Высокие технологии фермеров из Миннесоты

Дан Медовников
14 февраля 2000, 00:00

О том, как можно эффективно управлять научно-техническим прогрессом с помощью вполне традиционной идеологии, рассказывает вице-президент корпорации 3M Рональд Баукол

Многотраслевая производственная корпорация 3М (Minnesota Mining and Manufacturing) закончила 1999 год с общим доходом в 15 млрд 659 млн долларов, чистая прибыль составила 10,9%, доход на каждую акцию вырос на 12,6%. Штат компании - 70 тыс. человек, бизнес-операции ведутся на шестидесяти национальных рынках, ассортимент - более шестидесяти тысяч товарных позиций. Ежегодные вложения в НИОКР превышают 1 млрд долларов.

- Насколько я знаю, сегодня уже около трети вашего ассортимента составляет то, что изобретено не позднее чем в последние четыре года, и доля товаров-новичков растет. Это означает, что жизненный цикл ваших товаров все время сокращается. С другой стороны, за этот сокращающийся жизненный цикл вам нужно успеть продать как можно больше единиц товара и по более высокой цене, чтобы обеспечить вложения в разработку следующего поколения товаров. Получается эффект технологической пирамиды: если новый товар, на который 3М сегодня затратила миллиарды долларов, завтра не будет продаваться достаточно интенсивно и дорого, пирамида рухнет.

- Вы неплохо описали суть технологической пирамиды. Все увеличивающиеся вложения в новые товары с довольно коротким жизненным циклом - действительно большой риск для всей инновационной индустрии. Но эту проблему удается решить, если оптимизировать стратегию. Во-первых, в нашем ассортименте есть продукция для таких рыночных сегментов, где жизненный цикл товаров сокращается не так уж быстро (это медицина, фармакология, безопасность движения). Я бы сказал, что, наверное, это сильная черта нашей компании - мы стараемся сохранять оптимальный баланс между товарами, живущими недолго, и товарами-долгожителями, поэтому сразу вся пирамида никогда не обрушится.

Во-вторых, главное для нас все-таки не конкретные товары, а технологические платформы. Навскидку у 3М сейчас около шестидесяти тысяч товарных позиций, сотни товарных платформ и всего где-то тридцать платформ технологических. Товары приходят и уходят, а платформы остаются, они надежно защищены. Поясню на примере. Мы построили в Сингапуре завод, который стоил нам двести пятьдесят миллионов долларов, для того чтобы он производил один из самых новых наших продуктов - гибкие микросхемы на пленочной основе. Когда мы разрабатывали этот проект, то сразу же учитывали ситуацию, в которой именно этот товар окажется невостребованным рынком. Мы искали ответы на вопросы, как нам правильно расположить здание, как правильно разместить оборудование, чтобы в случае неудачи эффективно использовать эти капитальные вложения в другой области. То есть мы всегда инвестируем так, чтобы оставалась возможность быстро перейти на новый товар или даже новую товарную платформу, но в рамках одной и той же технологической платформы.

Ну и третий аспект - мы работаем с географией, стараемся адаптировать наш ассортимент к самым разным национальным рынкам.

- Вы увеличиваете жизненный цикл товаров за счет новых рынков сбыта?

- Дело не только в новым рынке для старого товара, меняется сам товар. Вы знаете, например, что наши знаменитые приклеивающиеся листики бумаги для японского рынка выпускаются в виде узких полосок. И дело не в особенностях японского письма - мы учли, что японцы очень рачительный народ, им нравится экономить на расходах везде, где это возможно. Есть у 3М такие товары, которые изобретены специально для российского потребителя, для китайского потребителя и так далее - наверное, у них не такой уж короткий жизненный цикл.

- Вы любите писать в своих каталогах, что специалисты 3М сделали резину для ботинок Нила Армстронга - первого человека, ступившего на Луну. Я знаю также, что у вас есть интересные разработки в сфере покрывающих пленок для самолетов, снижающих сопротивление воздуха в полете (так называемая акулья кожа). Тем не менее для большинства российских потребителей имя 3М ассоциируется с довольно "прозаической" продукцией вроде скотча. Не могли бы вы побольше рассказать о значении для вашего бизнеса заказов американского авиакосмического комплекса?

- В 3М даже существует специальный аэрокосмический департамент. Его задача - найти способы применения всех наших технологий в этой сфере. Но при этом, повторюсь, мы отталкиваемся от уже существующих технологических платформ, поэтому наше сотрудничество с авиапромом скорее сводится к множеству конкретных небольших заказов, нежели к немногим большим проектам, которые могут выйти за рамки нашей компетенции. Так, аппликации на бортах лайнеров делаются с помощью наших клейких пленок, наши клеи используются для соединения отдельных частей конструкции самолетов, а в отделке их салонов используются разработанные нами способы крепления. Что же касается "акульей кожи", это новое приложение нашей базовой технологии - микрорепликации (обработанная по этой технологии поверхность представляет собой многократное повторение одного и того же микроскопического элемента. - "Эксперт"). Сначала мы применили ее для создания высококачественных абразивных покрытий. Почему, например, сделанная по этой технологии наждачная шкурка считается лучшей в мире? Потому что каждое зерно, каждая гранула абразивного покрытия имеет конкретную форму и размеры. Далее, наша корпорация изобрела плоские микролинзы, которые по оптическим свойствам полностью эквивалентны обычным большим линзам. Покрыв поверхность пленки микролинзами определенной формы, вы получите отличный светоотражающий материал, который можно применять в производстве дорожных знаков. "Акулья кожа" - одно из самых последних приложений этой технологической платформы. Суть в том, что в этом случае микроскопическими элементами поверхности оказываются бороздки или канальчики определенной направленности; когда воздушный поток движется по ним, его турбулентность снижается. Вот видите, сколько рынков можно обслуживать в рамках одной технологической платформы (я, кстати, назвал далеко не все применения, на самом деле их не меньше сорока).

- Хорошо, технологическая платформа, по-видимому, действительно очень устойчива к колебаниям технологической конъюнктуры. Но на уровне отдельных разработок вам все-таки приходится работать по принципу венчурного фонда: одновременно финансируются с десяток направлений из расчета, что удачным окажется одно, которое и должно окупить все вложения?

- Абсолютно точно.

- Как вы в таком случае определяете момент, когда финансирование этой конкретной разработки пора прекращать, то есть дальнейшие вложения в нее принесут непоправимые убытки?

- Определить грань (я называю ее "гранью осторожности"), за которой увеличение финансирования конкретного проекта слишком рискованно, очень трудно. Иногда лучше перестраховаться и не стремиться превратить кажущийся перспективным маленький проект в большой, но тем не менее продолжать финансировать разработку в ограниченных масштабах. Впрочем, довольно часто сигнал для прекращения финансирования дает рынок: либо нашу идею в той или иной форме уже реализовали конкуренты, либо расчеты показывают, что адекватный вложениям спрос появится еще не скоро.

Вот вам пример десятилетней давности. Мы работали над флюоресцирующими жидкостями органического происхождения (их можно извлекать, например, из светлячков). Цель - разработка эффективных биоиндикаторов для диагностики, которые могут быть полезными, скажем, при анализах крови. Идея была проста и красива, но в самый разгар работы конкуренты вышли на рынок с другой технологией диагностики. Мы взвесили все "за" и "против" и поняли, что те инвестиции и интеллектуальные усилия, которые нам надо приложить для того, чтобы довести этот продукт до идеального состояния, не окупятся в обозримой перспективе, - и свернули программу.

- Вы отлично научились находить применение новым разработкам, а русские богаты на идеи, но пока слабы в их реализации. Представляет ли интерес для 3М российский научно-технический потенциал?

- Российская наука не нуждается в рекламе. У нас есть специалисты, которые последние десять лет находятся в постоянном контакте с различными научными центрами и университетами в России. Из того, что я помню, 3М имеет лицензию на использование нескольких российских разработок в области химических катализаторов. И мы будем обязательно работать в этом направлении и расширять наше сотрудничество. (3М заключила 28 контрактов с российскими партнерами на проведение исследований, среди них такие маститые и разноплановые организации, как МАИ, Институт ядерной физики, Институт низких температур, Государственный оптический институт, Институт органических элементарных соединений и др. - "Эксперт").

- 3М обладает шестью сотнями патентов. Насколько серьезно для вас стоит проблема защиты интеллектуальной собственности?

- Шестьсот - это только в Америке. Вопросами авторских прав и патентами у нас занимаются по меньшей мере триста человек, причем сегодняшняя ситуация настолько сложна, что важно не только защитить свою интеллектуальную собственность, но и не вторгнуться в пылу исследования на чужую территорию.

- Наблюдатели считают, что на общем фоне американской корпоративной культуры вы выделяетесь, если можно так выразиться, повышенной идеологизированностью и что в этом смысле вы больше похожи на японцев. Есть ли у 3М внятная идеология и какова ее роль в управлении компанией?

- Корни нашей идеологии - в нашей истории и, если хотите, в географии. 3М была создана девяносто восемь лет назад в штате Миннесота, то есть это средний Запад, совсем север для Америки. Там очень холодно, приблизительно как в Москве, население - фермеры, выращивающие ячмень, рожь и другие подходящие для этого климата культуры. Ключ к жизненному успеху в этой ситуации - личная инициатива, тяжелый труд, концентрация усилий на создании нужных человеку вещей и умение работать командой, ведь чтобы, например, загрузить телегу мешками с зерном, усилий одного человека недостаточно. И еще, пожалуй, важно не проедать все семена - без них не будет нового урожая. Такая идеология свойственна жителям любых сельскохозяйственных районов с суровым климатом. Поэтому наша корпоративная система ценностей очень похожа на систему ценностей японских компаний, а может, и российских. Вы были в Японии? Если поговорить с японцами, возникает ощущение, что они видят свою страну как большую рисовую ферму.

Если развернуть сельскохозяйственную метафору, то сегодня семена для нас - это наши научно-технологические разработки, новый урожай - новые товары. Для чего 3М зарабатывает деньги? Для того чтобы можно было реинвестировать их в новый цикл и продолжать работать вместе так, чтобы каждый мог искренне гордиться, что он часть корпорации.

- И вам удается убедить в этой, в общем-то, довольно незатейливой идеологии всех ваших сотрудников во всех странах, на всех производствах, во всех офисах и заставить с ее помощью работать их так, как нужно?

- Ответ: да, абсолютно точно. Именно благодаря этой, как вы выразились, "незатейливой" идеологии мне достаточно навещать наш московский офис раз в два года, потому что я уверен, что сотрудники "3М-Россия" ведут себя так, чтобы мне не было стыдно за них, они такая же часть корпорации, как и я. Иными словами, благодаря сильной идеологии внутри нашей транснациональной корпорации, ведущей свой бизнес в шестидесяти с лишним странах, у нас очень большой радиус доверия.

- Но если вы (или другой топ-менеджер) относитесь к корпоративной идеологии как к инструменту управления, он поневоле сам выходит за ее рамки, как бы смотрит на нее со стороны.

- Понимаете, каждый из высшего руководства 3М по меньшей мере двадцать пять лет связан с компанией. То есть идеология - наша составная часть, и мы, со своей стороны, являемся ее составной частью. С вашей точки зрения это может быть плохо или хорошо, но дело обстоит именно так. Единственное, в чем вы правы, - для повышения эффективности управления второстепенные идеологические моменты, конечно, могут пересматриваться, ведь то, во что верю я, работающий в 3М четвертый десяток, может не быть самоочевидным для только что устроившегося на работу молодого сотрудника. Кстати, мы как раз недавно закончили очередной цикл такого пересмотра. Мы приглашали компанию со стороны, которая помогала нам осуществить этот непростой процесс. В итоге оказалось, что базовая идеология корпорации по-прежнему имеет право на существование и вполне эффективна. В деталях кое-что стоит подправить, но это косметическая, а не принципиальная правка.