Успех любого консалтингового бизнеса, в том числе юридического, почти на 100% зависит от клиентов. Нужно, чтобы они были богатые, щедрые, разумные и, как это принято говорить, лояльные. Но проблема в том, что такие чудесные клиенты предпочитают пользоваться услугами проверенных фирм с устоявшейся репутацией. Выжить без сильного бренда очень сложно, особенно если речь идет о ведении деликатных дел — скажем, сложных судебных споров, области очень доверительной. Поэтому даже высококлассные специалисты обычно не спешат выходить из-под опеки работодателей и открывать собственные компании. На это решаются только самые смелые.
Мне бы в небо
В сфере разрешения судебных споров работа нервная. И очень мобильная. Основательную часть времени юристы проводят не на грешной земле, а в воздухе. Летают от клиента к клиенту, ненадолго возвращаются домой — и снова в путь. Прямо как герой Джорджа Клуни в недавно отшумевшем фильме «Мне бы в небо». Помните, он мечтал там о «платиновой» бонусной карте?
«Платиновую» не «платиновую», а «золотую» карту «Аэрофлота» Андрей Корельский, управляющий партнер адвокатского бюро «Корельский, Ищук, Астафьев и партнеры», получил очень быстро. Правда, тогда этого бюро еще не существовало: ему от роду всего-то три месяца с небольшим.
Андрей и его будущие партнеры около четырех лет работали в крупной правовой компании «Вегас-Лекс». Корельский был руководителем практики в области разрешения судебных споров. Карьера развивалась успешно, копился опыт. Хотелось попробовать себя не только в консалтинге, но и в бизнесе — применить знания, самостоятельно определять стратегию развития компании, деньги зарабатывать, наконец. «Решиться на открытие своей фирмы было нелегко. Пока работаешь по найму, все, в общем-то, легко и просто: есть гарантии, зарплата, отпуск, в конце концов, — рассуждает теперь Андрей. — А свой бизнес — это неизвестность, помноженная на ответственность, причем не только за себя, но и за всех сотрудников: их ведь надо обеспечить зарплатой».
Однако Корельский и партнеры все-таки решились: все к тому шло и сложилось удачно. Во-первых, все четверо готовы были начать предпринимательскую карьеру со всеми вытекающими: инвестициями, ответственностью, рисками. Во-вторых, грянул кризис — известный приспешник всех молодых предпринимателей. «Многие компании урезали расходы на консалтинг, в том числе юридический. Но мы работаем в такой сфере, которую нельзя просто так взять и отменить, отказавшись от помощи юриста. Более того, в последние два года судебных споров стало очень много — тому способствует финансовая ситуация в стране. И это позволяет расти и развиваться многим компаниям, в том числе нашей», — объясняет Андрей.
На бездомье
Проект адвокатского бюро — от идеи до реализации — занял полгода. Все это время Андрей Корельский и партнеры продолжали работать в «Вегас-Лексе». Старались быть предельно честными с коллегами и руководством. Было важно сохранить хорошие отношения. Во-первых, чисто по-человечески: молодые бизнесмены уверены, что на дурном ничего хорошего построить нельзя. Во-вторых, хотелось, чтобы то направление, которым они занимались на прежнем рабочем месте, сохранилось в лучшем виде, — это обеспечило бы преемственность и помогло сохранить деловую репутацию.
Несмотря на то что вслед за Корельским и партнерами ушла часть клиентов, хорошие отношения с «Вегас-Лексом» все-таки остались: обе компании заинтересованы в сотрудничестве. «Мы постарались так организовать работу, чтобы эти клиенты оставались верны и той компании тоже, — объясняет Андрей. — Это правильно и справедливо, хотя бы потому, что крупная фирма оказывает более широкий спектр услуг».
Полгода ушло на разработку концепции компании, регистрацию, поиск сотрудников и офиса. Последнее далось с трудом. Поначалу Андрею пришлось сменить самолет на автомобиль — именно в нем новое адвокатское бюро работало первый месяц. «Знаете, это просто чудовищно неудобно! Ноутбук на коленях, постоянные перебои с интернетом, нельзя принять и отправить факс, — вспоминает Андрей. — Но подходящее помещение никак не попадалось: все предложения не устраивали по соотношению цены и качества. Да, кризис развернул рынок в сторону арендатора, но многие девелоперы готовы годами сидеть в траншее, лишь бы не снижать стоимость бизнеса». Существенное падение цен на аренду деловых площадей было замечено лишь в экономклассе. Андрей и партнеры искали офис уровня А: «Конечно, можно снять помещение где-нибудь в Бибиреве: дешево и сердито. Но как-то неловко приглашать туда вице-президентов крупных компаний: не по статусу, и ехать далеко — урбанизация, пробки, нужно беречь время друг друга. В общем, мы искали место в центре Москвы, со всеми возможными удобствами, от рум-сервиса до свободной планировки. Нам хотелось обеспечить своим клиентам комфортную обстановку, соответствующую уровню их бизнеса и доходов. Это важно из соображений имиджа и репутации».
В конце концов подходящий офис нашелся в бизнес-центре на «Маяковской». Небольшой — 250 «квадратов», но этого хватило. Еще месяц делали ремонт, закупали мебель. На все про все ушло $300 тыс. «Сметы выглядели страшно: 15 страниц десятым шрифтом. Масса мелочей. Это как при рождении ребенка — столько всего надо купить! Вообще-то мы на многом экономили, какие-то мелочи делали сами, — вспоминает Андрей. — Утром я ездил на встречи с клиентами, вечером занимался счетами за ремонт, ночами разрабатывал дизайн». Но не на всем удалось сэкономить, а от многих возможностей партнеры, посовещавшись, отказались. Можно было бы купить дешевую мебель, но адвокаты решили, что имидж важнее, и потратились на качественный интерьер. «И не прогадали, — считает Андрей. — Часто офис используем не мы сами, а наши клиенты. И они довольны статусной приятной обстановкой, за что платят нам доверием. Словом, я считаю, экономить на таких вещах в нашем бизнесе нельзя, это было бы ошибкой».
Месяц — и в дамках
Несмотря на то что первый месяц «Корельский, Ищук, Астафьев и партнеры» обходились без офиса, заработать удалось неожиданно много. В основном благодаря прежним клиентским связям.
Часть прибыли направили на ремонт помещения — в него партнеры уже не вкладывали личных денег. Еще через два месяца доходы покрыли все первоначальные инвестиции. «У нас не было миллионов долларов капитала, каждый вложил в дело свои собственные средства, — говорит Андрей. — Суммы не огромные, вернулись быстро, несмотря на затраты, связанные с офисом и персоналом. Но уже во второй месяц наша “зарплата” была выше, чем на прежней работе. Мы ничего не потеряли, хотя изрядно рисковали». По сути, бизнес окупился сразу, и сейчас компания каждый месяц удваивает обороты и прибыль. Становится все сложнее, но пока удается придерживаться заданной динамики.
Можно ли обойтись без офиса вообще? Вопрос не праздный. Затраты все-таки значительные. В России существует довольно много адвокатских бюро, состоящих из одного-двух юристов, которые работают на дому, выезжая на встречу к клиенту. Концференц-залы они в случае необходимости арендуют на несколько часов. Разумеется, хорошо ориентироваться на большой бизнес, но, когда нет солидного инвестиционного капитала, имеет смысл начинать с малого. Однако есть опасность навсегда остаться в низком ценовом и статусном сегменте. Компания без офиса и имени не вызовет доверия у крупных клиентов, а именно они приносят основной доход и, главное, создают репутацию. Так что, если планируется создавать в перспективе крупное бюро, имеет смысл с самого начала обзавестись представительским помещением.
Размер имеет значение?
Можно возразить, что офис офисом, но маленькая компания так и останется маленькой, пока естественным образом не разовьется до средней и большой. Однако не всегда размер имеет значение. «Есть в России очень крупные западные компании, с которыми просто невозможно конкурировать: у них столетняя история, такой же опыт, знания, обширная клиентская база, — объясняет Андрей. — Сервис отменный и расходы соответствующие. Но зато дело, с которым обращается в компанию клиент, скорее всего, будет рассматривать не именитый и очень опытный партнер — лицо компании, а рядовой юрист, обычный сотрудник. Да, он отличный специалист, но все-таки не партнер. А в маленьком бюро, скорее всего, важным и интересным делом займутся сами владельцы, остальные будут помогать. Именно поэтому крупные холдинги иногда пользуются услугами небольших юридических фирм».
Таким образом, на отсутствии солидного начального капитала и сотен штатных сотрудников можно строить отдельную и, как показывает практика, вполне успешную стратегию «бутикового» юридического консалтинга. Немногочисленные сотрудники способны организовать сервис высокого класса, а небольшой ассортимент услуг позволит в каждой из рабочих областей быть специалистом высокого уровня. «К слову, так называемые компетенции расширяются постепенно и естественным образом, — говорит Андрей. — Допустим, сегодня мы ведем судебный спор в области авиабизнеса. Это требует глубокого погружения в тему. И опыт такой не проходит бесследно. Закрыв дело, адвокат уже является неплохим специалистом в этой сфере и способен осуществлять простой управленческий и юридический консалтинг, без всяких судебных споров. Так медленно, но верно растет опыт, появляются новые знания — и компания расширяется».
Репутация очень важна на рынке, но, к сожалению, ее едва ли можно купить или даже материально поддержать. «Маркетинг, конечно, важен, но на 70–80% имидж компании, ее имя зависят от клиентов, — считает Андрей. — Сарафанное радио — самый лучший маркетинг, который сам по себе ничего не стоит, но работает отменно. Правда, у него есть один существенный недостаток: плохие новости оно разносит намного быстрее, чем хорошие. Можно осуществить 100 тыс. прекрасных проектов — и рынок воспримет это как должное. Но один промах, провал, неудача — и пятно на репутации придется смывать годами. Так что юристы как саперы: у нас есть право только на одну ошибку».
Дебет с кредитом и человечки
Рассчитать доходность юридического бизнеса проблематично. Нет никаких норм прибыли и стандартных сроков окупаемости. «Оборот юридической фирмы может быть разным. Компаний очень много во всех сегментах, причем половина свои прибыли завышает, а другая — занижает, и никогда не поймешь, кто сколько в действительности зарабатывает, — рассказывает Андрей. — Цены у всех разные: за услуги крупной западной компании вы заплатите в десятки раз больше, чем за то же самое в мелкой. Причем качество, скорее всего, не будет отличаться. Рынок не консолидирован, и это очень осложняет управление бизнесом: можно свободно демпинговать или, наоборот, максимально завышать цены. Нет правил и нет порядка — к этому нужно быть готовым».
Нормальной рентабельностью можно считать 40–50%. Если 40% дохода составляет чистая прибыль, дела у компании идут хорошо. «Конечно, цифры несоизмеримы с банковским кредитованием и биржевой торговлей, за высокие прибыли приходится платить бессонными ночами, отсутствием отпусков и выходных, и это надолго, — говорит Андрей. — Но к концу года наша рентабельность будет составлять сотни процентов, если так пойдет, то $5 млн на $500 тыс. вложений за год заработать вполне реально».
Еще один важный актив юридической компании — персонал. В штате бюро «Корельский, Ищук, Астафьев и партнеры» 15 человек. Примерно 25% из них — незарабатывающие подразделения. «Нельзя недооценивать роль бэк-офиса: это должны быть максимально профессиональные кадры, потому что от них зависит комфорт наш и, главное, наших клиентов, — считает Андрей. — На вспомогательных подразделениях нельзя экономить. Во-первых, у юриста не хватит времени, чтобы сделать самостоятельно всю бумажную работу, не связанную напрямую с делом. Во-вторых, не имеет смысла самостоятельно стоять за копиром — лучше подарить время клиенту». В будущем у каждого партнера появится по три-четыре юриста, штат компании к концу года разрастется до 20–25 человек. Если получится, Андрей и его коллеги будут считать стартап очень успешным.
