Елена Мироненко: «Любой театр, в котором работает Константин Богомолов, станет первым. Рано или поздно»

Вячеслав Суриков
редактор отдела культура журнала «Эксперт»
7 февраля 2022, 15:20

Директор Театра на Бронной о том, почему она согласилась его возглавить, как оценивает его потенциал, и о том, какие новшества собирается привнести в его повседневную жизнь.

предоставлено пресс-службой
Директор Театра на Бронной Елена Мироненко

Елена Мироненко — на протяжении года директор Театра на Бронной — самого многообещающего московского театра. Кроме того, она — основательница и директор Международного музыкального фестиваля Opera Bella. В недавнем прошлом — министр культуры Красноярского края. «Эксперт» поговорил с ней о том, как накопленный ею опыт управления стратегическими процессами в сфере культуры удается реализовать в театре, который в качестве художественного руководителя возглавляет один из самых харизматичных режиссеров России, и который переживает период реставрации исторического здания: какими были ее первые шаги, что ей предстоит сделать в обозримом будущем.  

— Как складываются ваши отношения с художественным руководителем театра — Константином Богомоловым?

— Думаю, что эти отношения продуктивны, и во многом я опираюсь на опыт и видение Константина, ведь я впервые работаю директором именно в театре, но мне крайне любопытно осваивать новые виды профессиональной деятельности в сфере культуры. Я наблюдаю процессы производства и выпуска спектаклей, организации гастрольной деятельности и продаж, и понимаю, как могу их улучшить.

— У художественного руководителя возникает идея постановки — в какой момент включается директор, и за какую часть проекта он отвечает?

— Директор подключается практически сразу. У нас вообще мало моментов, которые мы замалчиваем. Константин Юрьевич занят творчеством, я веду стройку и административную часть, и мы обоюдно стараемся уважать и доверять друг другу. В этом и заключается сущность тандема, когда каждый понимает, в чем его суперсила, и использует ее по назначению.

— Как бы вы определили вашу суперсилу?

— Стратегический менеджмент и взаимодействие с партнерами.

— Реставрация здания театра для вас – это вызов?

— Смотря с чем сравнивать, конечно. Представьте, когда я работала министром культуры огромного региона, занимающего территорию нескольких европейских стран, была в ответе за развитие культуры – а это более 2600 учреждений, и курировала примерно 15-20 строек и ремонтов одновременно. Поэтому не называла бы сейчас ситуацию испытанием – я занимаюсь действительно любимым делом, и стройка это один из важных этапов ренессанса театра, но не единственный, и впереди их еще предостаточно. На реставрацию Правительством Москвы выделяются необходимые средства. Москва, на мой взгляд, город, максимально благоприятный для театров. Полтора года назад я запускала в качестве руководителя масштабный музейный комплекс «Дорога памяти» у Главного Храма Вооруженных сил -– и тоже во время строительства, а комплекс раскинулся на десятках гектаров земли. А здесь камерный, хоть и легендарный, театр в центре столицы. Поэтому мне важно учесть все нюансы и детали именно театральной специфики.

— Как еще вы используете свой управленческий потенциал?

— Первостепенно, я его пускаю на организацию системной работы театра, на укрупнение нашей партнерской программы. Кроме того, Министерство науки и высшего образования РФ пригласило меня стать наставницей проекта «Женская лига», буду помогать студенткам-лидерам прорисовывать четче линии жизни.

Что касается театра – у него потрясающая история, он достоин всего самого лучшего. Сейчас, благодаря художественной политике Константина Богомолова, это один из самых успешных и востребованных театров России. Могу сказать откровенно, наверное, ни с каким другим худруком я бы не стала работать в качестве директора театра. Ему я верю, и абсолютно уверена в том, что происходящее сейчас с Театром на Бронной попадет на страницы учебников театрального дела.

— Что вы имеете в виду?

— Я двадцать лет работаю в сфере культуры. И все это время наблюдаю ситуацию ревностного отношения худруков к своей вотчине. Здесь я вижу совершенно другой подход: худрук не боится приглашать людей, сопоставимых с ним по уровню таланта. Он дает им площадку: создавайте! И я понимаю, что в этом масштаб личности. Он настолько талантлив и уверен в себе, что может позволить делиться опытом и ресурсами, давать шанс проявить себя. Зачастую, худрукам трудно преодолеть собственную инертность, и есть театры, в том числе, в Москве, где до девяноста процентов репертуара составляют спектакли худруков. Для меня, как для менеджера, это плачевная ситуация.

— Как ваш опыт работы в Красноярском крае сейчас работает на вас?

— В ранге министра я общалась с руководителями множества театров: и московских, и петербургских, и зарубежных, и не только театров, но и музеев, филармоний, библиотек, с выдающимися музыкантами, режиссерами, художниками и т.д. Мой круг общения был неординарным. И многие рады такому повороту судьбы: «А где ты сейчас? — Я в Театре на Бронной». И сразу начинаем думать, что можем мы сделать вместе интересного.

— Есть в театре что-то, с чем вы до сих пор не сталкивались в своей практике?

— Есть сложности, связанные с производством спектаклей, когда ты не можешь спланировать на сто процентов, сколько шпилек, иголок, воланов и еще чего-то потребуется. И в процессе производства спектакля неожиданно выясняется, что нужно срочно купить что-то еще. С точки зрения бюджетного учреждения, которое существует в рамках 44-ФЗ и 223-ФЗ, решать такие вопросы сложно. И моя задача придумать механизм их решения.

— Как определяется бюджет той или иной постановки?

— Сначала он возникает в голове режиссера, который приходит с ним в театр. После чего бюджет немедленно режется, и уже после этого начинается человеческий разговор. Некоторые старые сметы я пересматриваю и понимаю, что от этих сумм в обморок можно упасть. Особенно для человека, который работал с региональными бюджетами. Например, бюджет регионального театра может составлять пятьдесят миллионов рублей в год, включая постановки, фонд оплаты труда и коммуналку, бюджет же столичных театров иного порядка. Пусть это Москва, но мы же не в Швейцарии живем. Поэтому некоторые статьи я безжалостно сокращаю, потому что за ними ничего не стоит, кроме голых амбиций.

— Какой эффект вы наблюдаете от оптимизации бюджета?

— Я нацелена на то, чтобы зарплаты сотрудников были конкурентоспособными, чтобы имущественное положение театра укреплялось. Театр, по моим представлениям, должен обладать и помещениями для малой сцены, и транспортом, чтобы перевозить как артистов, так и декорации, у него должны быть квартиры, - и ничего этого я в театре не обнаружила, и еще очень многих вещей, которые, с моей точки зрения, составляют благополучие театра. К счастью, сейчас театр благополучен с точки зрения художественной политики. За последние два года Константину Богомолову удалось вывести театр на лидирующие позиции. По количеству упоминаний театра и художественного руководителя мы входим в пятерку драматических театров России. И это мы еще не переехали! Я думаю, что после переезда мы будем в тройке лидеров.

— Какие слабые места во внутреннем устройстве театра вы видите?

— Для меня самое важное в любом учреждении — здоровая кадровая политика. Подобрать качественную профессиональную команду для меня было основной задачей. На ней я была сосредоточена первые пять месяцев работы. Мы очень плавно обновили коллектив — о каких-то скандалах, связанных с нашим театром, я думаю, вы не слышали. Сейчас мне есть с кем заниматься дальнейшим развитием театра, хотя слабые места все еще остаются.

— Какими компетенциями должны обладать люди, работающие в современном театре?

— В первую очередь, они должны быть заряжены на успех. И лучше обладать опытом работы с государством, потому что мы — государственный театр. Сотрудники финансово-экономического блока должны уметь работать с целевыми субсидиями, грантами и авторскими отчислениями. В истории театра был период — почти полтора года, когда авторские отчисления не выплачивались. И сейчас мне приходится выплачивать эти долги. Должна быть сильная юридическая служба, потому что театр постоянно работает с авторами. И очень важен маркетинговый блок. Потому в театре одна часть зарплаты состоит из оклада, который формируется за счет бюджетных денег, другая зависит от продажи билетов.  Если не продаются билеты, то я не могу себе позволить повышать зарплату сотрудникам, а для меня это приоритетная задача. Потому что я подбираю кадры, которые понимают, что мы находимся на рынке свободного времени, и потребитель выбирает не название театра, он выбирает, где провести свой вечер – в ресторане, фитнес-зале, в кино, или выбрать какой-то другой способ потратить свое время и деньги, но он должен выбрать театр. А в этой нише есть еще триста театров Москвы, и задача нашей маркетинговой команды – сделать так, чтобы этот выбор был сделан в нашу пользу.

— Как вы оцениваете уровень конкуренции на рынке свободного времени?

— Она максимально жесткая. Нельзя даже приблизительно сравнивать те бюджеты, которые тратит киноиндустрия на продвижение фильмов, и те деньги, которые тратит среднестатистический театр на продвижение спектакля.

— Но все-таки вам не нужно такое количество зрителей.

— Мне нужно, чтобы в театр приходили новые зрители. Процент возврата посетителей и процент проходимости у театров намного ниже, чем, например, у музеев. В музейный комплекс «Дорога памяти», когда я его запускала, в один день пришло двадцать тысяч человек. В Театр на Бронной, если в нем показывать спектакли два раза в день, может прийти тысяча человек, в театре пятьсот посадочных мест — в двадцать раз меньше. Этим все сказано. Поэтому наш посетитель – это не тот посетитель, который придет один раз, а потом десять раз к нам вернётся, хотя и такие исключения бывают. В Третьяковку можно на каждую выставку приглашать зрителей в течение года по десять-двенадцать раз, дополняя мероприятиями, тогда как в театр зритель возвращается в течение года в лучшем случае три-четыре раза в среднем. Это означает, что нам нужно увеличивать количество лояльных к нам зрителей, расширять потенциальную аудиторию, больше работать с молодежью и туристами. Для этого нам нужна реклама на экранах в Москва-Сити так же, как аккаунт в TikTok, который у нас появился в этом году. Через пять лет его зрители подрастут и станут нашей аудиторией.

— Если оценивать театральный маркетинг в целом — на каком уровне он находится?

— С точки зрения маркетинга в сфере культуры музеи, например, по сравнению с театрами больше настроены на рыночную ситуацию. Здесь уже сформировалось сообщество музейных маркетологов, которые учатся друг у друга, и поддерживают. В театральной среде, на мой взгляд, маркетинг недостаточно развит. Например, сувенирные магазины, которые во многих странах мира в музеях — основная база для получения внебюджетных доходов. В Музее Виктории и Альберта, в галерее Тейт они занимают огромные площади. А в театре «Ла Скала» — небольшой магазин со скудным ассортиментом, и это один из ведущих мировых театров. В российских театрах зачастую это лотки, которые выставляются во время показа спектаклей, или небольшие киоски, в которых продается лимитированный мерч. Мы, кстати, отказались от касс, какими их все привыкли видеть. У нас их не будет в новом пространстве. Билеты будут продаваться онлайн и через электронные терминалы в welcome-зоне, где, если в этом возникнет необходимость, покупатель сможет прибегнуть к помощи администратора. За счет касс мы освободили помещение для сувенирного магазина, который откроется сразу после переезда. В фойе зритель сможет посмотреть трейлеры спектаклей, и сделать выбор, на какой из них ему хотелось бы пойти. После этого он может заглянуть в сувенирный магазин, выбрать книги по искусству или продукцию, которую мы уже выпустили к спектаклю «Дядя Лева»: футболки, худи, зонтики, у нас есть даже каминные спички.  И мне хотелось бы, чтобы мы выпускали к каждому спектаклю свою линейку. Кроме того, покупателей ждут лимитированные линии сувениров с нашими партнерами.

— Тогда и система проката спектаклей может быть каким-то другой?

— Мне кажется, что в России недостаточно развит опыт копродукции, когда несколько театров вместе выпускают один спектакль, экономя при этом на декорациях, а ведь это самая затратная часть. Театры опасаются подобного рода опытов, потому что они работают в рамках 44-ФЗ и 223-ФЗ, и в этом случае не совсем понятно, кому из театров этот спектакль засчитывать и как учитывать финансовые затраты: слишком много нюансов, которые потом будет крайне сложно обсуждать с учредителем. Я это понимаю, потому что сама в свое время выступала в качестве учредителя. Если же два-три театра разделят между собой расходы на постановку, и все превратятся в прокатные площадки, это даст каждому существенную экономию. В Европе это распространенный опыт. Одним из первых его в России стал применять Теодор Курентзис. Например, спектакль «Травиата» стал копродукцией Перми и трёх европейских театральных институций: Landestheater австрийского Линца, Les Théâtres de la Ville Люксембурга и датской компании Unlimited Performing Arts, а режиссером выступил легендарный Роберт Уилсон.

— С точки зрения директора, сколько должно быть спектаклей в репертуаре театре?

— Думаю, двадцать — двадцать пять.

— Каждый вечер в театре идет новый спектакль?

— Не обязательно каждый вечер. Мы должны оставлять время на выпуск спектаклей. А для того, чтобы выпустить спектакль, мы должны закрыть сцену для зрителей. А это неделя, а иногда и десять дней. Поэтому примерно двадцать спектаклей в месяц.

— Почему именно такое количество?

— Ставит спектакль-блокбастер в афишу нельзя чаще, чем два-три раза в месяц. Мы его не продадим даже в Москве, потому что существует определенный уровень интереса и покупательская способность. Когда зритель видит в афише три блокбастера в один месяц, то может он еще готов инвестировать в них деньги, но времени может не хватить. Потому больше трех блокбастеров не поставишь, но лучше — два. У нас есть такие спектакли — «Бесы Достоевского» К. Богомолова или «Бульба. Пир» А. Молочникова, например. Мы можем поставить каждый по два раза в месяц, но по три спектакля в месяц мы уже не продадим. Таких блокбастеров должно быть много, потому что афиша в каждом из месяцев не должна быть похожа на предыдущий. Это значит, что мы должны ранжировать спектакли. Отсюда эта цифра — двадцать-двадцать пять, чтобы можно было варьировать спектакли, плюс чтобы была возможность поехать на гастроли.

— Гастроли экономически оправдывают себя?

— Все зависит от принимающей стороны. Например, гастроли в Казахстане в 2021 году для нас были экономически оправданы. Некоторые гастроли выходят в «ноль», что тоже неплохо, потому что артистам надо выезжать, показывать себя на разных площадках с разной аудиторией. Фонд «Наука, искусство и спорт» профинансировал наши гастроли в Оренбургской, Курской и Белгородской областях, чтобы мы показали спектакль «Женщина-змея» в малых городах. Это тот случай, когда у театра есть партнёр, который нас поддерживает, и если у нас есть перед ним обязательства, то мы с удовольствием их выполняем, тем более, когда это связано с социальной ответственностью.

— Как быстро окупает себя постановка? Может ли она себя окупить в государственном театре?

— Я не верю в окупаемость государственных театров. Это утопия. Потому что даже в самых успешных российских театрах до пандемии внебюджет составлял примерно 60% от общего объема. Остальные 40% — все равно финансирование государством фонда оплаты труда, коммунальных и других расходов. Без них обойтись нереально. Как бы мы ни хотели быть модными и успешными, и мы становимся таковыми в своей нише, но мы должны понимать, за чей счет мы существуем. Есть театры-антрепризы, у которых «голый» прокат, и им удается выживать и зарабатывать. Но у них другой штат. У меня больше двухсот человек в штате, и здание, которое надо содержать, ремонтировать и оплачивать коммунальные расходы. Я уже не говорю про музыкальные театры, где в штате не двести, а две тысячи человек, и ты уже после того, как выплатил зарплату, остаешься в минусе. Поэтому мечта для театра — пятьдесят процентов внебюджетных доходов. В регионах десять-пятнадцать процентов – это уже счастливый случай. А ведь экономика театров после пандемии претерпела большие изменения и нарушена в базовых настройках – санитарная рассадка, отмены спектаклей из-за болезней артистов и возвраты билетов не позволят театром быстро выплыть из этого состояния. Важно, что бизнес-партнеры и меценаты влияют на увеличение внебюджетных доходов, чтобы театр все-таки мог развиваться и создавать спектакли. В госфинансировании, например, не предусматриваются средства на создание новых постановок или же они ограничены. Все спектакли, которые сейчас выпускает Театр на Бронной, создаются за счет партнерских инвестиций, новые постановки у нас выходят даже в сложной ситуации пандемии. И на них приходит зритель. Я считаю, что это подвиг худрука.

— Какое место Театр на Бронной должен занимать на театральной карте Москвы? Должен ли это быть театр номер один?

— Любой театр, в котором работает Константин Богомолов, станет первым. Рано или поздно. Поэтому я готова работать в любом театре, где созидает он.  Мой приход в театр связан исключительно с его гениальностью.

— Вам нравится сотрудничество с Богомоловым, работа в театре, работа в Театре на Бронной?

— Конечно, для меня это новый уровень профессионального развития. Мне безумно интересно, и я знаю, что могу еще здесь сделать. И понимаю, что у меня есть партнер, уровень амбиций и видение которого совпадают с моими, и у которого мне хочется учиться.