Обыкновенное чудо

Галина Костина
14 февраля 2000, 00:00

Не делая ничего экстраординарного, менеджеры Сыктывкарского ЛПК сделали из технологического аутсайдера передовую фирму

В начале 90-х позиции Сыктывкарского ЛПК едва ли можно было назвать перспективными. Тридцать лет назад комплекс явно не задумывался как образцово-показательный: просто решили в комяцкой тайге построить предприятие комплексной переработки, выпускающее помимо пиломатериалов и более технологичные продукты: второразрядную бумагу для отечественной полиграфии, дешевые обои, "зеленые" школьные тетрадки, туалетную бумагу. Оборудование для комплекса закупалось далеко не последнего поколения. В общем, чтобы было дешево, скромно и без излишеств. И со всей этой средненькой продукцией типа серо-желтой типографской бумаги N2, в былые годы вполне востребованной громадной полиграфической машиной советской страны, Сыктывкарский ЛПК встретил рыночные реформы тихим и обреченным "здрасьте".

Обошлось без драки

На раздумья времени не было. Вышел указ о приватизации. Причем срочной - не приватизируешься быстренько сам, приватизируют как получится. То, что в итоге получилось, отрасль расхлебывает до сих пор: поиск эффективного собственника сопровождается на целлюлозно-бумажных комбинатах громкими скандалами, многолетними судебными тяжбами, забастовками и даже стрельбой. Достаточно вспомнить проблемы Сегежского, Балахнинского, Усть-Илимского, наконец, Выборгского комбинатов.

"В чем я по-хорошему завидую сыктывкарцам, - обронил однажды в интервью председатель совета директоров Байкальского ЦБК Анатолий Штейнберг, - так это в том, что они достаточно быстро решили вопросы с собственностью. Это вопрос коренной. Только там, где он решен окончательно и бесповоротно, предприятие начинает работать спокойно, эффективно и, что самое главное, с долговременной перспективой. Это особенно важно для нашей отрасли с ее длинным конъюнктурным циклом".

Сыктывкарцам рекомендовали приватизироваться по частям, то есть раздробить производство. Сейчас генеральный директор комбината Михаил Магий вздыхает с облегчением, вспоминая, как на эти уговоры не поддались. Интуитивно чувствовали (точно-то знать еще не могли), как трудно будет договариваться с бывшими собственными подразделениями, если они превратятся в самостоятельные фирмочки со своими интересами и амбициями. Но оставалась еще одна проблема - коллектив, который вдруг превратился в разнородное сообщество мелких собственников, способных в любой момент продать свои акции любому, кто даст хорошую цену. Часть акций упустили - около 25% ушли в американские и европейские фонды. Государственный пакет (15%) купила австрийская компания Frantschach AG. Однако контрольный пакет удалось сконцентрировать в руках российского топ-менеджмента, который получил в совете директоров пять мест из девяти и поставил перед собой, казалось бы, невыполнимую задачу: превратить технологического аутсайдера отрасли в одно из лучших предприятий России.

В погоне за спросом

В начале 90-х внутренний спрос резко упал, а на мировом рынке с советским ассортиментом СЛПК делать было нечего, разве что поставлять на него целлюлозу. Этим он и занялся, как и большинство других ЦБК. Благо к концу 1994 года как раз наметился подъем мировой конъюнктуры, а к середине следующего года цены на целлюлозу вообще выросли почти в два раза. Но заработанные на продаже полуфабриката деньги решили не проедать, а полностью вложить в модернизацию. Поскольку следом за ростом цен на целлюлозу подорожала и бумага, на ЛПК решили самую новую из бумагоделательных машин - БМД N5 (последнее советское приобретение, на которой раньше делали средненький офсет) переделать под газетную бумагу, которую раньше не выпускали. Доходы от экспорта "газетки" позволили начать реконструкцию самой старой машины - БМД N1 (в ее первую очередь вложили 15 млн долларов). Теперь уже две машины выпускали газетную бумагу, но руководство планировало вообще перестать торговать целлюлозой и полностью перерабатывать ее на своих мощностях.

На внутреннем рынке в ассортиментной политике решили следовать за спросом, вторгаясь даже в те в рыночные ниши, которые были полностью оккупированы импортом. Рост российской пищевой промышленности в середине 90-х годов повлек и рост рынка упаковки: Сыктывкар удачно вклинился в этот сектор, начав выпускать беленый топ-лайнер (поверхностный слой для гофротары) и пюр-пак для молочных продуктов. Бурный рост компьютерной и оргтехники спровоцировал бум спроса на офисную бумагу высокого качества (советская ЦБП ее не выпускала). Что ж, сыктывкарцы налаживают свое производство офисной бумаги формата A-4 "Снегурочка" (правда, первопроходцем на этом рынке был Светогорский ЦБК).

Впрочем, для выпуска новых продуктов было необходимо не только модернизировать старое, но и закупать новое оборудование. "Мы не стали замахиваться на большие проекты, стоимость которых оценивалась сотнями миллионов долларов, - продолжает Михаил Магий. - Во-первых, кто ж такие деньги даст? Во-вторых, нужно же их отдавать! Составили стратегическую программу реконструкции из семи проектов - они закрывали самые узкие места на предприятии". Но в одиночку программу не потянуть, а иностранные собственники с инвестициями не спешили - слишком маленькие у них были пакеты. И тут сыктывкарцам повезло - в 1996 году им удалось убедить Виктора Черномырдина дать правительственные гарантии по связанному кредиту Эксимбанка в 53 млн долларов.

"Сегодня мы не производим ничего из того, что делали раньше", - с гордостью говорит Михаил Магий. В результате реконструкции Сыктывкарский ЛПК стал первым по выпуску офсетной бумаги (35-40% российского производства) и белому топ-лайнеру (45-50%), третьим - по газетной бумаге (15%). Выпуск офисной бумаги пока занимает 10% российского производства. Важно, что модернизация оборудования позволила сделать его универсальным: производство газетной и офсетной бумаги можно варьировать, ориентируясь на текущий спрос.

Параллельно с модернизацией мощностей топ-менеджмент комбината реформировал и организацию производства. Провели ревизию материальных ценностей, ликвидировали все промежуточные склады, установили компьютерную систему и отправили на пенсию всех складских бабушек. Сегодня все разложено "по полочкам", никто не может гайку взять, чтобы это не было учтено и проконтролировано. В процессе реструктуризации от основного производства были отделены социальные фонды, а непрофильные производства и службы выделены в самостоятельные подразделения.

объемы производства росли, издержки снижались, но оставалась нерешенной еще одна важная проблема - стабильность поставок сырья.

Крыша для лесорубов

Смешно сказать, но в нашей лесной державе, владеющей четвертью мировых запасов, перерабатывающим предприятиям не хватает древесины. Дефицит сырья - следствие того, что за годы реформ заготовительная инфраструктура оказалась практически разрушенной. Сыктывкарский ЛПК решил выступить в роли реаниматора. В течение последних полутора лет СЛПК взял под свою опеку восемь хиреющих леспромхозов, организовал из них дочернее предприятие "Эжвалес", сменил нерадивых и пьющих руководителей и подкинул кое-какой техники.

Молодой, энергичный и (что в тайге редкость) трезвый директор одного из леспромхозов, Александр Подоров рассказывает, что хозяйство практически "дошло до ручки" в 1997 году. объем заготовок составил всего 60 тысяч кубометров леса, почти в десять раз меньше, чем в благополучном 1985 году, когда еще отраслью занималось государство и на зимние заготовки завозили до трехсот сезонных мужичков из Молдавии и Западной Украины. "Рост пошел только год назад, когда у нас появилась крыша, - говорит Александр. - Нас взял под свое крыло Сыктывкарский ЛПК. За это время получили восемь тракторов, новый лесовоз, погрузчик, бульдозер. Сейчас ЛПК дает деньги на строительство лесовозных дорог. Это важно, поскольку вокруг старых все уже вырублено, нужно разрабатывать новые делянки".

Леспромхоз и ЛПК кровно заинтересованы друг в друге: у комплекса должны быть постоянный источник сырья, а у маленького хозяйства - гарантированный сбыт. Небольшую часть продукции леспромхоз по договоренности с ЛПК отпускает сторонним покупателям по бартеру (когда предлагают что-нибудь нужное в хозяйстве - запчасти, сахар или мотоциклы) и даже экспортирует (к примеру, пиломатериалы - в Арабских Эмиратах они идут на опалубку).

Леспромхозы ЛПК растянулись на 350 километров от Сыктывкара вдоль реки Вычегда. По ней, когда весной приходит большая вода, древесину сплавляют к городку бумажников Эжва, где расположены основные цеха по переработке. До 1999 года дочерние лесозаготовители снабжали ЛПК лишь четвертой частью из необходимых 2,8 млн "кубиков". В результате инвестиций ЛПК в прошлом году получил уже 1100 тыс. кубометров леса. Конечная цель руководства ЛПК - полностью обеспечивать потребности предприятия в лесе собственными силами.

Пятьдесят на пятьдесят

Августовский кризис помог комбинату упрочить свои рыночные позиции. В 1998 году объемы выпуска бумажной продукции составили 440 тыс. тонн, в 1999-м - уже 510 тыс. тонн. Причем успех был достигнут отнюдь не за счет резкого наращивания экспорта. "Мы определили свое кредо - пятьдесят процентов продукции на внешний рынок, пятьдесят процентов - на внутренний, - говорит начальник службы продаж СЛПК Борис Бесков. - И после кризиса мы его не изменили и не рванули вслед за многими российскими производителями на ставший чрезвычайно привлекательным мировой рынок". СЛПК продолжил плановые поставки российским партнерам, хотя и не смог закрыть собой образовавшуюся брешь и утешить всех российских издателей, взвывших от дефицита. Зато укрепил авторитет: теперь, когда конкуренты стараются привлечь утраченных покупателей более низкой ценой, те предпочитают иметь дело с более надежным партнером. Клиентов не отпугивает даже то, что СЛПК работает в основном по предоплате.

На внешнем рынке СЛПК также старается работать стабильно, хотя там заключить долговременные контракты труднее, чем на внутреннем. "Российские производители не влияют на ценовую политику в мире, - говорит начальник службы внешнеэкономических связей Виктор Уваров, - но мы стараемся найти такие рынки и таких партнеров, чтобы и укладываться в приемлемые цены, и обеспечить стабильность поставок. Мы избавились от посредников и имеем в каждой стране по одному партнеру. Для наших партнеров важен и тот факт, что мы постоянно улучшаем качество. В ближайшее время пройдем сертификацию по ISO-9000, что усилит наш авторитет". Если еще лет пять назад иностранцы и слыхом не слыхивали ни о каком Сыктывкаре, то теперь он - желанный партнер не только на "периферийных" дешевых рынках, но и в Европе, и в США.

Превращение одного из самых отсталых предприятий российской целлюлозно-бумажной промышленности в передовую фирму, о которой с уважением и завистью отзываются российские и иностранные конкуренты, выглядит чудом. Но менеджеры СЛПК уверяют, что не делали ничего сверхординарного: всю прибыль вкладывали в модернизацию, в ассортименте строго следовали за спросом. И их деятельность по развитию собственной сырьевой базы, и желание сохранить стабильных партнеров (даже если это идет вразрез с сиюминутными интересами) вполне логичны и естественны. И эта, в общем-то, нехитрая стратегия привела к тому, что чистая прибыль СЛПК в 1999 году составила 25 млн долларов. Заметим, что в 1998 году чистая прибыль была 5,4 млн долларов, а еще в 1997 году предприятие имело 20 млн долларов убытков...

Согласно планам СЛПК к 2001 году объемы реализации по сравнению с 1998 годом должны возрасти почти в два раза - до 700 тыс. тонн. И если это еще не вызов мировому бумажному сообществу, то по крайней мере заявка: Россия умеет делать качественную бумагу и торговать ею.

В 1999 году произведено 510 тыс. тонн картонно-бумажной продукции, целлюлозы - на 27% больше, бумаги на 6% (офсетной - на 37%), картона - почти в 2 раза больше. объем инвестиций составил 948 млн рублей. Рентабельность - 41,9%. Годовой оборот компании - 4,673 млрд рублей. В плане на 2000 год - произвести картонно-бумажной продукции 530 тысяч тонн, инвестировать в развитие 1,260 млрд рублей.