В юридической среде сегодня довольно популярен тезис о том, что рынок слияний и поглощений (Mergers and Acquisitions, M&A) в России переживает глубокий кризис. Одной из его причин называют высокую стоимость заемного финансирования. Этот фактор зачастую делает экономически нецелесообразным привлечение внешнего финансирования для развития бизнеса за счет сделок M&A.
Важно понимать, что сделки слияния и поглощения — это не только приобретение и продажа актива, но и сделки, связанные с созданием совместных предприятий.
Из недавних известных событий такого рода можно вспомнить крупнейшую в 2024 г. сделку по созданию СП между Wildberries и Russ, а также создание совместного предприятия для строительства и эксплуатации высокоскоростной железной дороги между Москвой и Санкт-Петербургом — крупнейшего транспортного проекта в России в настоящий момент.
Эти и другие проекты, в рамках которых мы проводили консультации по созданию и подготовке совместных предприятий, свидетельствуют о заинтересованности бизнеса в поиске новых синергий. Проще говоря, предприниматели сегодня осознают, что такой способ M&A на практике эффективен.
Давайте разберемся, в чем может заключаться подобная эффективность.
В отличие от сделки по приобретению актива, создание СП далеко не всегда требует существенных денежных затрат. Вкладом могут быть уже имеющиеся активы участника, знания, компетенции. Если оба участника передают совместному предприятию материальные активы, то, как правило, его финансирование также осуществляется совместно или по взаимному согласию сторон, позволяя каждому из участников уменьшить свою финансовую нагрузку.
Неизбежным следствием создания совместного предприятия является необходимость делить управление бизнесом с партнером. При этом проблема управления и сохранения контроля за совместным бизнесом характерна для всех СП, независимо от распределения долей между участниками.
Однако при наличии коммерческой договоренности российское законодательство позволяет эффективно разрешить указанную проблему. Заключив корпоративный договор (соглашение акционеров или договор об осуществлении прав участников общества), участники СП могут довольно гибко урегулировать различные аспекты деятельности такого предприятия.
Можно выделить три уровня контроля в отношении совместного предприятия.
Первый — операционный контроль. Как правило, он заключается в возможности участника СП назначать ключевых менеджеров предприятия. Также операционный контроль может реализовываться путем назначения руководителей дочерних обществ СП.
В совместных предприятиях с мажоритарным участником, как правило, именно мажоритарий сохраняет за собой операционный контроль, назначая всех или большую часть ключевых менеджеров. У миноритария может оставаться право назначить одного или нескольких ключевых менеджеров, а также может быть право «вето» или совещательный голос при назначении генерального директора СП.
В корпоративном договоре можно предусмотреть обстоятельства, при которых миноритарий вправе потребовать, а мажоритарий обязан обеспечить, замены генерального директора или иного ключевого менеджера СП.
В совместных предприятиях, где участники имеют одинаковые доли, вопрос операционного контроля и назначения ключевых менеджеров стоит более остро. Поэтому помимо указанных выше решений корпоративный договор такого предприятия может предусматривать необходимость консенсуса участников при назначении кандидатов на должность ключевого менеджера. Иногда стороны договариваются о том, что по очереди назначают ключевых менеджеров.
Второй уровень — контроль за принятием стратегических решений. Он, как правило, осуществляется на уровне коллегиальных органов управления совместным предприятием: совета директоров, общего собрания участников или акционеров.
Стороны такого предприятия должны договориться о структуре органов управления: будет ли сформирован в СП совет директоров, сколько людей в него будет входить и как они будут назначаться. Необходимо определить вопросы, которые будут включены в компетенцию совета директоров и общего собрания участников. Стороны СП также договариваются о том, какие вопросы требуют единогласного решения, а какие мажоритарный участник может принимать самостоятельно.
Для миноритарного участника расширение сферы компетенции совета директоров и общего собрания участников — это всегда эффективный способ контролировать принятие стратегических решений, не передавая их «на откуп» назначаемому мажоритарием менеджменту совместного предприятия.
Третий уровень — контроль за составом участников СП. Так, планируя совместный бизнес, стороны, как правило, заинтересованы в сохранении состава участников СП неизменным или в предсказуемости таких изменений.
Данный контроль оформляется с помощью таких юридических механизмов, как запрет выхода из СП, необходимость получения согласия остальных участников на отчуждение долей и преимущественное право приобретение продаваемой доли. Также не следует забывать про положения, регулирующие последствия смены контроля в отношении участника совместного предприятия.
В обществе с миноритарным акционером, с большой долей вероятности, актуальными также будут механизмы tag/drag along: условия в акционерных соглашений, защищающие интересы миноритарных и мажоритарных акционеров при продаже компании, позволяющие миноритарному акционеру продать свои акции третьему лицу вместе с мажоритарием, а мажоритарию — обязать миноритария продать его акции покупателю акций мажоритария, в каждом случае на одинаковых условиях.
Совокупность упомянутых выше механизмов, грамотно отраженная в корпоративном договоре и уставе совместного предприятия, позволяет участникам таких предприятий эффективно развивать совместный бизнес, учитывающий интересы обеих сторон.
Больше новостей читайте в нашем телеграм-канале @expert_mag