Большое счастье малого бизнеса

Мария Смирнова
22 мая 2011, 17:10

Прошлым летом на торговцев кондиционерами и вентиляторами внезапно обрушилось счастье в виде экспоненциального роста спроса. Но даже трех-четырехкратный рост цен на «свежий воздух» помог им снять в лучшем случае десятую часть сливок с неожиданно разбухшего рынка: продавцы воздуха элементарно не успевали делать заказы, распределять остатки товара в нужном направлении, отслеживать финансовые потоки. А ведь многие из них могли бы, при надлежащей подготовке, сделать качественный рывок в развитии бизнеса.

Фото: picvario.com/Russian Look

Первое лето – последнее лето

Когда еще выдастся такое счастливое лето, теперь никто не знает. Да и случись оно, такого стремительного роста спроса уже не будет: все, кому не хватило вентиляторов прошлым летом, предусмотрительно закупились ими зимой. Но есть другие сферы, другие рынки, другой бизнес. И чтобы не упустить свой шанс, нужно быть готовым встретить птицу своего счастья во всеоружии. Пожалуй, первое, с чего следует начать, – проверить, насколько готова компания к «контролируемому» расширению бизнеса.

Как нетрудно догадаться, даже при запланированном росте кризис этого самого роста практически неизбежен. Интересней другое – проблемы, с которыми сталкиваются предприниматели при расширении бизнеса, обусловлены главным образом отнюдь не внешними факторами, как-то: высокий уровень налогообложения, административные барьеры, противоречия и пробелы в правовом поле. Роман Голубицкий, глава RG-Soft, говорит, что при росте малого предприятия наиболее рельефно проявляются проблемы внутреннего характера, а именно: профессионализм сотрудников, менеджмент (управленческое звено), эффективность персонала, дефицит оборотных средств. Последняя, справедливости ради отметим, отчасти может быть отнесена и к внешним факторам. Но, как показывает практика, при правильном подходе для ее решения вполне годятся внутренние резервы.

Примерно такой же перечень называет и генеральный директор ООО «Медиа-консалт» Игорь Василенко: «Собственнику трудно самому выстроить оптимальную структуру управления на новом уровне развития; затруднение вызывает и принятие решения о делегировании конкретных полномочий наемным менеджерам; трудно дается процесс формализации бизнес-процессов, разработка и внедрение на предприятии процедур; нехватка финансовых ресурсов в обороте, в том числе из-за отсутствия управления дебиторской задолженностью».

Проблема профессионализма сотрудников малых предприятий возникает, по мнению Голубицкого, в первую очередь от того, что в условиях демографической ямы, высоких зарплат и налогов с этой высокой зарплаты небольшим предприятиям часто сложно конкурировать с крупными компаниями. «Персонал можно найти, но вот найти хороший гораздо сложнее. Конкурировать зарплатой и соцпакетом фактически невозможно – крупные предприятия имеют большие возможности», – сетует Голубицкий. Так что у малых предпринимателей фактически один выход: хочешь развиваться – готовь персонал сам. А чтобы делать это экономично – разрабатывай видеоролики, методические материалы. Кстати, судя по всему, в ближайшее время работодатели конкурировать будут не только соцпакетами, но и системами внутрифирменного обучения. Впрочем, у «больших» и здесь фора: они в состоянии содержать собственные корпоративные университеты.

Порядок победил, организация проиграла

Что касается менеджмента, то как говорит Голубицкий, переход от партизанского отряда к регулярным войскам не всем дается легко: «Часто страшно отдать контакты по родным клиентам наемным менеджерам: могут увести, сделать что-то не так, теряется уверенность». Он считает, что проблему с менеджментом вполне способна решить четко поставленная управленческая система, которая дает разграничение ролей, единое информационное пространство, помогает отслеживать эффективность персонала, защищает от безвозвратной потери истории после увольнения сотрудника. Только следует при этом брать систему по размеру. «Не нужно внедрять ERP , если у вас небольшое предприятие – возьмите систему попроще. Берите ту, которая покрывает ваши потребности на два-три года развития», – советует Голубицкий.

Василенко обозначает такие пути решения проблемы неэффективности управленческого звена: создание единой информационной системы управленческого учета; разработка оптимальной структуры управления бизнесом, соответствующей данному этапу развития; перераспределение полномочий и функциональных обязанностей основных менеджеров; пересмотр схемы мотивации управленческого персонала (в некоторых случаях возможна передача небольших долей в бизнесе ключевым менеджерам).

Эта проблема является частным случаем неэффективности персонала вообще (из списка Голубицкого). В обычном режиме работы она может быть совершенно незаметна, но при расширении бизнеса, особенно если это происходит стремительно, ее игнорирование смерти подобно. Сочинская компания «Виоти» занимается разработкой экологической и природоохранной документации. Например, решил инвестор построить в Сочи новый объект – «Виоти» поможет провести полный комплекс инженерно-экологических изысканий, подготовить документацию, получить необходимые согласования и разрешения на разных уровнях. Как нетрудно догадаться, три-четыре года назад на нее внезапно свалилось огромное олимпийское счастье: в связи с ростом объемов строительства количество заказов в «Виоти» возросло втрое. А с возрастанием нагрузки на сотрудников и руководителей прямо пропорционально возрастали и расходы их времени на ведение управленческого учета по проектам, осуществление контроля и планирования работ.

Гендиректор «Виоти» Владимир Остапук одним из первых ощутил эту «непроизводственную» нагрузку: он обратил внимание, что в течение рабочего дня минимум три часа занимается рассматриванием электронных таблиц и сопоставлением данных с разных листов (подрядчики, взаиморасчеты, зарплата подрядчикам, отчетность по проектам и др.). Практику виртуозного обращения с формулами и форматами ячеек он, конечно, освоил быстро, но этот момент его порадовал мало. Общий масштаб проблемы оказался катастрофическим: в день трудозатраты коллектива на табличный редактор составляли не менее 20*2 = 40 часов – полная рабочая неделя одного специалиста. За неделю – пяти специалистов – четверть кадрового состава.

С учетом лавинообразного роста рынка из-за этих недостатков в организации управленческого учета компания не только несла потери непродуктивными расходами в составе зарплаты, но и упускала возможности роста, а значит – и потенциальную прибыль.

Выручила специализированная программа для организации учета, контроля, анализа и планирования в малом бизнесе – «1С:Управление небольшой фирмой 8». Она позволила создать единую информационную среду компании и автоматизировать такие функции оперативного учета, как фиксирование входящих и исходящих событий; ведение базы контрагентов, договоров, контактных лиц; платежный календарь; взаиморасчеты с подрядчиками и заказчиками по проектам, заказам, исполнителям, видам работ.

Впрочем, Голубицкий обращает внимание на то, что при решении проблемы эффективности персонала не стоит перегибать палку. Многие руководители, рассказывает он, увлекаются отслеживанием линейной загрузки сотрудника (на что именно сотрудник тратит время). И зачастую они расходуют много денег на системы, фиксирующие время пребывания сотрудника в офисе, за компьютером, определяющие, на каких сайтах сотрудник проводит время и т.д. Подобные системы, уверен Голубицкий, напрочь убивают лояльность сотрудника к компании, а вот к результату приводят далеко не всегда. Показателен такой пример. На одном малом предприятии работает начальник отдела продаж одного малого предприятия. Он не знает, что такое CRM (Customer Relationship Management System, Система управления взаимоотношениями с клиентами), за последние три месяца не привел в компанию ни одного клиента. Зато все инструкции выполняются им четко и правильно, на работу не опаздывает, еженедельно сдает руководству отчет о проделанной работе на трех листах. И работает в этой же компании, а точнее – работал там же раньше – молодой и энергичный парень, который быстро освоил функционал новой системы и стал фиксировать все контакты с клиентами в базе данных. Буквально за месяц, пока шла установка системы, ему удалось привлечь трех новых клиентов. Уволили его за то, что он дважды за месяц опоздал на 10 минут. Порядок победил. Организация проиграла.

Это, конечно, отнюдь не означает, что надо предоставить работников самим себе: халатность никто не отменял, и если у сотрудника есть возможность приятно провести время за счет работодателя, то он непременно ею воспользуется. Рецепт здесь может быть такой – поставить зарплату в зависимость от результатов деятельности. Построение работающей системы мотивации – задача, конечно, сложная, но это не означает, что ее не надо пытаться решить.

Кубышка от рисков

И, наконец, самое интересное: деньги. Кредиты для малого бизнеса фактически недоступны – высокие проценты, залоги и т.д. Приходится изыскивать собственные пути решения проблемы дефицита оборотных средств – вечного спутника малого предпринимателя.

Василенко предлагает такие рецепты: выявление основных причин возникновения дефицита оборотных средств; постоянный контроль за состоянием дебиторской задолженности; работа с поставщиками по переводу большей части поставок на кредитную форму оплаты; планирование потока денежных средств (в идеале – постановка системы бюджетирования). Последнее – не что иное как платежный календарь. «Заявка на деньги – утверждение затрат на период, подтвержденными приходами. Точный прогноз доходов бывает сделать сложно, но «несгораемый приход» запрогнозировать можно практически всегда», – говорит Голубицкий. И добавляет еще два рецепта: «кубышка от рисков» и увеличение эффективности оборотных фондов. «Кубышка от рисков» – это своеобразные внутренние страховые фонды. Варианты ее наполнения могут различаться от компании к компании, где-то – отчисления производятся с оборота, где-то – с прибыли. Размер этого фонда – зарплата персонала плюс постоянные затраты на один (два-три – зависит от бизнеса) месяц.

Повышение эффективности оборотного капитала – задача столь же важная, сколь и сложная. Голубицкий поясняет: «Цикл „товар – деньги – товар” имеет срок оборота. Если все товары у вас закуплены одновременно, и срок их реализации одинаков, то вы с высокой вероятностью можете остаться без денег в момент времени „товар”. Чтобы этого не произошло, нужно оптимизировать циклы по товарам. Причем сделать это так, чтобы в один и тот же момент времени циклов в стадии „товар” было как можно меньше». Очевидно, что для торговых компаний – это задача номер один, и без четкого отслеживания оборачиваемости капитала ее не решить. А это, в свою очередь, требует уже продвинутой системы автоматизации.

Впрочем, и производственные предприятия дефицит оборотных средств не обходит стороной. Здесь он мешает жить не столь перманентно, как в торговых компаниях, зато в момент расширения бизнеса заявляет о себе в полный голос. Около двух лет назад руководитель тамбовской фирмы «Каравай» Александр Трапезников решил расширить свой бизнес и приобрел еще один производственный цех по производству кондитерских изделий. Бизнес был рентабельным, с налаженными производством и клиентской базой. Но обнаружилась серьезная проблема: катастрофически не хватало оборотных средств, в первую очередь – денежных. Когда он стал с ней разбираться, выяснил, что элементарно свести «дебиторку» с «кредиторкой» не так-то легко: платежи, долги и обещания по оплатам оказались разбросаны по отдельным сотрудникам и разрозненным файлам и таблицам. Даже просто собрать информацию – трудоемко. Никак не удавалось решить и проблему получения оперативной отчетности и по другим «нефинансовым» направлениям. Директора не устраивали ни скорость подготовки отчетов, ни их качество.

Когда он обратился со своей проблемой в консалтинговую компанию «Медиа-консалт», там быстро поставили диагноз: отсутствие единого информационного пространства. За этим «серьезным» определением скрывается простая суть – вся бизнес-информация должна храниться в едином месте и быть доступна тому, кто в ней в текущий момент заинтересован. В том числе и директору. Если это так – можно выстраивать и улучшать бизнес-процессы, контролировать работу сотрудников, планировать финансы и пр. «Караваю» предложили ту же «1С:Управление небольшой фирмой». Помимо аргумента ограниченного бюджета в выборе этого решения свою роль сыграло и то, что программа могла работать в режиме «тонкого клиента» (значительную часть компьютерного парка в «Каравае» составляют не самые современные компьютеры).

Что примечательно: основная проблема – планирование платежей и отслеживание задолженностей – была решена одной из первых и оказалась после установки системы тривиальной. Но с программой «Каравай» смог попутно добавить в свой актив и массу других полезных вещей. Например, планировать производство по заявкам покупателей: операторы в течение дня принимают заказы от покупателей, на основе которых формируется план производства (оно работает и ночью) и план закупок, а к утру свежая готовая продукция загружается в машины для доставки клиентам. Кроме того, за счет оптимизации маршрутов были сокращены расходы на транспортировку продукции, а за счет сокращения затрат на ведение учета появилась возможность высвободить двух-трех сотрудников, которые ранее занимались вводом и обработкой данных. Так что «Караваю» можно смело задумываться о новом расширении. И уж во всяком случае не опасаться за упущенную прибыль при внезапном росте рынка.

Большое счастье – это вовсе не момент, когда рынок дает тебе шанс. Это твоя готовность во всеоружии встретить такой момент – чтобы воспользоваться этим шансом на все 200 процентов.

Люди, компании, решения, упомянутые в статье:
Александр Трапезников, руководитель тамбовской производственной фирмы «Каравай» – karavay.tambov@mail.ru ;
Владимир Остапук, гендиректор компании «Виоти» – http://www.vioti.ru/ ;
Игорь Василенко, владелец и генеральный директор ООО «Медиа-Консалт» –  http://mediaconsalt.ru/ ;
Роман Голубицкий, глава RG-Soft  –  http://rg-soft.ru/ ;
1С:Управление небольшой фирмой 8 -- http://v8.1c.ru/small.biz/