Преодоление спросовых ограничений стало для российских предприятий своего рода спортом
После августовского кризиса руководители компаний быстро перешли на новейшие управленческие технологии
Слабая идеологическая работа в компаниях - последнее, что мешает созданию общенациональных лидеров производства, торговли и сервиса
Оптимизм, с которым лучшие представители российского делового мира смотрят в будущее, приятно поражает. Отвечая на вопросы "Эксперта" о перспективах своего бизнеса, руководители компаний, демонстрирующих явную тенденцию к росту, фактически не назвали ни одного препятствия в окружающем мире, которое помешало бы им ежегодно удваивать или по крайней мере раза в полтора увеличивать обороты. Часть из них даже опасается, что, слишком вырвавшись вперед, они растеряют всех конкурентов, борьба с которыми до сих пор не позволяла им расслабляться. И поэтому как манны небесной они ждут прихода транснациональных корпораций. Благо последние, отдохнув после августовского кризиса и вдохновившись результатами думских выборов, потихоньку опять включают российский рынок в свои среднесрочные планы.
От души приветствуя передовиков бизнеса, мы предлагаем более пристально рассмотреть секреты их мастерства, для многих весьма неожиданного. Забегая вперед, сообщаем, что по результатам наших изысканий хотим пожелать отечественным компаниям в Новом году: так держать! А в отношении горячо любимых западных конкурентов следует быть трезвее, для их достойной встречи российским компаниям недостает одного, но очень важного элемента - идейной закалки.
Косят трын-траву
Итак, на наш вопрос к руководителям, являются ли уровень потребительского спроса, финансы, технологии, смежники, политика местных властей существенными ограничениями для развития бизнеса, мы получили отрицательный ответ. Что касается спроса, то вряд ли будет ошибкой сказать: это любимая игрушка нынешних лидеров рынка, а преодоление спросовых ограничений стало для российских предприятий своего рода спортом. Вот типичный ответ на вопрос, не мешает ли росту компании низкая платежеспособность отечественного потребителя. "Спрос - он такой, какой есть, - замечает Олег Данилов, заместитель генерального директора ЗАО 'Невская косметика'. - Пусть он меньше, чем в Европе, но это не ограничение. Мы просто должны решить, что будем производить при данном объеме рынка". По мнению генерального директора Шатурского мебельного комбината Валентина Зверева, стимулирование спроса, например через повышение зарплаты, - это самообман для производителей. Все равно существенного роста платежеспособного спроса в масштабах всей экономики не получится, поэтому есть смысл развивать спрос со стороны предложения - ограничивая издержки и расширяя ассортимент.Мы привыкли объяснять такие дерзкие настроения тем, что прошлогодний кризис освободил рыночное пространство от импорта. Но наши собеседники напомнили, что кризис наложил жесткие ограничения на цены предложения, снизил маржу, поставил в тяжелые финансовые условия производства, использующие импортное сырье, и т. д. Как заметил Тимур Горяев, генеральный директор ОАО "Калина" (бывшие "Уральские самоцветы"), "флаконов-то у нас миллионы, а вы переведите это в деньги..."
Дело в другом: в приобретении навыков борьбы за изменение структуры спроса в свою пользу, в переходе от пассивной позиции ожидания к активному поиску потребительской ниши. Вот как нам объяснили выбор Краснодара для размещения производства на ЗАО "Московский пивобезалкогольный комбинат 'Очаково'": "Там же для нас благодать. Всегда жара". А какие изыски в ассортименте! На том же "Очаково" осваивается всевозможный спектр питьевой продукции - от посконных окрошечного кваса и капустного рассола до сидра и джин-тоника, от портвейна "Агдам" до элитных водок. Потребителю предоставляются широчайшие возможности в выборе напитков, а возможность выбора мультиплицируется многообразием упаковки: одно и то же пиво можно выпить из восьми видов тары.
Да, денежная масса, находящаяся в распоряжении российских компаний, несопоставима с оборотами мировых производителей. Тем не менее никто из опрошенных соотечественников не пожаловался на нехватку денег. "Денег море. Те, кто жалуется на их отсутствие, просто неправильно выбрали отрасль: не ту, где они есть", - считают в "Невской косметике". "Компании, у которых нет денег, вызывают у меня подозрение и скептическое отношение", - говорит Лев Папоян, гендиректор краснодарской фирмы "СБС", занимающейся производством мебели и имеющей сеть торговых центров "Товары для дома". Быстроокупаемые проекты в растущих компаниях финансируются, как правило, за счет собственных средств и коммерческих кредитов. Что касается долгосрочных вложений, то, по словам Валентина Зверева, в арсенале нормально работающего предприятия много средств привлечения капитала. В Шатуре, например, за три года запущено четыре проекта по созданию совместных предприятий с иностранными партнерами.
Деньги идут главным образом на ликвидацию технологической отсталости. Лихорадочное обновление отдельных производственных линий и целых комплексов, пожалуй, еще одна яркая примета ушедшего и наступившего года. Причем закупаются новейшие технологии: они позволяют не только увеличивать прибыль в пределах заданной рынком цены, но и добиваться конкурентоспособного качества продукции по мировым меркам. Так, "Очаково" оборудует цех высоких технологий (стерильный, наподобие фармацевтического производства) для того, чтобы увеличить срок хранения пива без консервантов до полугода. Нижегородский масложировой комбинат (НМЖК), заняв 80% рынка промышленного маргарина, что называется, не успокаивается на достигнутом. Уловив тенденцию к расширению ассортимента пекарей и кондитеров и их желание продвигать на рынок оригинальную рецептуру, руководство НМЖК в срочном порядке приобретает европейское оборудование, позволяющее при тех же объемах производства выпускать маргарин по индивидуальным (!) параметрам, заданным клиентами.
Гармония царит и во взаимоотношениях лидеров рынка со смежниками. "Поставщики - молодцы, дистрибуторы - лапочки", - почти по-суворовски сформулировали суть вопроса наши собеседники. Оказывается, можно сконструировать эффективную цепочку поставщик-производитель-потребитель. В частности, отбросив ложную деликатность, ведущие компании энергично подтягивают партнеров до своего уровня. "Эксперт" уже описывал опыт фирмы "Эфко", производителя подсолнечного масла: оказавшись перед угрозой сырьевого голода, она взялась вывести из прорыва сельское хозяйство района. Что касается сбыта, то здесь производители просто непреклонны: они буквально навязывают оптовикам и рознице свою маркетинговую стратегию с помощью активной ценовой и ассортиментной политики, передачи собственных управленческих технологий и даже инвестиций.
Что раздражает растущие компании, так это "феодальная" идеология на местах. Доходит до смешного. Почему, например, самое успешное из российских парфюмерно-косметических предприятий, "Уральские самоцветы", вдруг стало "Калиной"? Толчком послужила история с размещением производства в Омске: местные жители, сибиряки, видите ли, не хотели идти под уральцев. Общественным мнением воспользовались местные власти, организовав пикеты против новых владельцев омского парфюмерного завода (от которого, впрочем, к тому моменту остались одни стены). Пришлось уральцам срочно расставаться с имиджем регионального производителя и перепозиционироваться в качестве национального лидера под новым брэндом.
Так что и против "феодализма" находятся средства. Кто-то ищет общий язык с местными властями, становясь для них основным налогоплательщиком, как ОАО "Группа промышленных предприятий 'Российские крахмало-паточные продукты'" в Рязани. Кто-то обходит "удельные княжества" с флангов, развивая дилерскую сеть в соседних городах.
Другая жизнь, или Найди себе проблему
"Значит, у вас нет неразрешимых проблем?" - почти разочарованно спросили мы у одного из собеседников. Ответ был такой: "Основная сложность не в том, чтобы разрешить проблему, а в том, чтобы увидеть ее".
Например, в прошлом году перед руководством "Невской косметики" ежеквартально вставали проблемы, приводящие в конечном счете к смене стратегии. Сразу после кризиса стратегия была - сохранить возможность нормального воспроизводства. Для этого, воспользовавшись ажиотажным спросом, подняли цены до необходимого уровня. Потом переключились на захват рынков посредством простой экспансии: опустели склады дилеров (импорт был распродан, а новый покупать не на что), их срочно стали наполнять питерской продукцией. Загрузив дилеров под завязку, стали действовать более изощренно, во главу угла поставили ассортиментную политику. И наконец, снова заговорили о ценах, но на сей раз о скидках, бонусах и прочих стимулах для дилеров. Сегодня, по словам Олега Данилова, и к этому привыкли, надо придумывать что-то новое.
А вот как увидели послекризисные проблемы на НМЖК. Мгновенно освободившийся от импортного майонеза рынок сподвиг руководство комбината не на экспансию "Провансаля", хотя до кризиса эта стратегия зарекомендовала себя как успешная. Вместо агрессивного сбыта продукта, производство которого шло как по маслу, нижегородцы решили, что их шанс - в запуске совершенно новых марок, в повышении качества, что позволит как следует утвердиться в нишах, оставленных иностранцами. Отсюда - другое отношение к производству, поставщикам (установка не экономить на качественном сырье), а также еще к миллиону проблем, которые стали заметны благодаря тому, что руководство компании нашло новый ракурс в управлении.
Налицо новое мышление, которое еще принято называть маркетинговым. Судя по всему, это главный прорыв российских предприятий после кризиса. В предыдущие годы шло активное овладение отдельными технологиями маркетинга и менеджмента. А теперь произошел качественный скачок, проявившийся в новом взгляде на бизнес. Его особенность - системный характер, когда, по словам заместителя гендиректора НМЖК по развитию Валерия Сарычева, по сигналу рынка пересматривается вся бизнес-цепочка, от поставщика до покупателя в магазине. Как следствие, лозунгом дня директоров стало освоение инструментария для построения многомерной картины бизнеса. В ход пошли как элементарные, так и самые "навороченные" средства системного анализа.
Например, по словам гендиректора торговой группы "Паллада" Ильи Якубсона, ему помогает организационная диагностика, которая теперь осуществляется с такой же регулярностью, с какой прежде затевались кампании по сокращению канцелярских расходов. Когда в бизнесе что-то не ладится, менеджеры высшего и среднего звена собираются на мозговой штурм. Но перед этим совместными усилиями они заполняют организационную матрицу (функции/подразделения), из которой становится видно, в каких конкретно звеньях происходит сбой.
В качестве универсального инструмента выступают информационные технологии, внимание к которым в российских компаниях усилилось многократно. Если раньше на внедрение корпоративной информационной системы в средней фирме уходили годы, то теперь вопрос решается за считанные месяцы, а то и недели. В результате менеджеры получают возможность "играть" с моделью своего бизнеса, что и является для них хлебом насущным.
Игры с организационной структурой, отлаживание взаимодействия на функциональных стыках - то, что называется бизнес-инжинирингом и относится к разряду управленческих хитов второй половины 90-х годов, - по словам Валерия Сарычева, абсолютно меняют жизнь руководителя. Вместо того чтобы решать постоянно возникающие проблемы, он "сидит и думает о своем бизнесе". Между прочим, руководство НМЖК пытается включить в свою игру и партнеров - для этого некоторых дилеров уже подсоединяют к единому информационному пространству комбината.
Культурный порог
Несмотря на заматерелость, технологическую вооруженность, которую стали демонстрировать российские менеджеры, практически все они заметно сникают, когда разговор заходит о тиражировании их успеха, то есть более или менее точном воспроизведении данного бизнеса в других географических точках. А без этого невозможно появление суперкомпаний даже в национальном масштабе, не говоря уж о выходе на транснациональный уровень.
Опрошенные нами руководители по-разному называют барьер, который они не в силах пока преодолеть, чтобы перейти к "клонированию" своей компании: от незамысловатого "не хватает кадров" до научного "невозможно перенести корпоративную культуру". Суть проблемы выразил Лев Папоян. По его мнению, для движения, роста нужна прежде всего корпоративная идеология, исповедуемая руководством и транслируемая на всю компанию. А управленческие технологии призваны, наоборот, обеспечивать стабильность бизнеса на том или ином этапе. "Если есть команда, для которой значимы такие вещи, как развитие бизнеса, и она культивирует единое понимание этих ценностей и среди руководства, и среди исполнителей, в такой компании нет предела росту", - считает краснодарский предприниматель.
Преодолеть корпоративный "культурный барьер" мешают идейные шатания самих руководителей. Это вызвано или полным отсутствием "наверху" единства в понимании корпоративных ценностей, или тем, что их не удается представить в явном, более или менее формализованном виде. Отсюда - недостаточно энергичные и зачастую противоречивые сигналы, идущие из центра компании на периферию.
Самый распространенный способ трансляции корпоративной культуры на расстояние - посылка на места эмиссаров со спецзаданием "сделать в точности так, как в головной фирме" - дает пока слабый эффект. Во-первых, приходится отрывать от материнского предприятия эффективного топ-менеджера, который "самим нужен". Во-вторых, эмиссару надо подобрать команду помощников "из местных", что тоже проблематично. В-третьих, рядовой персонал зачастую не настроен или не готов к работе с максимальной отдачей. Так, по словам Тимура Горяева, побывав в Италии, считающейся по европейским меркам "ленивой" страной, он понял, что один итальянский рабочий заменяет шестерых рабочих "Калины", при том что один рабочий "Калины" по производительности "равен" шестерым рабочим других парфюмерно-косметических предприятий России.
Выход из этой ситуации компании видят в обучении. Прямо скажем, мысль не новая, и вряд ли найдется благополучная фирма, у которой нет своего учебного центра или хотя бы класса для подготовки и переподготовки работников. Тем не менее жалобы на нехватку эмиссаров продолжаются. Возможно, это происходит потому, что сами руководители до сих пор не убеждены в первостепенной важности идеологического фактора, поэтому они мало этим занимаются.
На эту мысль нас натолкнул пример бизнеса, где связь между корпоративной культурой и ростом лежит на поверхности, поскольку компания принадлежит к сфере услуг. Московская фирма "МВО" занимается шиномонтажом и декларирует амбициозные планы не только на российском, но и на мировом рынке. Тот факт, что корпоративная культура дает им основной прибавочный продукт, в компании особенно хорошо прочувствовали, когда во время прошлогоднего кризиса продажи шин упали наполовину, а доход фирмы удалось сохранить лишь за счет выросших оборотов сервиса. Так называемый средний класс, быстро отказавшийся от дорогих шин, не смог лишить себя удовольствия потреблять качественные услуги.
Но речь не о сервисе, а об обучении персонала. В МВО бюджет учебного центра на 1999 год составлял 1% от оборота; в 2000 году запланировано 2%. На обучение одного работающего приходится в среднем 300 часов в год. Пожалуй, это абсолютный рекорд для российских компаний, однако и он не предел. По словам генерального директора МВО Михаила Тимохова, этот бюджет будет и дальше расти по мере создания механизмов для его эффективного использования. Кроме "накачки" персонала в учебном центре в ближайших планах компании проекты под условными названиями "Долгосрочный наем персонала", "Психологический контракт" и прочие экзотические штучки. В корпоративной культурной революции директор компании видит ключ к достижению цели, а это, между прочим, миллиардные (в долларах) обороты.
Помни о смерти
Если для реального сектора проблема "клонирования" еще не стала критической (большинство компаний имеют резервы роста на основной базе), то для сервиса и розничной торговли рост и рассредоточение в пространстве суть синонимы. По мнению некоторых аналитиков, ситуация с розничными сетями в последние месяцы накаляется.
В каждом регионе включая Москву сформировались местные лидеры, но мало кто из них решается шагнуть за пределы своего города, а тем более замахнуться на создание национальной сети. "В ближайшие три-пять лет об этом можно даже не думать, если вы не транснациональный гигант, ожидающий отдачи от бизнеса не сегодня, а лет через десять-двадцать", - говорит генеральный директор ведущей нижегородской оптово-розничной компании "Сладкая жизнь" Альберт Гусев. Примерно такой же позиции придерживается и лидер московской продуктовой розницы - сеть супермаркетов "Перекресток". Прибавив в прошлом году к своим двенадцати магазинам еще восемь, компания, по словам директора по развитию Александра Карпушина, после кризиса сменила тактику. Экспансия продолжается теперь уже не в форме супермаркетов, а в форме дискаунтеров (магазинов "для бедных"); кроме того, делаются попытки привлечь капитал со стороны - с помощью франчайзинга. Однако и в том и в другом случае речь идет лишь о московском рынке. Слава богу, говорят в "Перекрестке", что западные операторы до сих пор не пришли в Россию, а то в Восточной Европе местных торговцев уже не осталось.
Между тем транснациональные гиганты вот-вот перейдут из разряда абстрактных страшилок для российского торгового люда в категорию реальных конкурентов и поглотителей. По словам Родиона Толпушова, вице-президента гильдии директоров и владельцев торговых предприятий "Русь торговая", представители как минимум двух розничных монстров - сетей Wal-Mart и Metro - побывали этой осенью в Москве, начав таким образом зондирование российского рынка. Учитывая традиции бизнес-планирования на Западе, их реального появления можно ждать не раньше чем через два-три года. Это время, по мнению аналитика, российская розница может потратить двумя способами: либо смирно дожидаясь поглощения, либо срочно достраивая свое региональное детище с перспективой выхода на общероссийские просторы или, на худой конец, выгодной продажи тем же иностранцам.
Под достраиванием розничного бизнеса следует понимать не только идеологическую работу, но и технологии. В частности, информационные системы в современных глобальных торговых сетях на порядок сложнее, чем на производственных предприятиях. Однако не все представители розницы об этом догадываются.
Как ни странно, но больше шансов, по мнению специалистов, имеют региональные компании: они и до кризиса, и сейчас работают в более жестких условиях, чем столичные торговцы, поэтому острее чувствуют нужду в современных методах управления. "С властями договоримся, деньги найдем, кадры научим - дайте нам только технологии", - заявил один коммерсант из Перми. По мнению Ильи Якубсона, если столичные розничные сети придут в регионы, "их забьют, как мамонтов, потому что они не привыкли работать на такой низкой марже".
