Узники зависти

Беломорско-Онежское пароходство избежало распродажи флота за долги. Но не всех акционеров БОПа радуют его успехи

Летом 1998 года Беломорско-Онежскому пароходству (БОП) пророчили не более трех месяцев жизни: крупнейшее транспортное предприятие Карелии имело 166 млн деноминированных рублей на инкассо и 90 млн немецких марок задолженности западным кредиторам. Зарплата не выплачивалась полгода, коллектив готовился бастовать, в республиканском парламенте создали комиссию по расследованию деятельности пароходства. Руководство БОПа толковало о виноватом во всем валютном коридоре и обреченно готовилось продавать суда.

Этот драматический для пароходства и удобный для себя момент выбрал питерский концерн "ОРИМИ", один из главных экспортеров леса в европейской части России. Концерн увеличил свой пакет акций БОП до 48%, справедливо рассудив, что коль у него есть грузовая база, то ему выгодно иметь и собственные пароходы. В сентябре 1998 года свежеиспеченные собственники провели внеочередное собрание акционеров и добились того, чтобы в новом совете директоров преобладали представители концерна.

К настоящему моменту пароходство погасило всю задолженность долгов по зарплате. Навигация 1999 года принесла без малого один миллион долларов прибыли. За девять месяцев компания уплатила налогов и произвела платежей во внебюджетные фонды в размере 100 млн рублей - причсм "живыми" деньгами. Долг немецким кредиторам реструктурирован, а обязательства перед российскими заимодавцами снизились до 50 млн рублей, что равно номинальной стоимости одного теплохода, а их у пароходства 95.

Тем не менее судьба БОПа до конца не ясна - лавры победителя не дают покоя другим акционерам пароходства.

Крепкий хозяйственник

Новый гендиректор БОПа Николай Грачев не выдумал ничего оригинального для вывода пароходства из кризиса. Решил, во-первых, провести реорганизацию фирмы и, во-вторых, реструктурировать долги.

Новая команда менеджеров, сформированная в основном из выпускников экономического факультета Петрозаводского университета, озаботилась не объемными показателями, на которые ориентировалось прежнее руководство БОПа, а финансами и экономикой компании, взяв под надзор денежные потоки и добиваясь, чтобы деньги не летели на ветер. Так, возможно, впервые в БОПе стали работать с дебиторской задолженностью, наличие которой раньше использовалось лишь в качестве слезливого оправдания перед ВЧК и фискальными органами: мы-то в долгах, но вы посмотрите - сколько нам должны! А должны на момент прихода Грачева были ни много ни мало 12 млн долларов. Взыскать из них удалось всего несколько сотен тысяч. Кстати, и это немногое при прежней системе управления финансами могло благополучно "рассосаться" - теперь же все денежные средства аккумулировались на едином счете БОПа, что само по себе было новшеством.

Николай Грачев выбрал компании кредо: "Прибыльным должно быть все". Ему пришлось выслушать немало рассуждений относительно традиционно убыточных направлений - бороться, мол, с этим невозможно. Например, на внутреннем рынке значительную долю составляют низкотарифные перевозки щебня. Бытует мнение, что внутренние перевозки действительно должны осуществляться по низким тарифам, а ущерб следует покрывать за счст заграничных перевозок. Тем более что пароходство, осуществляющее немалый объем заграничных перевозок, оказалось в числе предприятий, выигравших от августовского кризиса и падения курса рубля.

Новые топ-менеджеры, однако, не поверили этим заклинаниям и научились зарабатывать на внутренних перевозках. Так, к перевозке щебня добавились доходные грузопотоки по Азовскому морю, в Санкт-Петербург повезли удобрения из Тольятти и металл из Череповца. Быстро увеличился объем выгодных перевозок для лесопромышленного комплекса, благо за заказами далеко ходить не надо - они тут же, в родной Карелии. По контрактам с Сегежским ЦБК и АО "Кондопога" в 1999 году было перевезено свыше 185 тыс. кубометров древесины - это в 4,5 раза больше, чем в предыдущем году. А сейчас готовится подобное соглашение с "Кареллеспромом".

Убыточные объекты и направления деятельности у БОПа все же остались. В таких случаях, считает директор, у компании есть три варианта действий: реструктурировать, закрыть, законсервировать. Пароходству пришлось заморозить уникальный автоматический перегрузочный комплекс в Пергубе, способный обеспечить погрузку теплохода за 15 часов. Но менеджеры БОПа ещс надеются его задействовать. Убыточен пока и Беломорский порт, хотя со временем планируется вывести его на рентабельный уровень, сократив устаревшие мощности и активизировав грузовое судоходство по Беломорско-Балтийскому каналу - для этого необходимо сформировать новые, выгодные для клиентов схемы транспортных потоков. Кроме того, оживляется туризм, и можно рассчитывать на дополнительные пассажирские перевозки: по Беломорско-Балтийскому каналу проходит маршрут на Соловки.

Впрочем, до новых грузопотоков БОП мог бы просто не дожить: усилия менеджеров по налаживанию деятельности компании сводил на нет кабальный договор, заключенный прежними руководителями пароходства с германским кредитным агентством Kreditanstalt fur Wiederaufbau (KFW).

Флот надо вернуть

Кредитный контракт на 140 млн немецких марок, заключенный с KFW еще в 1992 году, преследовал благие цели: на немецких верфях планировалось построить 15 новых и модернизировать еще 7 судов. Получилось, однако, наоборот: пароходство не пополнило флот, а в течение пяти лет, чтобы платить проценты по кредиту, продало 74 судна, а из оставшихся 95 отдало в залог банку 10 старых и 22 вновь построенных.

Заложенные суда KFW передало в технический менеджмент иностранным компаниям - отрабатывать кредит. Но это не могло продолжаться очень долго: например, в прошлом году перевозки на заложенных теплоходах принесли банку 5,76 млн марок, а это меньше, чем проценты по кредиту. Такая ситуация подталкивала кредиторов к продаже заложенного флота по мере его амортизации - благо, строгие стандарты Запада не позволяют выпускать на линию суда, выработавшие свой ресурс, а общая стоимость судов превышает сумму кредита.

Было ясно, что без урегулирования отношений и без реструктуризации долга пароходству, что называется, не выплыть. При содействии министра транспорта России Сергея Франка переговоры с немцами начались в апреле прошлого года. В результате 4 из 32 заложенных теплоходов были переданы в управление БОПу, и российские менеджеры вскоре продемонстрировали, что работают эффективно. Пароходство намерено бороться за то, чтобы получить в управление и остальные заложенные суда. Это выгодно - самим выбирать клиентов и использовать собственную ремонтную базу (см. интервью Дмитрия Варварина).

Кроме того, с KFW был подписан меморандум о реструктуризации долга и выделении дополнительного кредита на сумму просроченной задолженности по более выгодной, чем по основному займу, плавающей ставке - "либор плюс 1%", что сейчас составляет примерно 4,3%. Кроме того, БОП получило право расплачиваться по такой же ставке и за часть основного кредита в размере 28 млн марок. Согласие на реструктуризацию просроченного долга в сумме 13,2 млн немецких марок было получено от ещс одного кредитора - компании Stinnes.

Сейчас пароходству предстоит каждый год выплачивать 13 млн марок, и если оно сумеет соблюсти график, в 2006 году заложенные суда вернутся в собственность компании.

Снялись с мели

Несмотря на очевидные успехи нового руководства, положение БОПа остается нелегким. Необходимость возвращать старые долги не позволяет развернуть крупное строительство. Между тем надо решать проблему старения флота, средний возраст которого достиг уже 18 лет. На Западе теплоходу старше 15 лет практически нечего делать - владельцы дорогих грузов просто побоятся везти их на таком судне.

Пока планы модернизации у пароходства скромны. В ближайшее время будут переоборудованы в класс "река-море" и переведены в загранплавание несколько судов внутреннего плавания восьми-девятилетнего возраста. Скорее всего, сэкономив на затратах, удастся построить и несколько новых судов, поскольку у пароходства есть совместное с немцами дочернее судостроительное предприятие "Онего-Армениус Шипбилдерс".

Однако компания нуждается в радикальном обновлении. По словам Николая Грачева, пароходство представляет собой неповоротливую структуру, вывести которую из финансового кризиса можно лишь путем разукрупнения и преобразования в несколько более мелких предприятий. Так, предполагается создать отдельные бизнесы по грузоперевозкам за рубежом и на внутренних линиях. Независимыми компаниями должны стать Петрозаводский и Медвежьегорский порты.

Но у главного акционера БОПа возникли трудности, справиться с которыми с помощью одних лишь менеджерских навыков вряд ли удастся. Вопрос о реорганизации директор три раза выносил на собрание акционеров. И три раза оно проваливалось, поскольку для принятия решения требуется три четверти голосов. А два других акционера - ЗАО "Карелнеруд" и Мингосимущество России (по 20%) с предложениями Грачева не соглашались. Кстати, в последний, третий раз было получено одобрение от Министерств экономики и транспорта РФ, и для того чтобы государственный пакет проголосовал "за", требовалось лишь согласие правительства Карелии. Но последнее не поддерживает руководителей пароходства.

Министр экономики Карелии Иван Шурупов ссылается на то, что пароходство значительно сократило объем экспортных услуг по сравнению с 1995 годом - соответственно, уменьшились налоговые поступления. Власти опасаются также, что реорганизация пароходства приведст к уводу из Петрозаводска судов, что уменьшит налогооблагаемую базу. Но эти упреки не выдерживают серьезной критики: в 1998 году, когда пришли новые менеджеры, продажи флота как раз прекратились (см. график). Что касается регистрации на Кипре заложенных 32 судов, то ее провела прежняя администрация пароходства. И наоборот, благодаря недавней успешной реструктуризации валютного долга в управление БОПу скоро начнут возвращаться некоторые из заложенных теплоходов.

БОП постоянно проверяют всевозможные органы включая ФСБ. В результате этих проверок не выявлено никаких нарушений. Председатель палаты республики Законодательного собрания Карелии Владимир Шильников, долгое время возглавлявший специальную парламентскую комиссию по БОПу, признался "Эксперту", что за это время социально-экономическое положение улучшилось, зарплату стали выплачивать и повысили, налоги стали перечислять.

По мнению директора БОПа, целью проверок было "выдавливание" ставленников концерна "ОРИМИ" из пароходства, поскольку к моменту их прихода компания была практически поделена между местными финансовыми группировками, которые и сейчас не отказались от своих интересов. К их числу относится ЗАО "Карелнеруд". По нашей информации, бизнес "Карелнеруда" держался на неоправданно низких ставках фрахта, которые ему предоставляло прежнее руководство БОПа (см. интервью Дмитрия Варварина). Вот и сейчас, на предложение ОРИМИ продать ему пакет акций "Карелнеруда", тот сделал встречное предложение: раздробить пароходство в соответствии с имеющимися пакетами.

Самое смешное и грустное одновременно, что если власти Карелии не перестанут препятствовать реформам в БОП, компания действительно уйдет из республики - так решил главный акционер пароходства концерн "ОРИМИ". Иначе пароходству не выжить. За сократившуюся грузовую базу на флоте идет жесточайшая борьба, в которой участвуют как старые пароходства, так и новые судоходные компании, многие из которых прибегают к откровенному демпингу. И если БОП не сможет заработать достаточно денег, то вместо строительства новых судов ему придется продавать корабли и на вырученные деньги гасить долги. То есть своими руками расчищать дорогу конкурентам.

 

Концерн "ОРИМИ" - одна из крупнейших промышленных групп Северо-Запада. В сферу его интересов входят лесозаготовка и лесопереработка, импорт чая и мясопродуктов, торговля недвижимостью, строительство, косметические салоны, шиппинговый бизнес, переработка и экспорт черных и цветных металлов. Среди подразделений концерна - компании "ОРИМИ-Вуд" (крупнейший экспортер леса в Европейской части России и поставщик сырья для бумажных комбинатов Северо-Запада) и "ОРИМИ-Трейд" (входит в лидирующую тройку чайных импортеров России). Через дочерние структуры концерн контролирует около 200 предприятий, среди которых "Петролеспорт", ряд крупных лесозаготовительных и лесоперерабатывающих предприятий в Карелии, Ленинградской и Архангельской областях.

10 марта этого года Дмитрий Варварин, бессменный руководитель и организатор концерна "ОРИМИ", был убит. Публикуемое интервью он дал за час до гибели.

- Дмитрий Георгиевич, как получилось, что концерн "ОРИМИ" стал крупнейшим акционером Беломорско-Онежского пароходства?

- С 1991 года, когда была создана компания "ОРИМИ-Вуд", мы занимаемся производством пиломатериалов и рубленых бревенчатых домов. В основном на экспорт. К началу приватизационных процессов мы заработали достаточно большой капитал, который позволил участвовать в приватизации. В первую очередь нас интересовала лесная индустрия и все, что с ней связано. В том числе транспортные схемы, которые позволяли бы нам обрабатывать наши лесные грузы. Например, мы приняли участие в приватизации питерского "Петролеспорта", потому что там наши пиломатериалы проходили доработку, пакетировку и перевалку. Кроме того, нас интересовали речные пароходства, которые могли бы обеспечить нам доставку наших грузов потребителям.

- А почему вы взялись за управление БОПом именно тогда, когда оно находилось в глубоком кризисе?

- Изначально мы, как и все начинающие бизнесмены, не слишком глубоко понимали бизнес с точки зрения акционерного капитала. Мы наивно думали, что можно иметь неконтрольный пакет акций и как-то влиять на ситуацию. Поэтому в 1993 году мы купили четырнадцать процентов акций БОПа, ввели в состав совета директоров пароходства двух человек и надеялись, что сможем принимать участие в управлении пароходством. Через год-полтора эти иллюзии стали рассеиваться.

Мы увидели, что практически на любые вопросы, почему делается так, а не иначе, нам не дают ответов. Идут какие-то ссылки на коммерческую тайну, конфиденциальность и тому подобное. Тогда мы приняли решение об усилении своей роли и начали скупку акций работников предприятия. К 1996 году наша доля увеличилась до тридцати процентов. То есть мы имели самый большой пакет (у государства было двадцать процентов), но и это не давало нам перевеса, потому что государственные чиновники стояли на стороне директората. Не принимая активного участия в жизни пароходства, они только блокировали наши действия.

В 1998 году мы в достаточно жесткой конкурентной борьбе продолжали скупать акции БОПа и при консолидации усилий нескольких фирм приобрели пакет в сорок восемь процентов. В результате эта группа акционеров получила большинство в совете директоров и смогла назначить своего генерального директора, Грачева Николая Васильевича, у которого уже был опыт работы с такими кризисными предприятиями.

- Что на тот момент представляло собой пароходство?

- На первый взгляд, это было предприятие с достаточно большими активами. Только состав флота "река-море" - сто два парохода, сухогрузный флот - шестнадцать теплоходов и одно большое пассажирское судно "Ломоносов". Кредиторская задолженность была сто восемьдесят миллионов рублей, по тогдашнему курсу это около тридцати миллионов долларов. Была и дебиторская задолженность в размере двенадцати миллионов долларов, которая нас, честно говоря, ввела в заблуждение, нам казалось, что из нее можно что-то получить. На самом деле она вся была оформлена на какие-то пустые фирмы, офшорные компании и тому подобное.

- А что получилось с немецким кредитом?

- В 1992 году БОП одним из первых попался на крючок западного кредитования под новое судостроение. Он взял кредит в размере ста сорока миллионов марок на строительство и передел судов. Реконструкция делалась по весьма бестолковому проекту, суда практически изуродовали, сделав из пятитысячников трехтысячники, причем с тем же расходом топлива и с той же командой. Реконструкция каждого такого судна стоила три миллиона марок, тогда как новое стоит около пятисот тысяч долларов. Вновь же построенные суда стоили примерно на восемьдесят процентов дороже, чем если бы они строились по нормальной схеме. Кредиты-то были связанные, с обязательством строить на супердорогих немецких верфях. Кроме того, кредитная линия предусматривала, что в отработку кредита, кроме новых судов, было положено еще и шестнадцать судов самого пароходства.

Все эти суда попали в руки немецких же менеджеров. В результате получилось, что чем дольше в руках немцев находились эти пароходы, тем больше у них были заработки, поскольку они сами себе выплачивали за управление судами комиссию в пять процентов. Сразу могу сказать, что это абсолютно не рыночная ставка для судов подобного класса, где максимальная комиссия составляет не более трех целых семидесяти пяти сотых процента. Но самое противное то, что они работали нечестно, занижали ставки фрахта, получали двойные комиссии, все время завышали цены на топливо, на масло. Особенно дорожали ремонты. Бывали такие случаи, корабль ставился в док на пять дней, не доделывался, через два месяца его возвращали, ставили в другой немецкий док. Расценки немецких доков раз в пять дороже, чем российских, поэтому ремонт новых судов обходился дороже в три-четыре раза.

Пароходство просто попало в капкан. К 1997 году образовался дефолт на восемнадцать миллионов марок, а это означало, что немцы могут в любой момент потребовать продажи всех заложенных судов. На самом деле такая жульническая схема применялась не только к БОПу, а и ко многим другим российским пароходствам.

- Видимо, не обошлось без определенной заинтересованности бывших руководителей БОПа?

- Конечно, менеджмент с этого что-то получал, но это были крохи. При кредите в сто сорок миллионов марок, я думаю, на все руководство БОПа пошло не более одного миллиона: накормили, на машине покатали, немного денег дали, а пароходство реально получило ущерб около ста миллионов. Главную роль сыграла некомпетентность и отсутствие чувства хозяина у менеджеров. Немцы сделали руководителей пароходства своими агентами. Они ездили и докладывали на коллегии в Минтрансе о том, как хорошо идут дела.

- Но все же вы ввязались в это достаточно гиблое дело?

- К тому моменту у нас уже был опыт нормальный коммерческой работы, была компания "ОРИМИ-Шип". В ней сидели всего четыре брокера, но они прекрасно ориентировались в бизнесе, знали, как управлять флотом: как получать груз, как за него бороться, как уменьшать затраты, следить за ценами на топливо и масло.

- Большинство руководителей пароходств считают, что при существующей системе налогообложения наш флот неконкурентоспособен, особенно по сравнению с офшорным флотом?

- Да, почти весь мировой флот ходит под удобным флагом. Может быть, кроме американцев, которые очень жестко защищают свои грузопотоки. Европейский же флот - это Либерия, Панама, Кипр и т. д. Но здесь у нас есть одно конкурентное преимущество, которое пока сохраняется, а именно - закрытые для иностранного флота внутренние водные пути России. Эту позицию сейчас последовательно отстаивает Минтранс.

Но в целом я могу сказать, что действительно благодаря нашей налоговой системе российский флот медленно умирает. Тех заработков, которые сейчас получают суда, не хватает для восстановления флота. Условно говоря, если у вас сто пароходов и средний срок жизни парохода двадцать лет, то в год необходимо строить пять новых судов. Но на сегодняшний день сто судов могут за год заработать максимум на полтора судна. Происходит самопроедание флота. Наши суда "река-море" морально устарели. На трехтысячнике сидит команда в четырнадцать человек, и, несмотря на то что мы платим вроде бы меньше, чем на Западе, общий фонд заработной платы парохода в месяц у них меньше. Ведь современные западные суда класса "автомат" и "полуавтомат" имеют команду из семи человек.

- Какова роль региональных властей в той ситуации, в которой оказалось пароходство?

- Наши отношения с властями Карелии складываются, на мой взгляд, парадоксально. Примерно год у нас были достаточно ровные и спокойные взаимоотношения. Потом они резко ухудшились. Правительство потребовало от нас безвозмездной передачи фактически всего внутреннего флота в коммерческую структуру "Карелнеруд", которая на тот момент являлась дебитором пароходства. Мы категорически отказались. Вот с этого момента стал раскручиваться конфликт.

- "Карелнеруд" - что это за компания?

- Это компания, которая выросла на костях и крови БОПа. В свое время она была создана с участием БОПа. Вторым учредителем выступил некий коммерсант из Санкт-Петербурга. Коммерсант смог убедить руководство БОПа в том, что нужно производить щебень в Карелии и возить его судами БОПа. Потом пакет пароходства был уменьшен до 25%, и оно потеряло влияние на "Карелнеруд". Тот коммерсант поставил производство щебня на широкую ногу. Но проблема в том, что он пытается буквально изнасиловать БОП. Раньше он вывозил свой щебень почти бесплатно, за счет чего и имел прибыль. А пароходство несло убытки. С приходом Николая Грачева эта лавочка закрылась. Тогда был осуществлен накат с требованием передать внутренний флот под перевозку и т. д.

- А налогооблагаемая база действительно снизилась?

- Тут происходит определенная подмена понятий. До нашего прихода БОП непрерывно продавал флот. И если говорить о налогах с продажи флота, мы действительно свели их к нулю, не продав ни одного парохода. Это огромная заслуга Николая Грачева. Если говорить о налогах на основную деятельность - на фонд оплаты труда, об отчислениях в пенсионный фонд и т. д., то они увеличились в несколько раз. Причем как в рублях, так и в валюте. Кроме того, Грачев создал дополнительно сто двадцать рабочих мест. Ведь мы отказались от практики ремонта судов на чужих предприятиях. Если в 1996 году было отремонтировано всего шесть пароходов, то в 1999 году - четырнадцать. План на 2000 год - двадцать пароходов. Это на самом деле непросто. Нужно было снова восстановить хозяйственные связи, наладить снабжение и т. д.

- Еще вас упрекают в том, что вы не платите налоги с судов, которые работают по кредитно-залоговой схеме.

- Дело в том, что предыдущее руководство платило и облагало налогом всю выручку кредитно-залоговой схемы. То есть выручку, которая изначально, по предоставлении кредита, не пересекала границу. Деньги, получаемые немецкими менеджерами, переводились на специальные накопительные счета в банке и шли на погашение кредита. Между тем, по определению ЦБ, выручкой считается та выручка, которая должна быть зачислена на счета уполномоченных банков субъекта налогообложения. Фактически БОПу три года начисляли те налоги, которые он не должен был платить. Так накапливалась задолженность перед бюджетом, которую потом пришлось расхлебывать нам.

Записал Сергей Агеев