Словенский выбор

Алексей Буланов
13 июня 2011, 00:00

В 2007 году российская компания ОАО «Кокс», находящаяся под управлением ООО УК «Промышленно-металлургический холдинг», вышла на европейский рынок, купив контрольный пакет акций Словенской стальной группы

Фото предоставлено Словенской стальной группой
Тибор Шимонка

Сделка оказалась взаимовыгодным шагом, отвечающим потребностям российской и словенской сторон. О том, зачем большая российская компания решила обзавестись частью бизнеса в Европе, «Эксперту» рассказал один из акционеров, старший вице-президент группы «Кокс», председатель совета директоров Словенской стальной группы Андрей Зубицкий. А президент Словенской стальной группы Тибор Шимонка рассказал об истории словенской стальной отрасли и о том, как она пережила развал Югославии.

Шаг в Европу

Почему компания решила выходить на европейский рынок? И почему выбор пал именно на Словению?

А.З.: После посещения ряда металлургических предприятий в США, Западной и Восточной Европе, ознакомления с их номенклатурой, техническим и технологическим состоянием, рынками сбыта мы приняли решение инвестировать средства в приобретение части акций (55,35 процента) Словенской стальной группы (заводы «Акрони», «Метал Равне» и другие). Главным фактором принятия такого решения послужило то, что наши никелевые предприятия, чугунный завод и принадлежавшее нам на тот момент ванадиевое предприятие хорошо встраивались в вертикально интегрированную структуру. Эти активы закрывали часть потребности Словенской стальной группы в сырье, и мы получали возможность продолжить цепочку вертикальной интеграции нашей группы до продукции с высокой степенью передела.

Не последнее значение имело и удобное географическое положение. Словенские предприятия находятся практически в центре Европы, в непосредственной близости от основных рынков сбыта (Германии, Австрии, Италии), и имеют обширную дилерскую сеть с хорошо налаженными связями. Их продукция пользуется хорошим спросом в Европе. В пользу Словенской стальной группы было и население с близким российскому славянским менталитетом и корнями.

Как отнеслись словенские власти и бизнес-сообщество к вашему приходу?

А. З.: Власти Словении не предоставляют каких-либо преференций отдельным участникам рынка. Законодательство довольно четко регулирует все процедуры взаимодействия с госорганами и тщательно исполняется на местах, что значительно уменьшает возможность коррупционных действий и обеспечивает прозрачность работы. Словенская стальная группа была приобретена нами на тендере, которым управлял комитет по управлению и надзору за процессом продажи, созданный для проведения этой сделки (это была одна из крупнейших за последнее время сделок, заключенных между Словенией и Россией). Отношение со стороны бизнес-сообщества вначале было, вероятно, несколько настороженным, но за годы совместной работы сообщество убедилось в нашей надежности и ответственности.

Ваша оценка выгод этого приобретения.

А.З.: Приобретая словенские предприятия, мы не рассчитывали на быструю прибыль. По условиям мы должны были в течение трех лет инвестировать в развитие и модернизацию предприятий более 210 миллионов евро и не выплачивать дивидендов. И несмотря на кризис, с 2007-го по 2009 год запланированная инвестиционная программа была выполнена в полном объеме. К наиболее затратным мероприятиям, проведенным на заводах группы, относятся модернизация установки непрерывной разливки, монтаж новой шлифовальной машины для шлифовки слябов, запуск в эксплуатацию линии механической резки толстой пластины, ввод нового кузнечного цеха по производству тяжелых поковок, модернизация сталеплавильного и прокатного производства. Только на эти шаги было потрачено более 100 миллионов евро.

Сейчас мы заняты приобретением и созданием сервисных центров, которые будут п оставлять покупателям металлургическую продукцию, соответствующую их конкретным требованиям. Это тоже довольно затратное дело, но в итоге экономическая эффективность Словенской стальной группы должна, безусловно, вырасти.

С каким новым опытом и новыми требованиями столкнулась компания в Словении? Как она с ними справлялась?

А.З.: В Евросоюзе очень жесткие требования в отношении экологии и охраны окружающей среды. В 1996 году в ЕС была утверждена директива об интегрированном предупреждении и надзоре за загрязнением, известная как директива IPPC (Integrated Pollution Prevention and Control). Согласно этой директиве, на любую производственную установку на территории ЕС необходимо получить экологическое разрешение на ее эксплуатацию. В результате на сталеплавильных заводах Словенской стальной группы «Акрони» и «Метал Равне» были разработаны соответствующие программы действий, утвержденные министерством окружающей среды Республики Словении. В мае 2010 года «Акрони» получил разрешение IPPC, что подтверждает выполнение всех требований по охране окружающей среды и предусматривает выдачу предприятию экологического разрешения. В «Метал Равне» завершаются работы по удовлетворению требований директивы IPPC.

Каковы позитивные и негативные стороны ведения бизнеса в Словении?

Андрей Зубицкий эксперт 757 3 Фото предоставлено ООО УК «Промышленно-металлургический холдинг»
Андрей Зубицкий
Фото предоставлено ООО УК «Промышленно-металлургический холдинг»

А.З.: Как и во всем мире, на территории Словении имеются как позитивные, так и негативные факторы, влияющие на ведение бизнеса. Из своего четырехлетнего опыта работы могу отметить, что здесь довольно жесткое трудовое законодательство, большая налоговая нагрузка, высокая стоимость энергоресурсов. Но в то же время государство занимает позицию, направленную на защиту прав собственности, оно заинтересовано в привлечении инвесторов и создает все необходимые условия для их нормального функционирования. Со стороны госорганов не предпринимается попыток заниматься вопросами регулирования экономики. У производителей не возникает проблем с возвратом НДС. Государство в меру своих возможностей оказывает экономическую поддержку, предоставляя кредиты под госгарантии. В Словении свободное информационное поле, открытая судебная система.

Европе нужна Россия

Многие предприятия тяжелой промышленности советского блока не пережили девяностые годы. Как вам удалось выжить?

Т.Ш.: Девяностые годы для нас складывались непросто. Не потому, что мы не могли выпускать качественный продукт — в отличие от ряда других восточноевропейских металлургических концернов у нас были и передовые технологии, и серьезный опыт. Просто мы на тот момент не умели действовать в условиях жесткой конкуренции.

До распада Югославии в 1991 году мы фактически обеспечивали сталью всю страну. Армию, строительные компании. Рынок был закрытым, конкурентов у нас не было, поэтому мы тогда не особо заботились о сокращении издержек. В итоге никто не обращал внимания на избыточную численность рабочих или чересчур высокие затраты: какой смысл, если ты монополист и можешь установить любую цену на свой товар? К тому же вместо того, чтобы инвестировать средства в развитие завода и модернизацию оборудования, предприятие в соответствии с тогдашней социалистической традицией вкладывало деньги в развитие городской инфраструктуры и другие непрофильные сферы. В результате после распада Югославии мы остались без традиционного рынка и при этом не имели навыков конкурентной борьбы для завоевания других рынков. Убытки были огромными, быстрыми темпами рос объем задолженности предприятия.

Почему рынок стран бывшей Югославии оказался для вас недоступен?

Т.Ш.: Всему виной война. В Словении она, к счастью, шла лишь десять дней, однако в других югославских республиках длилась несколько лет. В Хорватии, Боснии и Герцеговине, Македонии. Экономики этих стран фактически не действовали, и реализовывать там продукцию не получалось.

Как вы смогли пережить это время?

Т.Ш.: Прежде всего за счет поддержки государства. Государство вкладывало в нас деньги и обеспечивало социальные трансферты. Правительство понимало, что распад Словенской стальной группы вызвал бы серьезные социальные проблемы в стране. Однако мы не злоупотребляли этой помощью — образно говоря, не проедали ее, а тратили на собственную модернизацию. В результате со временем наши заводы становились все более конкурентоспособными. Вот один пример: в начале девяностых в нашей группе работало примерно 14 тысяч человек, а сейчас — 3400, при этом сегодня мы производим значительно большие объемы продукции, в техническом плане более совершенные, и имеем куда более высокую прибыль, чем раньше.

А как происходил поиск новых рынков и покупателей вашей продукции?

Т.Ш.: Непросто. Поиск новых рынков занял несколько лет. Сначала к нам приезжали деловые хищники из Западной Европы — торговцы, которые хотели покупать тут задешево, заключать договоры на длительный срок и воспользоваться всеми преимуществами нашего сложного положения. Они понимали, что особого выбора у нас не было: торговля с Западом давала единственную возможность пережить то тяжелое время. В результате с 1991-го по 2000 год почти 60 процентов договоров представляли собой эксклюзивные соглашения с крупными западными трейдерами на далеко не лучших для нас условиях. После того как наша компания немного освоилась и поднялась на ноги, она отказалась от этих договоров и начала осуществлять прямые поставки (с трейдерами мы, конечно, продолжили работать, но уже на принципиально иных условиях).

Первый этап нашей адаптации к западным условиям работы проходил до 2003 года. Нам повезло, что Словения находится рядом с рынками, которые нас всегда интересовали, — Германией, Италией, Австрией. Эти государства всегда были нашими традиционными партнерами. Свою роль в успешном развитии торговых контактов с Западом сыграл и традиционно высокий уровень знания словенцами иностранных языков.

Период с 2003-го по 2008 год был для нас самым успешным. Тогда существовала отличная внешняя конъюнктура, потребление стали в мире росло, цены были весьма высокими. И вплоть до начала кризиса мы постоянно увеличивали объемы продаж. На сегодня нашими основными рынками являются США и Западная Европа — туда уходит 80 процентов нашей продукции. А на страны бывшей Югославии приходится менее двух процентов от всего оборота.

Многие восточноевропейские компании жаловались, что по ним серьезно ударило вхождение их государств в еврозону. Почувствовали ли вы какие-то негативные последствия?

Т.Ш.: Этот процесс оказал на нас как положительное, так и отрицательное влияние. Плюсом стало повышение экономической безопасности и стабильности, а также уровня доверия. Минус — увеличение цен внутри страны. У нас поднялась стоимость всего — услуг, аренды недвижимости, а производительность при этом росла куда более скромными темпами.

В целом вхождение нашей страны в Евросоюз создало для нас много проблем, прежде всего бюрократического характера. Брюссель — город бюрократов. Сидящие в нем чиновники издают кучу сложных и дорогостоящих директив, требований, что в результате уменьшает конкурентоспособность европейской экономики в целом и словенской металлургии в частности. Экономика Евросоюза и без того сейчас в сложном положении. По уровню конкурентоспособности ЕС проигрывает как Азии, так и США. В результате Евросоюз сейчас находится в водовороте, из которого он не выйдет без активного сотрудничества с другими странами. И это создает отличные перспективы для России. Если салонные политики Брюсселя не опомнятся и ЕС не найдет возможности для экономической интеграции с Россией, то лет через десять его ждет печальное будущее. Я думаю, что ЕС и Россия могут очень хорошо друг друга дополнить в экономическом плане. России нужны инвестиции и технологии, а Евросоюзу — ресурсы и энергетика, а также доступ на большой российский рынок.