеству» уже другой уровень зрелости – есть действующее производство и система сбыта.
Почему тогда генеральный директор и управленческая команда сидят допоздна на своих рабочих местах?
Что им мешает использовать инструменты регулярного менеджмента для управления компанией?
Я уже не говорю об инструментах лидерства, о котором так много говорится в статье.
Но разве может лидер сесть в свою машину в половине десятого и ехать домой, если его подчиненные остаются на рабочих местах?
Лидер бы вышел к своим сотрудникам и сказал: «Сегодня у нас нештатная ситуация – настоящий аврал. Я свои дела уже закончил, поэтому готов помогать теперь вам с тем, что не удается решить до столь позднего времени!».
И, засучив рукава, включился бы в общую работу или стал оказывать помощь отстающим.
Но не только.
Вполне уместно было бы вспомнить : «Уже очень поздно, а вы всё еще не ужинали. Давайте я сейчас закажу ужин в ближайшем ресторане, чтобы его быстро привезли прямо на наши рабочие места!».
И заказ такси для тех сотрудников, кто не на машине приехал на работу.
Чтобы в одиннадцать ночи провинциальный управленец (компания работает в городе Касимов!) не попал, возвращаясь домой, в криминальную историю.
И когда управленческая команда, закончив все дела, вместе покинет административное здание, отправляясь к своим машинам и такси, лидеру нужно сказать : «Мы сегодня славно потрудились! Но в дальнейшем давайте будем работать без таких серьезных переработок. Давайте завтра (делаю себе в ежедневнике пометку!) обсудим вопрос о том, не нужно ли нам открыть новые управленческие вакансии в компании для того, чтобы не работать в условиях перенапряжения и аврала. Благо сейчас на рынке труда ситуация, позволяющая нанимать людей с адекватной зарплатой. Поэтому нужно разобраться с тем, кто, в каком количестве, на какие позиции нам нужен, раз мы не собираемся останавливаться в своем развитии. А в эту пятницу всех, кто сегодня вечером работал, прошу закончить все дела до обеда! Потому что всем нам необходимо восстанавливать свои силы и энергию. Всем нам нужно уделять внимание своей семье.
Всем нам нужно беспокоиться о своем здоровье. Давайте не будем забывать об этом. Поэтому в 15-00 я жду всех со своими семьями в лучшем городском ресторане на обед, оплачиваемый компанией. Пусть такой маленькой толикой мы сможем отблагодарить ваши семьи за то, что свое время на этой неделе вы оторвали от семьи, работая допоздна!»
Вы скажете, что это слишком?
Не думаю.
Расходы на такси, оплату еды и посещения ресторана пустячные.
А люди получили бы отчетливый сигнал о том, что успешным будет считаться не тот, кто дольше всех сидит на работе, а тот, кто успевает всё вовремя.
И что для того, чтобы оставаться членом управленческой команды, необходимо пересмотреть свои приоритеты в управлении временем.
Быть может, подкрепив это подарком каждому книги по тайм-менеджменту.
А управленческие мозговые штурмы или креативные сессии нужно проводить в рабочее время, а не после работы!
Потому что это и есть главное в сути управленческой работы – планировать, организовать, контролировать и мотивировать.
А если вы, как руководитель, будете контролировать эффективность менеджеров по тому, когда они уходят с работы, а не по результатам, тогда вы получите коллективные посиделки допоздна.
Но не получите управленческой команды, ориентированной на результат.
Что обречет вас на то, чтобы сидеть в директорском кабинете до поздней ночи…
(из блога http://bargekeeper.livejournal.com)
1.“В этом мире случайностей нет!”(ц)
А успех всегда достигается в случае,когда у бизнес-лидера есть видение и он угадывает с компетенциями,которые необходимы для достижения этой цели,создавая поддерживающую эти компетенции организацию.
“Случайно попали в струю” - это вариант возможный,но как побочный эффект тщательного “пиления гири” (неожиданно она оказывается золотой!)…
“Очень мало продуктов…” - это невозможно уже хотя бы потому,что мы живем в мире ограниченных ресурсов.И невидимая рука рынка следит за тем,чтобы ресурсы текли к компаниям,знающим чего они хотят добиться на рынке…
2-5.Расти совсем несложно - все наши бизнесы растут уже больше пяти лет на 25 процентов в год НИЧЕГО не предпринимая,т.е. просто плывя,как бревно, по течению.Те,кто ставил парус,легко росли на 40-60 процентов в год.
Да,нарастала сложность в управлении ростом.
Да,росли косты (у всех!),но это было от жира!
А такого драматизма (не пережили собственного роста!) почти не наблюдалось…
6.На той фазе роста,о которой вы пишете, у компаний появляется всё больше возможностей для получения финресурсов (нарабатывалась кредитная история,активы,сумма выручки,связи на финансовых рынках и т.д.).
7.-8.3 Да,всё может быть именно так.
Вот только один пункт : 8.2.Сейчас об IPO владельцы компаний могут на пару лет позабыть - продаваться придется задешево совсем…
8.4 “Объединяется с ТНК на выгодных условиях”?Это как же?
Такое объединение напоминает предложение одного друга другому:“Давай купим машину на двоих - я куплю одно колесо,а ты три колеса и остальную машину.И будем совместными владельцами этого авто!”:)
8.5.Через 120 лет мы все будем мертвы - слишком длинный горизонт планирования берете.:) Сколько лет понадобилось “Гуглю”(хоть это и не эФэМСиДжи!),чтобы стать ТНК?Так что были бы амбиции…
В журнале «Эксперт» в рубрике «Русские «газели» представлена одна из быстрорастущих средних компаний «Сплат-косметика». .
Именно подобные компании,а не наши тяжеловесы-монополисты, могут стать образцами для восхищения (а возможно и подражания!) в области управляемости, инновационности и клиентоориентированности.
Поэтому я с нескрываемой симпатией и интересом слежу за такими публикациями,которые рассказывают об истории успеха и перспективах таких компаний.
Мне,как и многим другим представителям бизнес-среды,ужасно хочется видеть примеры наших компаний,которые прямо на глазах не просто «взрослеют»,а становятся великими.
А возможно даже и культовыми…
Так может ли быстроногая “газель” превратиться в культового слона?
А почему бы и нет?
Ведь величие компании проявляется уже в постановке целей.
А компания «Сплат» хочет делать не просто продаваемый продукт,а лучшие в мире зубные пасты.
Ну так тем больше с них спрос!
Я бы хотел порассуждать о прочитанном в статье как раз именно с точки зрения требований, которые можно предъявить компании,имеющей высочайшие амбиции.
Многое из того,что рассказал совладелец компании Евгений Демин,настраивает на оптимистический лад.
Например,маркетинговая ориентированность этой производственной компании.
Знание нужд потребителя, обратная связь с ним, формирование клиентской лояльности, выстраивание эмоциональной связи компании с потребителем говорит о том,что с одной из трех ног,на которой зиждется успех компании (речь идет о клиентоориентированности!), всё в порядке.
Хотя из прочитанного складывается ощущение,что компания следует за потребителем.
Культовые же компании ведут своего потребителя.
Открывая ему новое,обучая его,они дают ему возможность приобрести новый опыт.
И потребитель отвечает любовью и привязанностью за возможность увидеть дальше линии горизонта…
И со второй ногой – инновационностью у компании тоже дела обстоят хорошо.
Хотя Евгений Демин ничего не рассказывает о том,как дух инновационности поддерживается в компании,но я сделал вывод о том,что «хорошо» по одной детали.
А именно бесконечный апгрейд продуктов,который компания исповедывает.
Такое достаточно неожиданное для нашей компании стремление к постоянному развитию и совершенствованию заставило меня вспомнить другую,по-настоящему культовую,компанию «Цирк дю Солей».
Спектакли которого постоянно не просто живут, а и развиваются, совершенствуются, изменяются…
И попавший через некоторое время на тот же спектакль зритель может заново открыть для себя много нового – это ведь не может не подкупать!
Именно так завоевывается не просто удовлетворение потребителя ,а любовь…
Впрочем, до любви потребителя путь не близок.
Для этого нужно сделать многое – установить в компании не только культ клиентоориентированности, но и культ инновационности.
Как это сделано в компании в статье ничего не говорится – упоминается лишь о связях с биофаком МГУ и о том,что у компании появились деньги на собственные исследования.
Вместе с тем, упоминается и о покупке готовых решений, например,у японской компании.
Поэтому определить какое место в бизнесе компании занимает собственный R&D затруднительно.
Тем не менее, все двадцать продуктов из продуктовой линейки компании, базируются на двадцати разных оригинальных идеях.
Т.е. компания демонстрирует свою способность к тотальному инновационному подходу к производству своих продуктов.
К сожалению, я продуктов компании на полках магазинов пока не видел.
Возможно просто не обращал внимание.
Хотя я покупаю зубную пасту в сетевом супермаркете «Перекресток».
И должен был бы видеть!
Потому что продукт из среднего ценового сегмента (напомню,что зубные пасты нашего производителя продаются по 50 рублей, тогда как ориентированные на масс-маркет пасты конкурентов по 20-25!) должен выделяться.
И сделать это можно с помощью дизайна.
Я прочитал отклик одной покупательницы,которая купила продукт компании для полоскания полости рта.
«И однажды в одном маркете взгляд мой упал на бутылочку аптечно-невзрачного вида (это был определенный намёк мне, что мол мы не побрякушками разноцветными сильны, мы настоящие лечебные, и от хвори вашей помочь сможем!).»
Мне же сразу вспомнилась фраза Стива Джобса об операционной системе для «Макинтоша»: ««Мы сделали кнопочки на экране такими хорошенькими, что вам захочется лизнуть их».
Как это резко контрастирует с «аптечно-невзрачного вида бутылочкой»!
И говорит о том,КАК и ЧТО нужно делать,чтобы стать культовой компанией…
Впрочем,дизайн – это ведь не только красивая форма упаковки и безукоризненный функционал (упомянутая потребительница жаловалась на то,что в этой самой бутылочке что-то неплотно подогнано друг к другу!).
Невозможно представить,чтобы в замасленных телогрейках рабочие производили продукты с безукоризненным дизайном.
И не будет безукоризненного дизайна продуктов у компании,где сотрудник пъет чай из металлической кружки или фарфоровой, но со сколом…
И если на шкафчике для одежды сотрудника остаются следы грязных рук.
И если комната для производственных совещаний оформлена в стиле советского парткома – будто только что вынесен бюст Ильича и снят красный кумач со стола…
Есть ли в компании лицо, несущее сквозную ответственность за дизайн в компании – от раздевалки рабочих производственной смены до упаковки продуктов, отправляемых потребителю?
Какие у него полномочия?
Есть ли у него отдельная строка в бюджете компании «на дизайн»?
Совсем недавно я смотрел ТВ-материал о том,как Юдашкин сделал форму для российской армии.
И журналист возмущался «Шинель, стоимостью в 14 тысяч рублей?!Да это просто разворовывание средств налогоплательщиков!»
Но такая модельная шинель позволяет военнослужащему гордиться собой, своей принадлежностью к определенной группе людей.
И мне кажется, что уже одно это стоит того, чтобы тратить такие деньги на пошив такой шинели.
Но то военнослужащий…
А вот рабочую форму сотрудникам производства, которое собирается выпускать лучшую в мире зубную пасту, я бы заказал даже не у Юдашкина,а у Жана-Поля Готье!
И не потому, что он мне больше нравится,чем наш Юдашкин,а потому,что у компании есть глобальные амбиции.
И рабочий костюм от Юдашкина говорит о локальном уровне притязаний,а костюм от Готье глобальном!
Потому что для ментальных измений и подготовки персонала к глобальной конкуренции мало заменить на стене кабинета начальника карту района на карту мира!
Наш внутренний рынок пока еще не освоен и имеет перспективы роста емкости,поэтому наши компании не имеют глобальных амбиций.
А это, к сожалению, не побуждает компании постоянно совершенстоваться – ведь удовлетворить потребности потребителя Урюпинска и Саранска куда проще,чем жителя Токио или Берна…
У компании «Сплат» международные амбиции есть.
Хотя я и смотрю на выход российского производителя зубной пасты на мировой рынок несколько скептически.
Потому что страновая репутация довлеет над любым национальным производителем.
И мне пока трудно представить немца, который доверяет здоровье своей ротовой полости российскому производителю.
Шведскому,финскому – это еще можно представить!
Потому что там и экология хорошая (озера и сосны!), и страновая инновационная репутация высокая.
Но о гигиеническом препарате из России думать подобным образом западному потребителю весьма затруднительно…
Плюс для вывода продуктов на западные рынки необходима серьезная коммуникационная поддержка, а компания знает хорошо прежде всего своего российского потребителя.
На западных же рынках нужно будет довериться западному посреднику (МА и РА),которые могут стать барьером между компанией и потребителем…
Но делать это все-равно нужно!
Уже хотя бы потому, что замыкаясь на внутреннем рынке, невозможно стать великой компанией…
Кстати, о великих компаниях, точнее культовых!
Культовая компания ,по мнению эксперта в области ценностного управления Константина Харского, имеет одну приоритетную ценность, которой беззаветно служит.
И это заставляет вспомнить о том, что «Сплат» сейчас идет на линейное расширение,уходя от фокуса на одной ценности.
Тому,кто стал лояльным клиентом в области oral care, компания теперь хочет теперь предлагать и шампуни,и детские товары.
Да,есть требования внешней среды – увеличение продаж,логистические потребности (отправлять один вагон или контейне,а не треть!) и прочее.
Но ведь так можно легко потерять фокус!
И свою приверженность ценностям.
С компанией “Цирк дю Солей” произошла вот какая история.
Когда в Лас-Вегасе было только два шоу “Цирка дю Солей”,то все билеты на них были проданы на три месяца вперед.
И зритель был счастлив уже от одного обладания билетом на представление,недоступное толпам желающих на него попасть.
Но когда в Вегасе стало 5 представлений “Цирка дю Солей”, то зритель уже не трепетал от счастья, становясь обладателем вожделенного билета.
Более того, к одному приобретенному билету, он стал часто получать второй билет бесплатно…
И даже на автозаправке, залив полный бак бензина в свой автомобиль, потребитель мог получить билет на шоу в подарок за покупку бензина…
Впрочем, любому здравомыслящему человеку понятно, что если галстук Гуччи будет продаваться не в бутике, а в каждом подземном переходе, то он будет стоит не 140 евро, а 250 рублей…
Поэтому компании, стремящейся из «газели» перейти в разряд культовых, есть над чем подумать - а стоит ли линейно расширяться…
Потому что часто установка на непрерывный рост чревата самыми разнообразными последствиями – как внешними, так и внутренними.
Например, в “Цирке дю Солей” линейное расширение закончилось «разводом» отцов-основателей компании – один из них покинул бизнес, продав свою долю партнеру, отказавшись принимать курс на наращивание объема производства творческого продукта…
Теперь что касается управляемости компании.
Странное остается впечатление от прочтения статьи.
Совладелец и управляющий партнер, если я правильно понимаю (журнал не удосужился назвать должность Евгения Демина!), говорит о проценте загрузки производственных мощностей,EBITDA и EVA, IRR и прочих показателях,но почти никогда о людях компании.
Ничего о сотрудниках.
О критериях их отбора.
Об их развитии.
Об их обучении.
О том, какие ценности они разделяют.
И это заставляет меня насторожиться.
Я,как консультант по организационному развитию,всегда спрашиваю руководителей компаний, с которыми работаю: «А вы управляете бизнес-процессами или людьми?».
И всегда руководители отвечают: «Я управляю бизнес-процессами!».
А нужно бы людьми…
Прежде всего людьми!
И слово (организационная) «культура» ни разу не было произнесено Евгением Деминым…
Несмотря на то, что маркетинговая ориентация компании говорит, что это прогрессивный руководитель новой (для нашего бизнеса!),уже постсоветской формации…
Но о корпоративной информационной системе он говорит, а о HR-технологиях - нет.
Беда только в том,что людьми невозможно управлять с помощью даже самой продвинутой ERP-системы!
И о сути философии компании ни слова в статье.
И о том, какие же ценности у компании…
О том, как их принимают сотрудники…
А ведь именно идеи,вызывающие в душе людей отлик, побуждают их к высокой самоотдаче на рабочем месте.
Можно не понимать, что именно эффективная HR-политика может принести больший ROI (возврат на инвестиции), чем R&D или новые технологии.
Но нельзя не понимать, что культовой компанией стать без культовой культуры для сотрудников просто невозможно…
И Евгений Демин говорит,что руководитель должен как раз должен быть интегратором.
Но сам называет совсем дургие приоритеты в своей деятельности – глобальный маркетинг,управление инновациями и образование команды.
Да, создание управленческой команды – это важнейшая задача любого руководителя.
Но ведь это только начало.
Дальше руководитель должен пробираться всё ближе к «корням» организации – к менеджерам среднего звена, и вниз,к производству, к «полевикам».
Добираясь до всех и до каждого с пропагандой ценностей и философии.
И с демонстрацией в каждом своем поступке приверженности и преданность этим ценностям…
За первого руководителя это не сделает никто другой!
И только так можно добиться того,что в компании ценности могут стать культовыми.
Ведь именно «ценности являются истинным боссом компании»(ц)…
Уже поэтому им много внимания должен уделять руководитель.
Но это общая беда всех наших быстрорастущих компаний – наши руководители все свое внимание посвящают новым территориям, на которые проводится экспансия.
А «старые» отделения часто живут своей обособленной жизнью.
О них вспоминают только во время проведения корпоративного Нового Года.
И вероятность того, что в двух отделениях будет схожая культура и единые стандарты существует только тогда, когда ими управляют братья-близнецы.
Да и то, если они не в ссоре…
И еще.
Евгений Демин говорит о том, что инвесторы хотели бы видеть в компании ERP-систему.
А я бы хотел видеть знаете что?
Я бы хотел видеть зубы сотрудников компании «Сплат».
Зубы тех людей, которые в цехе производят зубную пасту и жидкости для полоскания ротовой полости.
Состояние зубов этих людей сказало бы мне и о качестве самих производимых продуктов, и о ценностях компании куда больше, чем наличие в компании продвинутой ERP-системы…
И не говорите только : «Дареному коню в зубы не смотрят!».
То дареному.
А я бы хотел «купить» эту симпатичную компанию…
Не думаю,что есть смысл вступать в диалог с негодяем,прячущимся под ником “Тит”.
В высшей степени странная позиция ресурса в отношении националистических выпадов,которые поощряются отсутствием реакции со стороны держателей ресурса.
Позиция :“ Я геноцид турками армян осуждать не буду из-за нынешних отношений между Россией и Арменией!” бесчестна,цинична и,наконец,глупа.
Уже хотя бы потому,что Армения сейчас единственный стратегический союзник России на всем Закавказье.
Пойду мыть руки после “знакомства” с воззрениями т.н. “Тита Бородкина” - вся надежда на достоинства мыла “Сэйфгуард”…
Там идет частичный пересказ статьи,но изменять текст лениво и некогда.
Лучше обойдусь без ссылки на блог!:)
“С любопытством прочитал интервью с Грановским - мудрым и рассудительным дядькой.
Который вернулся из США,приобретя там опыт работы в ритэйле.
И создал здесь компанию Vassa&Co.
Понравился замах - построить российскую MaxMara.
И выйти в премиальный сегмент.
А также попасть на американский рынок,дабы обеспечить себе объемы продаж (работая с сетями универмагов).
Быть маленькими (пока объемы продаж компании составляют 10 млн.),но мыслить глобально и амбициозно - это классно!
В интересном бизнесе работает компания - динамика изменений и риски в отрасли такие,что даже инвестора найти крайне сложно.
Поэтому ”всё сами!“.
Подкупает и спокойный рост компании,добавляющей ежегодно ”всего лишь“ по 20 процентов.
И то,что компания заканчивает строительство второй своей фабрики именно в Москве.
Для того,чтобы иметь возможность оперативно реагировать на изменения.
Несмотря на сумасшедшие ставки аренды и рост зарплаты в Москве.
Интересно,получится ли у них создать эмоционально окрашенную торговую марку,волнующую премиум-потребителя.
Интересно,получится ли амбицию и цель ”стать российской MaxMara“ превратить во внутренний драйвер компании,мотивирующий сотрудников и создающий ценностную среду.
Догадаются ли в компании свою амбицию сделать дифференциатором для соискателей:”Вы можете работать в компании,которая намерена стать российской MaxMara!“.
Чтобы привлечь профессиональные,молодые и творческие силы,которых волнует такая цель.
Которых волнует участие именно в таком проекте.
Интересно,как будет этот бренд,нацеленный на премиальный сегмент,взаимодействовать с покупателем и какую историю он будет предлагать этим покупателям.
Удастся ли в борьбе за место в премиум-сегменте сохранить собственную идентичность или придется изменять заявленным принципам,вроде минимализма.
Получится ли у наших швейников ”открыть“ Америку.
Буду следить за их развитием с интересом и симпатией.
Несмотря на свою вечную привязанность к casual от Trussardi,а классике (костюмам) от Corneliani…”
Журнал «Эксперт» опубликовал список 400 крупнейших компаний России.
И дал сорок два портрета лидеров,управляющих этими компаниями в форме коротких очерков.
Что сразу бросилось в глаза?
Это доминирование жесткого и авторитарного стиля управления в нашем бизнесе.
Приведу цитаты.
«Жесткий и авторитарный стиль управления Игоря Потапенко позволил ему вывести компанию «Разгуляй» в число ведущих агропромышленных холдингов страны.»
«Жесткий администратор и трудоголик Тони Майер очень хорошо знает, как развивать большую компанию. Надо, чтобы люди много работали и каждый их шаг был предельно эффективным».
«Жесткий менеджер и вдохновенный визионер Игорь Бабаев превратил умирающий завод «Черкизовский» в мясную империю.»
«Владимир Евтушенков управляет современным холдингом стоимостью более 20 млрд долларов византийскими методами.»
«За десять лет управления «Аэрофлотом» Валерий Окулов показал себя не только хорошим производственником и талантливым стратегом, но и жестким менеджером.»
«Хотя стиль управления президента АФК «Система» авторитарен (любит делать замечания в лицо и прилюдно), он умеет прислушиваться к другим. От своей команды Гончарук требует жесткого подчинения. Он может объявить о совещании за пятнадцать минут до его начала, и все бросают деловые встречи и летят в офис, а если совещание назначено на следующий день, то и загранкомандировку тоже придется прервать.»
«Стиль Бабаева (владельца группы «Черкизово»), судя по отзывам его сотрудников, можно назвать не просто жестким, а крайне авторитарным. Но и цели всегда были предельно амбициозными, а результаты — впечатляющими.»
Журналисты «Эксперта» так часто используют слово «жесткий менеджер»,что это звучит как «сильный,хороший менеджер».
Видимо,иметь звание «жесткого» менеджера – это если не орден на груди менеджера,то точно пропуск в высшую лигу нашего бизнеса.
Поразили акценты во внимании представленных высших руководителей.
Они говорят о стратегиях.
Об источниках финансирования.
О техническом перевооружении и инновациях.
Но никогда о достижениях и развитии конкретного сотрудника.
Никогда о поддержке сильной самомотивации сотрудников.
Никогда о разработке стратегий снизу вверх.
Никогда о быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся условиям рынка.
Никогда об управлении ценностями.
И,прочитав очерки,мне становится понятно,почему в России нет великих компаний.
И пока не будет.
Именно из-за этих самых перечисленных «никогда»…
И еще я не заметил у бизнес-лидеров того,что называется challenge…
Нет,амбиции у них есть!
Почти каждый герой очерка заявляет о своем стремлении стать лучшим в отрасли.
Но,боюсь,что вот только декларируется это перед журналистами.
Но не перед сотрудниками.
А ведь амбициозных целей в одиночку не достигнешь.
Ведь вызов для лидера должны разделять его сотрудники.
Чтобы этот вызов подвигал их на работу с максимальной отдачей.
Но ведь для этого нужно выходить из начальственного кабинета и доводить до сознания каждого сотрудника то,какие высокие цели стоят перед компанией.
И каково место этого сотрудника в блестящем будущем компании.
И что он,этот сотрудник,будет от достижения желаемого положения компании,будет иметь.
Но нашим бизнес-лидерам нет до этого дела.
«Я скажу – они сделают!» - вот какой подход.
А уж о том,чтобы вовлечь сотрудников в определение будущего компании – это уж…
Не просто блажь,а вредительство!
Потому как наделение властью исполнителей воспринимается как подрыв влияния руководителя.
Автократичный же стиль руководства воспринимается бизнес-лидерами как наиболее эффективный,так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижния определенных целей.
Впрочем,я,пожалуй,погорячился,заявив,что наши лидеры не считают своих сотрудников важным активом.
Возьмем Игоря Бабаева,который вместе с членами своей семьи контролирует 72,2 процента акций группы «Черкизово".
Бабаев заявляет о том,что он « решил сделать ставку на людей и правильную технологическую ориентацию».
Ставка на людей?
Звучит привлекательно!
Но что за этим стоит?
То,что я читаю дальше о «ставке на людей»,заставляет меня вспомнить выражение: «широкий,открытый лоб,закрытый челкой»(ц)…
Судите сами!
«Главное в процессе подъема — это люди, команда, и вера команды в лидера.
С самого начала его стратегией были снижение издержек, инновации и экспансия.
Если что-то было не в порядке, на глаза ему лучше было не попадаться, и все знали: если «сам» пошел по комбинату — готовь бланки приказов об увольнении, пригодятся.»
Читаю дальше о ставке на людей.
Но,оказываеся, не на людей «вообще»,а на людей родных!
Старший сын Бабаева, Сергей Михайлов, выпускник Джорджтаунского университета, в 2003 году возглавил АПК «Черкизовский». Младший, Евгений Михайлов, окончивший университет в Калифорнии, сейчас является председателем совета директоров АПК «Михайловский», а племянница Людмила, чьей альма-матер была Финансовая академия при президенте РФ, получила степень МВА в канадском университете Йорка и стала финансовым директором холдинга.
Я уверен,что и прочие высшие руководители подбирались собственником на основе если не родственных связей,то личной ему,собственнику,преданности.
Скажите,а может пойти работать разумный менеджер в компанию,где высшие должности принадлежат родственникам собственника?
А может сам собственник внедрять ценностный подход у сотрудников,которые его боятся?
«Все, кто знает Игоря Бабаева, характеризуют его как харизматическую личность, обладающую даром предпринимателя-провидца и навыками эффективного жесткого менеджера. С одной стороны, по рассказам, он вполне может швырнуть в гневе мороженую курицу, с другой — знает поименно чуть ли не всех работников компании (в холдинге трудится более 7 тыс. человек). «Меня действительно боялись. Боялись, но уважали. Я думаю, что отношусь к категории объективных и жестких руководителей», — говорил он сам.»
Это на Западе руководителя подчиненные уважают,а лидера – обожают.
Наших же бизнес-лидеров боятся…
Акио Морита,основатель компании Sony,говорил: «кто требует результата,должен обращаться к чувству.»
Но можно ли обращаться к чувствам сотрудников,которые тебя боятся?!
А возможно ли доверие к лидеру со стороны боящихся?
И понятен характер коммуникации между таким лидером и его последователями – она всегда односторонняя.
Но и о важности внутрифирменных коммуникаций я ни в одном очерке не заметил…
А может ли лидер,которого боятся,вызывать у сотрудников энтузиазм,помогающий им показывать результаты,значительно превосходящие средние по отрасли?
Разве не в этом суть лидерства?
И не только лидерства.
Автократическое руководство и управление на основе страха (то,что на Западе называется management by fear),как мне представляется,может быть эффективным в условиях кризиса,в условиях преодоления таких явлений на предприятии как воровство,низкая исполнительская дисциплина и т.д..
Но в условиях бурного роста экономики (а последний кризис больно бил по нам девять лет назад!) может стоит уже поменять стиль руководства?
О ситуационном менеджменте и лидерстве уже и в нашей стране написано немало.
Так почему же наши бизнес-лидеры по-прежнему управляют в ситуации роста экономики методами,подходящими для кризиса?
Ну да что я всё критикую – ведь это не я,а Бабаев занимает 58−е место в «золотой сотне» российского Forbes.
Но несмотря на это,мне с трудом представляется,что бренды «Черкизовский», «Петелинка»и «Империя вкуса»,которыми владеет группа,могут стать такими привлекательными,как продукция,например,«Apple».
Но разве не к этому нужно стремиться?
Еще в очерках о бизнес-лидерах просмаривается одна черта,объединяющая бизнес-лидеров.
Это высокий уровень энергии и чрезвычайная работоспособность.
«Первое, что характеризует бывшего офицера-подводника Гончарука, — это энергия. «У меня тестостерон — 24», — любит напоминать наш герой своим подчиненным. (Норма тестостерона для мужчин старше пятидесяти лет, а Гончаруку пятьдесят один, — 5,4–19,54 нмоль/л.) Работает он действительно много и с энтузиазмом. Того же ожидает от других.»
Но вот о чем я думаю.
Если твой стиль управления автократичен,то лидеру,конечно,некогда отдыхать – ведь ему нужно думать за всех,решать за всех,контролировать всё и всех.
И сколько бы часов в сутках не было,времени на это все-равно будет не хватать.
Поэтому лидеру нужно иметь высокий уровень тестостерона – иначе компанию просто разворуют или разорят вороватые и несмышленые сотрудники…;)
Исходя из перечисленного (поверьте,список моих не претензий к капитанам отечественного бизнеса,но недоумений,я мог бы продолжать еще на несколько страниц),ничуть не удивлен тому,что у нас все еще нельзя отыскать Компанию Мечты.
В которой хотелось бы работать.
В которую бы мечтали попасть выпускники ВУЗов.
Которая бы была обречена на то,чтобы быть в фокусе общественного внимания.
Которая желала бы стать не отечественным «Уол-мартом» или «Гуглем»,а глобальной компанией.
Компанией,которая задает мировые стандарты.
Которая завоевывает признание и восхищение потребителей в Европе и Америке…
И я уверен,что дело не в отсутствии финансовых ресурсов или языковых барьеров.
Дело в том,что нет в стране бизнес-лидеров новой формации.
Бизнес-лидеров новой экономики.
Которые не привыкли опираться на имеющийся административный ресурс.
Или полученные за бесценок во время приватизации активы.
Или которые не «сидят» на углеводородной трубе.
А те,которые смогут собрать высокопрофессиональную команду для реализации оригинальной стратегии по достижению цели,выходящей далеко за национальные пределы.
Задействовав весь потенциал своих внутренних активов (сотрудников).
А люди у нас талантливые и креативные.
И придет время,когда эти активы будут востребованы.
Свадьба дела с идеалом
http://www.expert.ru/printissues/expert/2009/26/kompanii_2/
В статье очень много информации о том, как динамично развивающиеся компании находят возможности и точки роста.
И я рекомендую внимательно изучить представленный в статье опыт этих компаний.
В фокусе внимания исследования оказались проблемы маркетинга и рекламы.
Но затронуты там, пусть и по касательной, важные вопросы организационного развития и организационного поведения.
И я бы хотел остановиться в этом своем постинге только на одном.
О балансе «работа-жизнь».
Цитата из статьи.
«Виктор Кудрявцев (генеральный директор компании «Верность качеству», производящей шоколад) называет членов своей команды сумасшедшими: «Им интересно. Если здесь остаться вечером, то видно: люди сидят до десяти-одиннадцати часов. И никто их не заставляет это делать. Я ухожу в девять-полдесятого, они еще сидят. Это, наверное, очень активные люди, которым не безразлична жизнь, которые хотят что-то сделать, для которых деньги не главное, а они хотят что-то в жизни изменить».(ц)
Члену управленческой команды компании сидят на работе до 22-23 часов!
И генеральный директор считает это нормальным.
Хоть и называет их «сумасшедшими».
Но видно, что подобное усердие управленцев руководитель негласно одобряет – ведь он и сам работает до половины десятого!
Представляю себе, как в компанию пришел работать менеджер, привыкший справляться с задачами дня в отведенное рабочее время.
В шесть часов вечера он выключает свой компьютер и идет к шкафу, где висит его верхняя одежда. .
Но все коллеги остаются на рабочих местах.
И когда озадаченный менеджер понимает, что оделся только он один, то спрашивает: «А вы почему не одеваетесь – рабочий день ведь уже закончен?».
И в ответ слышит тихий голос коллеги: «Так Сам еще здесь!», указывая пальцем в направлении кабинета генерального директора.
И как в такой ситуации быть менеджеру?
Уходить неловко.
А дела все сделал.
Остается раздеться и ждать, когда домой пойдет Сам.
Раз здесь так принято.
Конечно, кроссворды после работы решать нельзя.
И в игры играть неловко – могут «застукать» прямо на рабочем месте.
Поэтому нужно как-то ловко имитировать бурную деятельность.
До девяти часов вечера.
Когда в кабинете генерального станет темно и от крыльца заводоуправления отъедет персональная машина Самого, увозя того домой.
Но отъезд Генерального – это еще не повод для того, чтобы все расходились по домам.
Ведь в машине генеральный может вспомнить о том, что не успел спросить у кого-то из управленцев - чем завершилось обсуждаемое дело или как удалось разрешить проблему.
А вдруг на его звонок с мобильного кто-то не подойдет к телефонному аппарату?
Да и охрана отмечает время прихода и ухода сотрудников.
Ну как будет выглядеть уход с работы всей управленческой команды через десять минут после того, как машина генерального отъехала от заводоуправления?
Это будет просто непристойно!
В своей показательности.
Поэтому час еще нужно выждать.
Но это будет уже совсем другой рабочий режим!
В это время можно и проверить у ребенка как он выучил уроки.
И узнать у жены, что будет на ужин.
И поиграть в стратегию.
А можно даже выпить, если коллега на машине живет рядом и вам по пути.
Хотя бы пива.
Чтобы снять напряжение рабочего дня.
И справиться с томительным ожиданием отъезда генерального.
Именно так управленцы и становятся командой.
Которая имеет общую цель…
У которой есть общие ценности.
Команда, которая сильна своей общностью.
Вот только общность эта вызывает некоторый скепсис.
Потому что руководитель компании сам подвел своих подчиненных к неформальному объединению.
Которое работает на принцип «Здесь так принято!» (сидеть до позднего вечера!).
Но которое как коррозия разъедает основы командности.
Потому что невозможно быть требовательным к своему коллеге, с которым вечером ты вместе изображаешь бурную деятельность, подыгрывая начальственным привычкам долго засиживаться на работе.
Потому что участие в групповых играх создает основу для формирования взаимопокрывания, когда «Виновных нет!» - ведь все себя ощущают сидящими в одной лодке.
И виноват в этом не кто-то, а генеральный директор.
Считающий, что работать до 23 часов – это нормально.
Конечно, вы скажете, что у компаний есть разные этапы жизненного цикла.
И в эпоху «детства, отрочества и юности» компании неизбежна работа на износ и допоздна.
Я знаю – не раз переживал эту фазу на собственном опыте.
Но у компании «Верность качеству» уже другой уровень зрелости – есть действующее производство и система сбыта.
Почему тогда генеральный директор и управленческая команда сидят допоздна на своих рабочих местах?
Что им мешает использовать инструменты регулярного менеджмента для управления компанией?
Я уже не говорю об инструментах лидерства, о котором так много говорится в статье.
Но разве может лидер сесть в свою машину в половине десятого и ехать домой, если его подчиненные остаются на рабочих местах?
Лидер бы вышел к своим сотрудникам и сказал: «Сегодня у нас нештатная ситуация – настоящий аврал. Я свои дела уже закончил, поэтому готов помогать теперь вам с тем, что не удается решить до столь позднего времени!».
И, засучив рукава, включился бы в общую работу или стал оказывать помощь отстающим.
Но не только.
Вполне уместно было бы вспомнить : «Уже очень поздно, а вы всё еще не ужинали. Давайте я сейчас закажу ужин в ближайшем ресторане, чтобы его быстро привезли прямо на наши рабочие места!».
И заказ такси для тех сотрудников, кто не на машине приехал на работу.
Чтобы в одиннадцать ночи провинциальный управленец (компания работает в городе Касимов!) не попал, возвращаясь домой, в криминальную историю.
И когда управленческая команда, закончив все дела, вместе покинет административное здание, отправляясь к своим машинам и такси, лидеру нужно сказать : «Мы сегодня славно потрудились! Но в дальнейшем давайте будем работать без таких серьезных переработок. Давайте завтра (делаю себе в ежедневнике пометку!) обсудим вопрос о том, не нужно ли нам открыть новые управленческие вакансии в компании для того, чтобы не работать в условиях перенапряжения и аврала. Благо сейчас на рынке труда ситуация, позволяющая нанимать людей с адекватной зарплатой. Поэтому нужно разобраться с тем, кто, в каком количестве, на какие позиции нам нужен, раз мы не собираемся останавливаться в своем развитии. А в эту пятницу всех, кто сегодня вечером работал, прошу закончить все дела до обеда! Потому что всем нам необходимо восстанавливать свои силы и энергию. Всем нам нужно уделять внимание своей семье.
Всем нам нужно беспокоиться о своем здоровье. Давайте не будем забывать об этом. Поэтому в 15-00 я жду всех со своими семьями в лучшем городском ресторане на обед, оплачиваемый компанией. Пусть такой маленькой толикой мы сможем отблагодарить ваши семьи за то, что свое время на этой неделе вы оторвали от семьи, работая допоздна!»
Вы скажете, что это слишком?
Не думаю.
Расходы на такси, оплату еды и посещения ресторана пустячные.
А люди получили бы отчетливый сигнал о том, что успешным будет считаться не тот, кто дольше всех сидит на работе, а тот, кто успевает всё вовремя.
И что для того, чтобы оставаться членом управленческой команды, необходимо пересмотреть свои приоритеты в управлении временем.
Быть может, подкрепив это подарком каждому книги по тайм-менеджменту.
А управленческие мозговые штурмы или креативные сессии нужно проводить в рабочее время, а не после работы!
Потому что это и есть главное в сути управленческой работы – планировать, организовать, контролировать и мотивировать.
А если вы, как руководитель, будете контролировать эффективность менеджеров по тому, когда они уходят с работы, а не по результатам, тогда вы получите коллективные посиделки допоздна.
Но не получите управленческой команды, ориентированной на результат.
Что обречет вас на то, чтобы сидеть в директорском кабинете до поздней ночи…
(из блога http://bargekeeper.livejournal.com)
На честном слове
1.“В этом мире случайностей нет!”(ц)
А успех всегда достигается в случае,когда у бизнес-лидера есть видение и он угадывает с компетенциями,которые необходимы для достижения этой цели,создавая поддерживающую эти компетенции организацию.
“Случайно попали в струю” - это вариант возможный,но как побочный эффект тщательного “пиления гири” (неожиданно она оказывается золотой!)…
“Очень мало продуктов…” - это невозможно уже хотя бы потому,что мы живем в мире ограниченных ресурсов.И невидимая рука рынка следит за тем,чтобы ресурсы текли к компаниям,знающим чего они хотят добиться на рынке…
2-5.Расти совсем несложно - все наши бизнесы растут уже больше пяти лет на 25 процентов в год НИЧЕГО не предпринимая,т.е. просто плывя,как бревно, по течению.Те,кто ставил парус,легко росли на 40-60 процентов в год.
Да,нарастала сложность в управлении ростом.
Да,росли косты (у всех!),но это было от жира!
А такого драматизма (не пережили собственного роста!) почти не наблюдалось…
6.На той фазе роста,о которой вы пишете, у компаний появляется всё больше возможностей для получения финресурсов (нарабатывалась кредитная история,активы,сумма выручки,связи на финансовых рынках и т.д.).
7.-8.3 Да,всё может быть именно так.
Вот только один пункт : 8.2.Сейчас об IPO владельцы компаний могут на пару лет позабыть - продаваться придется задешево совсем…
8.4 “Объединяется с ТНК на выгодных условиях”?Это как же?
Такое объединение напоминает предложение одного друга другому:“Давай купим машину на двоих - я куплю одно колесо,а ты три колеса и остальную машину.И будем совместными владельцами этого авто!”:)
8.5.Через 120 лет мы все будем мертвы - слишком длинный горизонт планирования берете.:) Сколько лет понадобилось “Гуглю”(хоть это и не эФэМСиДжи!),чтобы стать ТНК?Так что были бы амбиции…
На честном слове
Именно подобные компании,а не наши тяжеловесы-монополисты, могут стать образцами для восхищения (а возможно и подражания!) в области управляемости, инновационности и клиентоориентированности.
Поэтому я с нескрываемой симпатией и интересом слежу за такими публикациями,которые рассказывают об истории успеха и перспективах таких компаний.
Мне,как и многим другим представителям бизнес-среды,ужасно хочется видеть примеры наших компаний,которые прямо на глазах не просто «взрослеют»,а становятся великими.
А возможно даже и культовыми…
Так может ли быстроногая “газель” превратиться в культового слона?
А почему бы и нет?
Ведь величие компании проявляется уже в постановке целей.
А компания «Сплат» хочет делать не просто продаваемый продукт,а лучшие в мире зубные пасты.
Ну так тем больше с них спрос!
Я бы хотел порассуждать о прочитанном в статье как раз именно с точки зрения требований, которые можно предъявить компании,имеющей высочайшие амбиции.
Многое из того,что рассказал совладелец компании Евгений Демин,настраивает на оптимистический лад.
Например,маркетинговая ориентированность этой производственной компании.
Знание нужд потребителя, обратная связь с ним, формирование клиентской лояльности, выстраивание эмоциональной связи компании с потребителем говорит о том,что с одной из трех ног,на которой зиждется успех компании (речь идет о клиентоориентированности!), всё в порядке.
Хотя из прочитанного складывается ощущение,что компания следует за потребителем.
Культовые же компании ведут своего потребителя.
Открывая ему новое,обучая его,они дают ему возможность приобрести новый опыт.
И потребитель отвечает любовью и привязанностью за возможность увидеть дальше линии горизонта…
И со второй ногой – инновационностью у компании тоже дела обстоят хорошо.
Хотя Евгений Демин ничего не рассказывает о том,как дух инновационности поддерживается в компании,но я сделал вывод о том,что «хорошо» по одной детали.
А именно бесконечный апгрейд продуктов,который компания исповедывает.
Такое достаточно неожиданное для нашей компании стремление к постоянному развитию и совершенствованию заставило меня вспомнить другую,по-настоящему культовую,компанию «Цирк дю Солей».
Спектакли которого постоянно не просто живут, а и развиваются, совершенствуются, изменяются…
И попавший через некоторое время на тот же спектакль зритель может заново открыть для себя много нового – это ведь не может не подкупать!
Именно так завоевывается не просто удовлетворение потребителя ,а любовь…
Впрочем, до любви потребителя путь не близок.
Для этого нужно сделать многое – установить в компании не только культ клиентоориентированности, но и культ инновационности.
Как это сделано в компании в статье ничего не говорится – упоминается лишь о связях с биофаком МГУ и о том,что у компании появились деньги на собственные исследования.
Вместе с тем, упоминается и о покупке готовых решений, например,у японской компании.
Поэтому определить какое место в бизнесе компании занимает собственный R&D затруднительно.
Тем не менее, все двадцать продуктов из продуктовой линейки компании, базируются на двадцати разных оригинальных идеях.
Т.е. компания демонстрирует свою способность к тотальному инновационному подходу к производству своих продуктов.
К сожалению, я продуктов компании на полках магазинов пока не видел.
Возможно просто не обращал внимание.
Хотя я покупаю зубную пасту в сетевом супермаркете «Перекресток».
И должен был бы видеть!
Потому что продукт из среднего ценового сегмента (напомню,что зубные пасты нашего производителя продаются по 50 рублей, тогда как ориентированные на масс-маркет пасты конкурентов по 20-25!) должен выделяться.
И сделать это можно с помощью дизайна.
Я прочитал отклик одной покупательницы,которая купила продукт компании для полоскания полости рта.
«И однажды в одном маркете взгляд мой упал на бутылочку аптечно-невзрачного вида (это был определенный намёк мне, что мол мы не побрякушками разноцветными сильны, мы настоящие лечебные, и от хвори вашей помочь сможем!).»
Мне же сразу вспомнилась фраза Стива Джобса об операционной системе для «Макинтоша»: ««Мы сделали кнопочки на экране такими хорошенькими, что вам захочется лизнуть их».
Как это резко контрастирует с «аптечно-невзрачного вида бутылочкой»!
И говорит о том,КАК и ЧТО нужно делать,чтобы стать культовой компанией…
Впрочем,дизайн – это ведь не только красивая форма упаковки и безукоризненный функционал (упомянутая потребительница жаловалась на то,что в этой самой бутылочке что-то неплотно подогнано друг к другу!).
Невозможно представить,чтобы в замасленных телогрейках рабочие производили продукты с безукоризненным дизайном.
И не будет безукоризненного дизайна продуктов у компании,где сотрудник пъет чай из металлической кружки или фарфоровой, но со сколом…
И если на шкафчике для одежды сотрудника остаются следы грязных рук.
И если комната для производственных совещаний оформлена в стиле советского парткома – будто только что вынесен бюст Ильича и снят красный кумач со стола…
Есть ли в компании лицо, несущее сквозную ответственность за дизайн в компании – от раздевалки рабочих производственной смены до упаковки продуктов, отправляемых потребителю?
Какие у него полномочия?
Есть ли у него отдельная строка в бюджете компании «на дизайн»?
Совсем недавно я смотрел ТВ-материал о том,как Юдашкин сделал форму для российской армии.
И журналист возмущался «Шинель, стоимостью в 14 тысяч рублей?!Да это просто разворовывание средств налогоплательщиков!»
Но такая модельная шинель позволяет военнослужащему гордиться собой, своей принадлежностью к определенной группе людей.
И мне кажется, что уже одно это стоит того, чтобы тратить такие деньги на пошив такой шинели.
Но то военнослужащий…
А вот рабочую форму сотрудникам производства, которое собирается выпускать лучшую в мире зубную пасту, я бы заказал даже не у Юдашкина,а у Жана-Поля Готье!
И не потому, что он мне больше нравится,чем наш Юдашкин,а потому,что у компании есть глобальные амбиции.
И рабочий костюм от Юдашкина говорит о локальном уровне притязаний,а костюм от Готье глобальном!
Потому что для ментальных измений и подготовки персонала к глобальной конкуренции мало заменить на стене кабинета начальника карту района на карту мира!
Наш внутренний рынок пока еще не освоен и имеет перспективы роста емкости,поэтому наши компании не имеют глобальных амбиций.
А это, к сожалению, не побуждает компании постоянно совершенстоваться – ведь удовлетворить потребности потребителя Урюпинска и Саранска куда проще,чем жителя Токио или Берна…
У компании «Сплат» международные амбиции есть.
Хотя я и смотрю на выход российского производителя зубной пасты на мировой рынок несколько скептически.
Потому что страновая репутация довлеет над любым национальным производителем.
И мне пока трудно представить немца, который доверяет здоровье своей ротовой полости российскому производителю.
Шведскому,финскому – это еще можно представить!
Потому что там и экология хорошая (озера и сосны!), и страновая инновационная репутация высокая.
Но о гигиеническом препарате из России думать подобным образом западному потребителю весьма затруднительно…
Плюс для вывода продуктов на западные рынки необходима серьезная коммуникационная поддержка, а компания знает хорошо прежде всего своего российского потребителя.
На западных же рынках нужно будет довериться западному посреднику (МА и РА),которые могут стать барьером между компанией и потребителем…
Но делать это все-равно нужно!
Уже хотя бы потому, что замыкаясь на внутреннем рынке, невозможно стать великой компанией…
Кстати, о великих компаниях, точнее культовых!
Культовая компания ,по мнению эксперта в области ценностного управления Константина Харского, имеет одну приоритетную ценность, которой беззаветно служит.
И это заставляет вспомнить о том, что «Сплат» сейчас идет на линейное расширение,уходя от фокуса на одной ценности.
Тому,кто стал лояльным клиентом в области oral care, компания теперь хочет теперь предлагать и шампуни,и детские товары.
Да,есть требования внешней среды – увеличение продаж,логистические потребности (отправлять один вагон или контейне,а не треть!) и прочее.
Но ведь так можно легко потерять фокус!
И свою приверженность ценностям.
С компанией “Цирк дю Солей” произошла вот какая история.
Когда в Лас-Вегасе было только два шоу “Цирка дю Солей”,то все билеты на них были проданы на три месяца вперед.
И зритель был счастлив уже от одного обладания билетом на представление,недоступное толпам желающих на него попасть.
Но когда в Вегасе стало 5 представлений “Цирка дю Солей”, то зритель уже не трепетал от счастья, становясь обладателем вожделенного билета.
Более того, к одному приобретенному билету, он стал часто получать второй билет бесплатно…
И даже на автозаправке, залив полный бак бензина в свой автомобиль, потребитель мог получить билет на шоу в подарок за покупку бензина…
Впрочем, любому здравомыслящему человеку понятно, что если галстук Гуччи будет продаваться не в бутике, а в каждом подземном переходе, то он будет стоит не 140 евро, а 250 рублей…
Поэтому компании, стремящейся из «газели» перейти в разряд культовых, есть над чем подумать - а стоит ли линейно расширяться…
Потому что часто установка на непрерывный рост чревата самыми разнообразными последствиями – как внешними, так и внутренними.
Например, в “Цирке дю Солей” линейное расширение закончилось «разводом» отцов-основателей компании – один из них покинул бизнес, продав свою долю партнеру, отказавшись принимать курс на наращивание объема производства творческого продукта…
Теперь что касается управляемости компании.
Странное остается впечатление от прочтения статьи.
Совладелец и управляющий партнер, если я правильно понимаю (журнал не удосужился назвать должность Евгения Демина!), говорит о проценте загрузки производственных мощностей,EBITDA и EVA, IRR и прочих показателях,но почти никогда о людях компании.
Ничего о сотрудниках.
О критериях их отбора.
Об их развитии.
Об их обучении.
О том, какие ценности они разделяют.
И это заставляет меня насторожиться.
Я,как консультант по организационному развитию,всегда спрашиваю руководителей компаний, с которыми работаю: «А вы управляете бизнес-процессами или людьми?».
И всегда руководители отвечают: «Я управляю бизнес-процессами!».
А нужно бы людьми…
Прежде всего людьми!
И слово (организационная) «культура» ни разу не было произнесено Евгением Деминым…
Несмотря на то, что маркетинговая ориентация компании говорит, что это прогрессивный руководитель новой (для нашего бизнеса!),уже постсоветской формации…
Но о корпоративной информационной системе он говорит, а о HR-технологиях - нет.
Беда только в том,что людьми невозможно управлять с помощью даже самой продвинутой ERP-системы!
И о сути философии компании ни слова в статье.
И о том, какие же ценности у компании…
О том, как их принимают сотрудники…
А ведь именно идеи,вызывающие в душе людей отлик, побуждают их к высокой самоотдаче на рабочем месте.
Можно не понимать, что именно эффективная HR-политика может принести больший ROI (возврат на инвестиции), чем R&D или новые технологии.
Но нельзя не понимать, что культовой компанией стать без культовой культуры для сотрудников просто невозможно…
И Евгений Демин говорит,что руководитель должен как раз должен быть интегратором.
Но сам называет совсем дургие приоритеты в своей деятельности – глобальный маркетинг,управление инновациями и образование команды.
Да, создание управленческой команды – это важнейшая задача любого руководителя.
Но ведь это только начало.
Дальше руководитель должен пробираться всё ближе к «корням» организации – к менеджерам среднего звена, и вниз,к производству, к «полевикам».
Добираясь до всех и до каждого с пропагандой ценностей и философии.
И с демонстрацией в каждом своем поступке приверженности и преданность этим ценностям…
За первого руководителя это не сделает никто другой!
И только так можно добиться того,что в компании ценности могут стать культовыми.
Ведь именно «ценности являются истинным боссом компании»(ц)…
Уже поэтому им много внимания должен уделять руководитель.
Но это общая беда всех наших быстрорастущих компаний – наши руководители все свое внимание посвящают новым территориям, на которые проводится экспансия.
А «старые» отделения часто живут своей обособленной жизнью.
О них вспоминают только во время проведения корпоративного Нового Года.
И вероятность того, что в двух отделениях будет схожая культура и единые стандарты существует только тогда, когда ими управляют братья-близнецы.
Да и то, если они не в ссоре…
И еще.
Евгений Демин говорит о том, что инвесторы хотели бы видеть в компании ERP-систему.
А я бы хотел видеть знаете что?
Я бы хотел видеть зубы сотрудников компании «Сплат».
Зубы тех людей, которые в цехе производят зубную пасту и жидкости для полоскания ротовой полости.
Состояние зубов этих людей сказало бы мне и о качестве самих производимых продуктов, и о ценностях компании куда больше, чем наличие в компании продвинутой ERP-системы…
И не говорите только : «Дареному коню в зубы не смотрят!».
То дареному.
А я бы хотел «купить» эту симпатичную компанию…
Без раскаяния
В высшей степени странная позиция ресурса в отношении националистических выпадов,которые поощряются отсутствием реакции со стороны держателей ресурса.
Позиция :“ Я геноцид турками армян осуждать не буду из-за нынешних отношений между Россией и Арменией!” бесчестна,цинична и,наконец,глупа.
Уже хотя бы потому,что Армения сейчас единственный стратегический союзник России на всем Закавказье.
Пойду мыть руки после “знакомства” с воззрениями т.н. “Тита Бородкина” - вся надежда на достоинства мыла “Сэйфгуард”…
Покажите зык
Но не хватает всего одного предложения в правом верхнем углу статьи.
“На правах рекламы”.
Как построить русскую МаxMara
Там идет частичный пересказ статьи,но изменять текст лениво и некогда.
Лучше обойдусь без ссылки на блог!:)
“С любопытством прочитал интервью с Грановским - мудрым и рассудительным дядькой.
Который вернулся из США,приобретя там опыт работы в ритэйле.
И создал здесь компанию Vassa&Co.
Понравился замах - построить российскую MaxMara.
И выйти в премиальный сегмент.
А также попасть на американский рынок,дабы обеспечить себе объемы продаж (работая с сетями универмагов).
Быть маленькими (пока объемы продаж компании составляют 10 млн.),но мыслить глобально и амбициозно - это классно!
В интересном бизнесе работает компания - динамика изменений и риски в отрасли такие,что даже инвестора найти крайне сложно.
Поэтому ”всё сами!“.
Подкупает и спокойный рост компании,добавляющей ежегодно ”всего лишь“ по 20 процентов.
И то,что компания заканчивает строительство второй своей фабрики именно в Москве.
Для того,чтобы иметь возможность оперативно реагировать на изменения.
Несмотря на сумасшедшие ставки аренды и рост зарплаты в Москве.
Интересно,получится ли у них создать эмоционально окрашенную торговую марку,волнующую премиум-потребителя.
Интересно,получится ли амбицию и цель ”стать российской MaxMara“ превратить во внутренний драйвер компании,мотивирующий сотрудников и создающий ценностную среду.
Догадаются ли в компании свою амбицию сделать дифференциатором для соискателей:”Вы можете работать в компании,которая намерена стать российской MaxMara!“.
Чтобы привлечь профессиональные,молодые и творческие силы,которых волнует такая цель.
Которых волнует участие именно в таком проекте.
Интересно,как будет этот бренд,нацеленный на премиальный сегмент,взаимодействовать с покупателем и какую историю он будет предлагать этим покупателям.
Удастся ли в борьбе за место в премиум-сегменте сохранить собственную идентичность или придется изменять заявленным принципам,вроде минимализма.
Получится ли у наших швейников ”открыть“ Америку.
Буду следить за их развитием с интересом и симпатией.
Несмотря на свою вечную привязанность к casual от Trussardi,а классике (костюмам) от Corneliani…”
Порядок плюс класс
И дал сорок два портрета лидеров,управляющих этими компаниями в форме коротких очерков.
Что сразу бросилось в глаза?
Это доминирование жесткого и авторитарного стиля управления в нашем бизнесе.
Приведу цитаты.
«Жесткий и авторитарный стиль управления Игоря Потапенко позволил ему вывести компанию «Разгуляй» в число ведущих агропромышленных холдингов страны.»
«Жесткий администратор и трудоголик Тони Майер очень хорошо знает, как развивать большую компанию. Надо, чтобы люди много работали и каждый их шаг был предельно эффективным».
«Жесткий менеджер и вдохновенный визионер Игорь Бабаев превратил умирающий завод «Черкизовский» в мясную империю.»
«Владимир Евтушенков управляет современным холдингом стоимостью более 20 млрд долларов византийскими методами.»
«За десять лет управления «Аэрофлотом» Валерий Окулов показал себя не только хорошим производственником и талантливым стратегом, но и жестким менеджером.»
«Хотя стиль управления президента АФК «Система» авторитарен (любит делать замечания в лицо и прилюдно), он умеет прислушиваться к другим. От своей команды Гончарук требует жесткого подчинения. Он может объявить о совещании за пятнадцать минут до его начала, и все бросают деловые встречи и летят в офис, а если совещание назначено на следующий день, то и загранкомандировку тоже придется прервать.»
«Стиль Бабаева (владельца группы «Черкизово»), судя по отзывам его сотрудников, можно назвать не просто жестким, а крайне авторитарным. Но и цели всегда были предельно амбициозными, а результаты — впечатляющими.»
Журналисты «Эксперта» так часто используют слово «жесткий менеджер»,что это звучит как «сильный,хороший менеджер».
Видимо,иметь звание «жесткого» менеджера – это если не орден на груди менеджера,то точно пропуск в высшую лигу нашего бизнеса.
Поразили акценты во внимании представленных высших руководителей.
Они говорят о стратегиях.
Об источниках финансирования.
О техническом перевооружении и инновациях.
Но никогда о достижениях и развитии конкретного сотрудника.
Никогда о поддержке сильной самомотивации сотрудников.
Никогда о разработке стратегий снизу вверх.
Никогда о быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся условиям рынка.
Никогда об управлении ценностями.
И,прочитав очерки,мне становится понятно,почему в России нет великих компаний.
И пока не будет.
Именно из-за этих самых перечисленных «никогда»…
И еще я не заметил у бизнес-лидеров того,что называется challenge…
Нет,амбиции у них есть!
Почти каждый герой очерка заявляет о своем стремлении стать лучшим в отрасли.
Но,боюсь,что вот только декларируется это перед журналистами.
Но не перед сотрудниками.
А ведь амбициозных целей в одиночку не достигнешь.
Ведь вызов для лидера должны разделять его сотрудники.
Чтобы этот вызов подвигал их на работу с максимальной отдачей.
Но ведь для этого нужно выходить из начальственного кабинета и доводить до сознания каждого сотрудника то,какие высокие цели стоят перед компанией.
И каково место этого сотрудника в блестящем будущем компании.
И что он,этот сотрудник,будет от достижения желаемого положения компании,будет иметь.
Но нашим бизнес-лидерам нет до этого дела.
«Я скажу – они сделают!» - вот какой подход.
А уж о том,чтобы вовлечь сотрудников в определение будущего компании – это уж…
Не просто блажь,а вредительство!
Потому как наделение властью исполнителей воспринимается как подрыв влияния руководителя.
Автократичный же стиль руководства воспринимается бизнес-лидерами как наиболее эффективный,так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижния определенных целей.
Впрочем,я,пожалуй,погорячился,заявив,что наши лидеры не считают своих сотрудников важным активом.
Возьмем Игоря Бабаева,который вместе с членами своей семьи контролирует 72,2 процента акций группы «Черкизово".
Бабаев заявляет о том,что он « решил сделать ставку на людей и правильную технологическую ориентацию».
Ставка на людей?
Звучит привлекательно!
Но что за этим стоит?
То,что я читаю дальше о «ставке на людей»,заставляет меня вспомнить выражение: «широкий,открытый лоб,закрытый челкой»(ц)…
Судите сами!
«Главное в процессе подъема — это люди, команда, и вера команды в лидера.
С самого начала его стратегией были снижение издержек, инновации и экспансия.
Если что-то было не в порядке, на глаза ему лучше было не попадаться, и все знали: если «сам» пошел по комбинату — готовь бланки приказов об увольнении, пригодятся.»
Читаю дальше о ставке на людей.
Но,оказываеся, не на людей «вообще»,а на людей родных!
Старший сын Бабаева, Сергей Михайлов, выпускник Джорджтаунского университета, в 2003 году возглавил АПК «Черкизовский». Младший, Евгений Михайлов, окончивший университет в Калифорнии, сейчас является председателем совета директоров АПК «Михайловский», а племянница Людмила, чьей альма-матер была Финансовая академия при президенте РФ, получила степень МВА в канадском университете Йорка и стала финансовым директором холдинга.
Я уверен,что и прочие высшие руководители подбирались собственником на основе если не родственных связей,то личной ему,собственнику,преданности.
Скажите,а может пойти работать разумный менеджер в компанию,где высшие должности принадлежат родственникам собственника?
А может сам собственник внедрять ценностный подход у сотрудников,которые его боятся?
«Все, кто знает Игоря Бабаева, характеризуют его как харизматическую личность, обладающую даром предпринимателя-провидца и навыками эффективного жесткого менеджера. С одной стороны, по рассказам, он вполне может швырнуть в гневе мороженую курицу, с другой — знает поименно чуть ли не всех работников компании (в холдинге трудится более 7 тыс. человек). «Меня действительно боялись. Боялись, но уважали. Я думаю, что отношусь к категории объективных и жестких руководителей», — говорил он сам.»
Это на Западе руководителя подчиненные уважают,а лидера – обожают.
Наших же бизнес-лидеров боятся…
Акио Морита,основатель компании Sony,говорил: «кто требует результата,должен обращаться к чувству.»
Но можно ли обращаться к чувствам сотрудников,которые тебя боятся?!
А возможно ли доверие к лидеру со стороны боящихся?
И понятен характер коммуникации между таким лидером и его последователями – она всегда односторонняя.
Но и о важности внутрифирменных коммуникаций я ни в одном очерке не заметил…
А может ли лидер,которого боятся,вызывать у сотрудников энтузиазм,помогающий им показывать результаты,значительно превосходящие средние по отрасли?
Разве не в этом суть лидерства?
И не только лидерства.
Автократическое руководство и управление на основе страха (то,что на Западе называется management by fear),как мне представляется,может быть эффективным в условиях кризиса,в условиях преодоления таких явлений на предприятии как воровство,низкая исполнительская дисциплина и т.д..
Но в условиях бурного роста экономики (а последний кризис больно бил по нам девять лет назад!) может стоит уже поменять стиль руководства?
О ситуационном менеджменте и лидерстве уже и в нашей стране написано немало.
Так почему же наши бизнес-лидеры по-прежнему управляют в ситуации роста экономики методами,подходящими для кризиса?
Ну да что я всё критикую – ведь это не я,а Бабаев занимает 58−е место в «золотой сотне» российского Forbes.
Но несмотря на это,мне с трудом представляется,что бренды «Черкизовский», «Петелинка»и «Империя вкуса»,которыми владеет группа,могут стать такими привлекательными,как продукция,например,«Apple».
Но разве не к этому нужно стремиться?
Еще в очерках о бизнес-лидерах просмаривается одна черта,объединяющая бизнес-лидеров.
Это высокий уровень энергии и чрезвычайная работоспособность.
«Первое, что характеризует бывшего офицера-подводника Гончарука, — это энергия. «У меня тестостерон — 24», — любит напоминать наш герой своим подчиненным. (Норма тестостерона для мужчин старше пятидесяти лет, а Гончаруку пятьдесят один, — 5,4–19,54 нмоль/л.) Работает он действительно много и с энтузиазмом. Того же ожидает от других.»
Но вот о чем я думаю.
Если твой стиль управления автократичен,то лидеру,конечно,некогда отдыхать – ведь ему нужно думать за всех,решать за всех,контролировать всё и всех.
И сколько бы часов в сутках не было,времени на это все-равно будет не хватать.
Поэтому лидеру нужно иметь высокий уровень тестостерона – иначе компанию просто разворуют или разорят вороватые и несмышленые сотрудники…;)
Исходя из перечисленного (поверьте,список моих не претензий к капитанам отечественного бизнеса,но недоумений,я мог бы продолжать еще на несколько страниц),ничуть не удивлен тому,что у нас все еще нельзя отыскать Компанию Мечты.
В которой хотелось бы работать.
В которую бы мечтали попасть выпускники ВУЗов.
Которая бы была обречена на то,чтобы быть в фокусе общественного внимания.
Которая желала бы стать не отечественным «Уол-мартом» или «Гуглем»,а глобальной компанией.
Компанией,которая задает мировые стандарты.
Которая завоевывает признание и восхищение потребителей в Европе и Америке…
И я уверен,что дело не в отсутствии финансовых ресурсов или языковых барьеров.
Дело в том,что нет в стране бизнес-лидеров новой формации.
Бизнес-лидеров новой экономики.
Которые не привыкли опираться на имеющийся административный ресурс.
Или полученные за бесценок во время приватизации активы.
Или которые не «сидят» на углеводородной трубе.
А те,которые смогут собрать высокопрофессиональную команду для реализации оригинальной стратегии по достижению цели,выходящей далеко за национальные пределы.
Задействовав весь потенциал своих внутренних активов (сотрудников).
А люди у нас талантливые и креативные.
И придет время,когда эти активы будут востребованы.
Для достижения сверхамбициозных целей.
«Всё впереди!»(ц)