На эти 2 процента и живем

Москва, 18.08.2009
Один из самых эффективных инструментов управления в кризис — четкий контроль над рентабельностью, пришедший на смену затратной докризисной погоне за увеличением доли рынка. О том, как можно остаться на плаву в условиях падения спроса, «Эксперту Online» рассказал гендиректор ОАО «Промис» Евгений Слиняков.

— Как кризис повлиял на работу вашей компании?

— Наша компания определилась со специализацией еще во времена предыдущего кризиса 1998 года. Тогда руководство и акционеры приняли стратегически верное решение — сосредоточиться на одном сегменте, производстве картонной упаковки для лекарств и косметики, а также выйти за пределы нижегородского рынка, на который тогда мы были ориентированы. С тех пор мы не занимаемся ни рекламной продукцией, ни выпуском этикеток, ни печатью журналов и газет.

Нынешний кризис все расставил по своим местам. Предприниматели усвоили простую истину: нужно выпускать именно тот объем, который удастся выгодно реализовать, — не больше. До 2008 года большинство федеральных и транснациональных компаний всеми силами завоевывали рынок: они производили больше, чем надо рынку, держали на складах больше в расчете на рост своей доли рынка. Сейчас все компании стараются работать правильно с точки зрения здравого смысла — выпускать ровно столько продукции, сколько нужно рынку.

В сегменте, где работает ОАО «Промис», объемы выпуска в натуральном выражении упали по сравнению с докризисными временами на 15–20%. Однако в рублях вы этого спада можете и не увидеть. Так как мы используем импортное сырье, наши цены выросли на 15–20%, и выручка в денежном выражении увеличилась. Но реально это не отражает ситуацию в отрасли, правильнее сравнивать объемы в натуральном выражении.

— Чем объясняется падение?

— Наши заказчики уменьшили объемы заказов упаковки. С одной стороны, уменьшилось потребление, с другой же — значительно уменьшились объемы товаров, хранящиеся на складах наших клиентов и их дилеров. Самым драматичным падение было в ноябре-декабре 2008 года, когда клиенты приостановили выпуск и реализовывали продукцию, скопившуюся на складах. Мы отмечаем и смену предпочтений потребителей: если раньше существенную долю занимала косметика класса выше среднего, то сейчас продажи в этом ценовом сегменте упали, зато вырос спрос на косметику экономкласса.

 

— Какие конкурентные преимущества помогают компании адаптироваться к новым условиям?

— «Промис» располагает полной информацией о фактических затратах при выполнении каждого заказа. И огромную роль здесь играет корпоративная информационная система (КИС) на базе «1С:Управление производственным предприятием 8», внедренная совместно с нашими партнерами — компанией «Апрель-софт». Это действительно комплексное ИТ-решение, охватывающее все подразделения компании. Ранее используемая в компании программа «1С:Бухгалтерия 7.7» не позволяла получать ряд отчетных данных — о сроках выполнения заказа, о стадии производства, на которой он находится. Поскольку отражение затрат основывалось на нормативах, а не на фактических расходах, информация об истинной себестоимости каждого конкретного заказа была приблизительной.

Теперь же на каждом рабочем месте стоит компьютер, и информация по движению каждого заказа вводится в режиме реального времени. Сейчас информация по фактическим затратам максимально приближена к тому, что есть на самом деле. Хотя искажения, конечно, случаются, и связано это с человеческим фактором: к примеру, сотрудник, вместо того чтобы ввести информацию о том, что в течение трех часов он простаивал без работы, отмечает в системе, что в это время он выполнял заказ. А это увеличивает себестоимость. Но постепенно такие ошибки исправляются, с каждым месяцем их все меньше.

— Насколько рентабелен бизнес производителей упаковки?

— На 2008 год у нас была запланирована рентабельность 9%, по факту она составила 1%. Первые пять месяцев 2009 года мы сработали в ноль, и это, наверное, хороший результат. Сейчас плановая рентабельность заказов находится в интервале от 3 до 6%.

— Сколько заказов в месяц в среднем выполняет компания?

— Выполняем около 250 заказов, а предложений анализируем в два-три раза больше. От многих приходится отказываться. К примеру, мы отдаем себе отчет в том, что мы неконкурентоспособны по цене с двумя крупнейшими в России производителями упаковки — если речь идет об больших объемах. В ситуациях со среднетиражными работами сложнее, цены конкурентов отличаются на 2–3% в разные стороны. И если нам предлагают снизить цену, то при определенном раскладе мы четко понимаем, что будем работать в минус, и от ряда предложений вынуждены отказываться.

— Как ваша компания добивается четких оценок плановой себестоимости?

— При приемке заказа от покупателя производится расчет стоимости изделия по заказу, для этого в программе есть документ «Калькуляция». Менеджер, принимающий заказ, производит расчет стоимости, учитывая тип материала, сложность изделия, количество необходимых технологических отходов, раскрой, технологические операции, которые необходимо выполнить (предварительно все эти данные занесены технологом в техпаспорт).

Полученная таким образом стоимость сообщается клиенту и после подтверждения заказ запускается в работу. Информация из калькуляции автоматически переносится в технологическую карту, которая сопровождает каждый открытый заказ.

 

— Есть ли такие функции в «1С:УПП», которые вы стали активно использовать только с наступлением кризиса?

— В этом году мы используем возможности системы более широко, чем раньше. Но, не случись кризиса, мы все равно использовали бы больше. В условиях кризиса актуальное преимущество при использовании КИС «1С:УПП», с моей точки зрения, — точная информация по фактически произведенным затратам — сколько потребовалось материалов, какова доля амортизации, сколько средств ушло на зарплату, каковы накладные расходы на каждый заказ. И это позволяет принимать решение, допустим, снижать цену на 2–3% или нет. Счет идет на проценты. В прошлом году иногда мы могли пренебречь столь тщательным анализом, к примеру, чтобы обеспечить большую загрузку оборудования. Потому что был запас прочности. Начиная с октября 2008 года его нет. И ошибка на 2–3% приводит к убыткам, а вы понимаете, чем это чревато. Если компания работает в убыток, то вымываются оборотные средства, затем она начинает задерживать оплату материалов, поставщики ее заносят в черный список, вместо отсрочки платежа ее переводят на условия частичной предоплаты. Если компания продолжает задерживать платежи — то и на 100-процентную предоплату. Не вовремя заплатили — не вовремя получили материал — не факт, что вам достанется заказ, так как не будет материалов для его выполнения.

— То есть вы знаете, как обстоят дела с ценообразованием у конкурентов?

— Пока мы проигрываем одному конкуренту по срокам выполнения заказа и нескольким по цене. При этом подчеркну, что у нас закрытый рынок, и обмен информации между компаниями недостаточен. Между тем «Промис» — открытая компания, и я считаю, что чем теснее сотрудничество с прямыми конкурентами, тем лучше для всех. Абсолютно одинаковых компаний не может быть, их технологические и производственные возможности различаются. И если будет доступна информация о преимуществах конкретного предприятия, то можно расставить всех участников рынка по сегментам — даже не сегментам рынка, а по конкретным выпускаемым продуктам. К концу 2009 года мы планируем выйти на совершенно новый уровень, в том числе благодаря нашей корпоративной информационной системе.

— Скажите, как вы получаете отчеты из системы — самостоятельно или этим занимается специально созданный отдел?

— Если мне необходимы новые отчеты, я сообщаю об этом нашим программистам, которые настраивают систему таким образом, чтобы в дальнейшем можно было получать информацию самому. И точно так же поступают другие менеджеры — финансовый, коммерческий директор, директор по производству и другие. Отмечу и то, что год назад финансовый департамент пользовался системой на порядок больше остальных подразделений. Но сейчас все изменилось: сотрудники осознали, что незачем запрашивать информацию в бухгалтерии или у руководителя, когда можно просто включить компьютер и понять, когда, допустим, заказ будет на складе.

— Сильно ли изменились обязанности разных групп сотрудников после внедрения?

— Больше всего мы разгрузили бухгалтерию. Корпоративная информационная система «1С:УПП» кардинально отличается от систем бухучета «1С:Бухгалтерия 7,7» — в последнюю все документы в систему заносились бухгалтерами. Теперь же первичную информацию заносят конкретные подразделения, работающие с контрагентами: отдел снабжения — по материалам, отдел ИТ — по услугам интернет-доступа и связи и т. д. А бухгалтерия только проверяет, все ли внесено, и рассчитывает накладные расходы, которые распределяются по каждому заказу в соответствии с учетной политикой. В итоге у нас уже к 8–9-му числу в системе есть вся информация по накладным расходам, в последнюю очередь в систему заносится информация о заработной плате — до 10-го числа месяца. И к 17–20-му числу мы имеем фактические данные по результатам работы за предыдущий месяц.

Спросите бухгалтеров, которые не работают в корпоративной информационной системе, — большинство из них признаются, что все документы — накладные, счета-фактуры, акты выполненных работ — они собирают в течение месяца. Пришел материал на склад, его приняли и забыли о нем, а спустя месяц бухгалтер начинает всех обзванивать и требовать документы — по тем же расходам на вспомогательные материалы, связь, аренду, бензин и т. п. Это тянется долго — ведь сбором документов занимается бухгалтерия, а должны это делать владельцы бизнес-процессов — те, кто непосредственно взаимодействует с контрагентами.

— Известно, что компания «Промис» начала внедрять «1С:УПП 8» одной из первых в стране, еще в 2005 году. Пришло ли время перейти на более свежую версию?

— Да, с 1 января 2010 года мы планируем перейти на новую версию «1С:УПП». Мы внедряли «восьмерку» одними из первых, и тогда многое в системе приходилось дорабатывать. Сейчас многое в нашей системе расходится со стандартными решениями 1С, когда выходят обновления тех или иных модулей, нам приходится «накладывать» их на нашу систему, что не очень удобно и затратно по времени. И решить задачу проще всего путем перехода на новую версию — максимально приблизив нашу систему к стандартной версии. Такие области, как приход материалов, учет на складе, выдача со склада, бухучет, финансовый учет, планирование, покрываются стандартной функциональностью «1С:УПП». Мы продолжим инвестировать в оптимизацию нашей корпоративной информационной системы. Существующий сейчас модуль расчета себестоимости, «заточенный» под деятельность нашей компании, мы оставим без изменения. В остальном — сосредоточимся на новом «штатном» функционале «1С:УПП» и сможем получать положительный эффект от его использования, не тратя усилия на доработки.

 

ОАО «ПРОМИС», основанное в 1994 году в Нижнем Новгороде, за годы работы стало ведущим полиграфическим предприятием федерального масштаба, производящим картонную упаковку для фармацевтической и парфюмерно-косметической отраслей. В данных сегментах компания занимает около 9% российского рынка, причем большая часть потребителей – около 70% - расположены за пределами Нижегородской области, в Приволжском и Центральном федеральных округах. Штат компании насчитывает около 250 сотрудников.

У партнеров




    Мы хотим быть доступными для наших покупателей

    «Камский кабель» запустил франшизу розничных магазинов кабельно-проводниковой и электротехнической продукции

    «Ни один банк не знает лучше нас, как работать с АПК»

    «На текущий момент АПК демонстрирует рентабельность по EBITDA двадцать процентов и выше — например, производство мяса бройлеров дает двадцать процентов, а в растениеводстве и свиноводстве производители получают около тридцати процентов», — говорит первый заместитель председателя правления Россельхозбанка (РСХБ) Ирина Жачкина

    Столица офсетных контрактов

    Новый инструмент промышленной политики — офсетные контракты — помогает Москве снизить расходы на госзакупки и локализовать стратегически важное производство

    Скованные одной цепью

    Власть и бизнес сотрудничают для достижения целей нацпроекта «Экология»

    Сергей Кумов: «“Техпрорыв” уже позволил исключить из добычи и переработки миллионы тонн пустой породы»

    Одно из стратегических направлений развития ПАО ГМК «Норильский никель» — модернизация производства и соответствие современным мировым стандартам. В 2020 году «Норникель» переходит ко второму этапу «Технологического прорыва» — программы повышения операционной эффективности, стартовавшей в 2015 году

    Довести до единицы: растительные масла получат новый норматив

    В России грядет ужесточение законодательства в отношении показателей безопасности на масло-сырье. Законодатели спешат и хотят одномоментно пройти путь, на который Европе потребовалось 14 лет. Спешка грозит остановкой российской масложировой отрасли

    Курс на цифру

    Один из самых актуальных и обсуждаемых вопросов на сегодняшний день — заменят ли в будущем роботы живых людей на производстве. О том, как обстоят дела с роботизацией промышленности в столице, мы поговорили с руководителем Департамента инвестиционной и промышленной политики Москвы Александром Прохоровым

    Спартакиада как тимбилдинг и повод для знакомства

    Моросящий дождь и толпы — на стадионе Лужники, по дороге от метро и к метро. В холодную сентябрьскую субботу первая столичная Спартакиада «Моспром» собрала поклонников здорового образа жизни и любителей спорта
    Новости партнеров

    Tоп

    1. Минфин убирает доллар из своего резерва вслед за ЦБ
      Министерство финансов намерено снизить долю доллара в ФНБ с 45% до чуть более 20%
    2. Новая арабская весна
      События в Ливане и Ираке могут стать новой «арабской весной» уже осенью, причем — весьма жаркой, если в события вмешается Тегеран, чьим интересам угрожают протесты в этих двух молодых демократиях
    3. Борьба за и против «Северного потока — 2» развернулась с новой силой
      Украина обжалует в суде решение ФРГ о смягчении газовой директивы для трубопровода «Северный поток — 2», которого пока не существует
    Реклама