Полюбите нас беленькими

Москва, 21.10.2009
Сократившая треть менеджеров нефтесервисная компания «ТМС Групп» каждый год как минимум вдвое увеличивает выручку. Повысив прозрачность и эффективность бизнес-процессов, компания стала более привлекательной в глазах своих ключевых клиентов, поясняет замдиректора по организационному развитию «ТМС Групп» Виталий Гатауллин.

– Как отразился на работе нефтесервисных компаний мировой финансовый кризис?

– В прошлом году нефтяные компании резко сократили объем финансирования. Заказчики с небольшими объемами вдруг оказались неплатежеспособными. Но холдинг «ТМС Групп» как сильный игрок на рынке нефтесервиса, обладающий запасом прочности, продолжил оказывать услуги таким компаниям – мы снизили цены, а в ряде случаев согласились на рассрочку оплаты. Цены в среднем были снижены на 10-20%. Мы шли на уступки, так как нацелены на долгосрочное сотрудничество со своими партнерами и взаимное развитие. Если компания допустила технический дефолт, но трудности у нее временные и она продолжит работать на рынке, то мы не разрываем связи с таким клиентом, не обращаемся к коллекторским агентствам, а готовы подождать, совместно решить проблему – реструктурировать задолженность, предоставить отсрочку. Есть прецедент отсрочки платежа клиенту до конца 2009 года.

Наш основной заказчик – компания «Татнефть» подошла к урезанию бюджетов довольно консервативно: объем заказов снизился на 10%. В целом же сейчас, когда цены на нефть вернулись на приемлемый для нефтяников уровень, объемы финансирования стали нарастать и стремятся к докризисному уровню. Экономия все же есть сейчас, но спокойствие возвращается.

– Какие статьи бюджетов урезали в первую очередь?

– В основном заказчики сокращали расходы на капитальные ремонты, на плановые работы с оборудованием и урезали инвестиции. То есть экономили на будущем. Таким образом, через два-три года можно ожидать довольно существенного падения объемов добычи нефти и роста стоимости углеводородного сырья на рынке.

– Отразился ли спад на финансовых показателях «ТМС Групп»?

– Кризис затронул всех, но судите сами: в 2006 году выручка компании составила 800 млн рублей, в 2007 году – 1,4 млрд рублей, в прошлом году – 3,5 млрд рублей. В 2009 году мы рассчитываем заработать 8 млрд рублей. При этом и в условиях роста заказов мы не снижаем высокий уровень сервиса.

 

– Как компании удается наращивать доходы, да еще и такими скачками?

– Сейчас происходит активное становление российского рынка нефтесервиса. Вертикально интегрированные нефтяные компании охотно выводят нефтесервисные активы из состава материнских компаний. По некоторым данным, уже около 60% нефтесервисных компаний работают в рыночных условиях. Мы также планируем включиться в эту конкурентную борьбу, и в наших планах – развить компанию ТМС до уровня оператора нефтесервиса федерального масштаба. Сейчас мы заключаем договоры на обслуживание нефтяных месторождений «под ключ». Определяются ключевые показатели эффективности, и мы их выполняем. Заказчик при этом платит фиксированную сумму, рассчитанную на основе технологических стандартов и регламентов.

«Скачки» показателей выручки стали возможны потому, что холдинг «ТМС Групп» оказывает стабильный уровень сервиса. Наш главный заказчик – «Татнефть» структурирует свой бизнес, концентрируется на основных видах деятельности, нефтедобыче и нефтехимии, а сервисные активы отдает независимым компаниям. Так как мы оказываем услуги высокого качества и наш бизнес абсолютно прозрачен для заказчика, клиент доверяет нам и отдает нефтесервисы нам в управление. К примеру, сейчас обслуживаем «под ключ» компанию «Татнефть» в области внутрискважинной перекачки нефти. Мы обслуживаем всю технологическую цепочку – это глубинно-насосное оборудование, станки-качалки и режимные насосные станции.

– Как ТМС добилась упомянутой вами прозрачности?

– Огромную роль здесь играет внедренная ERP-система на основе «1С:Управление производственным предприятием 8» (1С:УПП). Наш холдинг осуществляет огромное количество ремонтов: наш классификатор ремонтных работ насчитывает около 2 тыс. строк, у нас проходит около 20 тыс. документов ежемесячно. Мы охватываем почти весь юго-восток Республики Татарстан, обслуживаем около 18 тыс. скважин, все это полевые работы. Чтобы в таких условиях эффективно управлять бизнесом, нужна надежная масштабируемая ERP-система.

– Долго ли компания ее внедряла?

– Когда в 2005 году создавался наш холдинг, мы должны были быстро решить 20-30 первостепенных задач, связанных с выполнением регламентированного учета, платежными документами, расчетом зарплат и т. д. Кроме того, мы не хотели бы на это тратить очень большие деньги. Мы проанализировали, что предлагалось на рынке. Иностранные дорогостоящие ERP-системы наша компания, имевшая тогда выручку 400 млн рублей, не могла себе позволить. Это было бы очень громоздко по срокам внедрения, а уже по стоимости – тем более. Посмотрели отечественные системы. Недостатком одних было отсутствие развитой партнерской сети, минусом других – невозможность дорабатывать систему, отсутствие гибкости. Однако все это не относилось к выбранной в итоге системе, разработанной компанией 1С. Важным аргументом в ее пользу стало то, что она была проверена временем и колоссальным количеством пользователей. Еще один плюс – возможность быстро автоматизировать необходимые стандартные функции. Сначала мы установили «1С:Бухгалтерия» и «1С:Зарплата и Кадры». В этих системах мы проработали полтора года, после чего ощутили потребность в полноценной ERP-системе. Чтобы снизить интеграционные риски и избежать пресловутого «зоопарка» информационных систем, мы приняли решение о переходе на 1С:УПП. Эту систему мы совместно с нашим партнером, казанским филиалом «1С-Рарус», запустили в начале 2007 года. На автоматизацию первоочередных функций ушло два месяца. Мы просто подстроили свои бизнес-процессы под логику ERP-системы. Не было необходимости придумывать что-то самим в области стандартных процессов – управления платежами, начисления заработной платы, исчисления себестоимости, бухучета, налогового учета. Весь этот функционал в системе заложен изначально. И поскольку такие стандартные процессы не дают конкурентного преимущества, не нужно тратить время на изобретения в этой области.

 

– А нестандартные технологии управления «ТМС Групп» тоже использует?

– Да. Были и нестандартные модули, которые потребовалось разработать. Скажем, модуль для созданного в рамках нашей компании единого расчетного центра был внедрен уже позже, причем за два месяца, еще два месяца ушло на отладку. Стоит отметить, что в холдинге организовано управление документооборотом по процессной методологии. Мы применили технологии штрихкодирования документов и прописали процессы в 1С:УПП, благодаря чему теперь оперативно отслеживается каждый этап движения документов – выполнение работ, выписка, списание материалов, подпись супервайзера, заказчика работ… Видя весь этот процесс, нетрудно оценить работу соответствующих ответственных лиц, понять ключевые показатели эффективности.

Благодаря применению штрихкодирования и поддержке процесса ERP-системой изменился труд бухгалтеров. У нас осуществляется 100-процентная регистрация входящего трафика документов в бухгалтерии опять же со штрихкодированием. Происходит фиксация момента обработки документов бухгалтером, отслеживание сроков обработки и архивация документов без сортировки. Раньше бухгалтер, прежде чем подшить первичные документы, тратил много времени на сортировку документов. Сейчас этого не требуется. Документы подшиваются в хаотическом порядке, а штрихкодирование позволяет точно определять местонахождение каждого документа – в какой папке и в каком месте внутри папки он находится. Все это блестяще поддерживается 1С:УПП, нет никаких технологических ограничений для решения подобных нестандартных задач.

– В каких подразделениях «ТМС Групп» внедрена ERP-система?

– 1С:УПП внедрена в едином расчетном центре и во всех шести предприятиях холдинга, вся информация «живет» в одной базе, подключение пользователей осуществляется в терминальном режиме. Всего автоматизировано более 500 рабочих мест.

 

– Подсчитана ли экономическая эффективность инвестиций в построение корпоративной информационной системы?

– Могу сказать, что после оптимизации бизнес-процессов в ходе внедрения численность управленческого аппарата сократилась у нас на 30%. Между тем посмотрите, как вырос наш бизнес, – 800 млн рублей выручки в 2006 году и планируемый доход 8 млрд рублей в 2009 году. Такие цифры, на мой взгляд, однозначно указывают на эффективность.

С помощью модуля «Логистика» нам удалось увеличить скорость поставки оборудования в шесть раз – благодаря электронным заявкам, четкому отслеживанию сроков и регулярному управляющему воздействию. Решения принимаются не на основе эмоций или ощущений, а на основании точных данных на ежемесячном собрании комитета по поставкам.

Очень важный блок – управление нефтепромысловым оборудованием. Наше оборудование постоянно перемещается по промыслам, ремонтным базам. Каждый месяц у нас насчитывается до 14 тыс. транзакций. Благодаря четко прописанным бизнес-процессам в системе 1С:УПП, ее широкому функциональному охвату и уже упомянутой технологии штрихового кодирования документов нам удалось повысить ключевые показатели эффективности. В частности, буквально через три-четыре недели после того, как мы активно начали управлять этим процессом, объем нарушений уменьшился в четыре раза. В идеале мы стремимся свести объем нарушений к нулю.

Но, пожалуй, главное – то, что положительные изменения в управлении «ТМС Групп» ощутили на себе наши клиенты. Так, мы установили полный контроль над процессами расчета стоимости услуг и сумели на 60% увеличить скорость обработки документов и формирования документов для предъявления клиентам холдинга.

Холдинг «ТМС Групп» создан в 2005 году на базе сервисных предприятий ОАО «Татнефть». ТМС занимается комплексным обслуживанием нефтепромыслового и бурового оборудования, осуществляет операционный лизинг, производство оборудования, проведение технической диагностики и экспертизу промышленной безопасности. На долю основного заказчика холдинга – ОАО Татнефть – приходится 80% выручки. ТМС работает и с другими крупнейшими нефтяными компаниями («Роснефть», «Русснефть»), а также обслуживает свыше 20 малых нефтяных компаний в Республике Татарстан. Выручка «ТМС Групп» в 2008 году составила 3,5 млрд. рублей, численность персонала – около 3500 человек.

У партнеров




    Мы хотим быть доступными для наших покупателей

    «Камский кабель» запустил франшизу розничных магазинов кабельно-проводниковой и электротехнической продукции

    «Ни один банк не знает лучше нас, как работать с АПК»

    «На текущий момент АПК демонстрирует рентабельность по EBITDA двадцать процентов и выше — например, производство мяса бройлеров дает двадцать процентов, а в растениеводстве и свиноводстве производители получают около тридцати процентов», — говорит первый заместитель председателя правления Россельхозбанка (РСХБ) Ирина Жачкина

    Столица офсетных контрактов

    Новый инструмент промышленной политики — офсетные контракты — помогает Москве снизить расходы на госзакупки и локализовать стратегически важное производство

    Скованные одной цепью

    Власть и бизнес сотрудничают для достижения целей нацпроекта «Экология»

    Сергей Кумов: «“Техпрорыв” уже позволил исключить из добычи и переработки миллионы тонн пустой породы»

    Одно из стратегических направлений развития ПАО ГМК «Норильский никель» — модернизация производства и соответствие современным мировым стандартам. В 2020 году «Норникель» переходит ко второму этапу «Технологического прорыва» — программы повышения операционной эффективности, стартовавшей в 2015 году
    Новости партнеров

    Tоп

    1. На рынок сжиженного газа выходит новый крупный игрок
      Со своими астрономическими запасами газа Тегеран рано или поздно должен был взяться за экспорт сжиженного газа. В этом поможет Россия
    2. Россия удержит статус самого крупного экспортера газа
      К 2040 году экспорт российского газа на международные рынки должен возрасти с 290 до 336 млрд кубометров
    3. В России может быть введено госрегулирование валютного курса
      В Госдуме появился законопроект, авторы которого считают необходимым отказаться от режима «свободного плавания» рубля и ввести госрегулирование курса валюты. Воспринимается такое предложение как достаточно неожиданное, но аналитики считают его оправданным. Отмечается, что мир все меньше живет по законам свободной рыночной экономики, которая подменяется режимом жестких торговых войн
    Реклама