В России стремительно формируется слой профессиональных топ-менеджеров. Пока в их составе превалируют предприниматели-собственники, но после кризиса 1998 года на передний план постепенно выходят наемные управляющие

Главные качества успешного топ-менеджера скорее личностного, "гуманитарного" свойства - безупречная репутация, видение перспективы, умение подбирать команду, брать ответственность. Менеджерский профессионализм, методики и технологии управления менее важны

Наиболее эффективными могут оказаться специализированные менеджерские компании-команды, сочетающие как функциональных управленцев (chief executive, chief official, chief financial), так и различные личностные типажи - антрепренеров-предпринимателей и администраторов-системщиков

Основная проблема становления профессионального менеджмента в России - недостаток доверия хозяев к наемным управленцам. Серьезную дестабилизирующую роль здесь играет государство, неспособное эффективно защищать собственников

Революция менеджеров в России наступит через несколько лет - после завершения периода реструктуризации бизнеса и передела собственности. Она будет сопряжена с массовым замещением руководящих постов в компаниях наемными управляющими, наделением их менеджерскими пакетами акций, появлением мощных общественных объединений топ-менеджеров, серьезно влияющих на власть

Вдруг о них заговорили все. Если до сих пор на слуху были брокеры, банкиры, предприниматели как класс, а также некий "эффективный собственник", то сейчас интерес сфокусировался на гораздо более узком объекте - менеджере.

На Западе ключевую роль этого сословия поняли давно и развернули вокруг фигуры управляющего бизнесом целую индустрию - агентства по рекрутингу, PR-кампании, научные исследования, консультирование, тренинги, даже моду (вспомним стиль yappy). О менеджерах написано множество книг, распространяется информация об их баснословных заработках; чрезвычайно популярны в деловом сообществе и рейтинги топ-менеджеров. Последние изготавливаются просто: по декларациям о доходах определяют самых высокооплачиваемых и выстраивают первую десятку (дюжину, двадцатку, полусотню). Данные такого рода - частый гость западной деловой периодики.

Словом, там все более или менее понятно и прозрачно. Иное дело, конечно же, у нас. Мало того, что доходы топ-менеджеров в России - страшная коммерческая тайна, само явление, профессия как таковая еще не оформились, не устоялись ни в общественном сознании, ни даже в представлениях профессионалов. Это объяснимо: высшие управляющие в нашем бизнесе пока не выделились в отдельную касту, их функцию, как правило, выполняют предприниматели, хозяева бизнеса, владельцы контрольного пакета.

Но лед тронулся, и об этом свидетельствует ряд обстоятельств. Предприниматели-собственники, обременившиеся в период приватизации многочисленными активами, все чаще задаются мучительным вопросом: как бы обустроить свое хозяйство и эффективно им управлять? Самим переквалифицироваться в менеджеры удается не всегда - образования не хватает, а скорее, не позволяет флибустьерская натура, более склонная к атаке брандерами и абордажу, нежели к систематической управленческой работе. На хозяйство приходится нанимать профессионалов. А спрос, как известно, порождает предложение - и на рынке уже появились рекрутинговые агентства, специализирующиеся на управленцах высокого уровня.

Сами менеджеры тоже начинают осознавать свою историческую миссию. Наиболее продвинутые из них уже не удовлетворяются карьерным ростом, высоким заработком, бонусами и опционами. Они чувствуют настоятельную потребность заявить о себе как о специалистах именно в управлении, рассказать о своих успехах и проблемах.

И здесь не только честолюбие, хотя и не без этого. Дело в назревшей потребности идентифицироваться по признаку "свой-чужой", оформиться в профессиональный цех - и занять во взаимоотношениях с работодателем уже гораздо более сильную позицию. Для предпринимателей-собственников проблема заключается в смене имиджа - буйный период первоначального накопления уже в прошлом, пора становиться респектабельным управленцем.

Куда как не в журнал "Эксперт" в таком случае обращаться наиболее сознательным кругам российских менеджеров? Именно к нам и пришли их уполномоченные представители - консультанты Сергей Михайлов и Петр Щедровицкий - и предложили сделать рейтинг ведущих менеджеров России.

Понятия и методика

Рейтинг делать мы отказались. Выстраивать в затылок амбициозных, энергичных и влиятельных людей дело рискованное: обидятся абсолютно все, не занявшие первое место. Поэтому было решено провести социологическое исследование и опубликовать выявленные в его ходе списки ведущих топ-менеджеров России по алфавиту (хотя ранжир этих людей в рабочих материалах исследования имеется).

С таким подходом согласились все участники ряда проведенных нами совещаний и углубленных интервью с теми, кто и представлял в нашем понимании тот самый слой "наиболее сознательных" менеджеров. Цель этих консультаций - разобраться в проблеме и сформулировать методику проекта.

Но участники совещаний отказались от такого определения. Действительно, прими мы его - и за рамками проекта останется группа уважаемых предпринимателей, сумевших не только создать бизнес, но и возглавить эффективное современное руководство своим делом. Например, Григорий Березкин, председатель правления "Евросевернефти", считает: "Нельзя разрывать связку 'управляющий-предприниматель', она в этой стране неразрывна". В итоге было решено не разделять наемных менеджеров и собственников, но проанализировать этот феномен с помощью углубленных интервью.

Критерии и анкета. Что такое хороший менеджер? По этому поводу мало того, что неодинаковы мнения отдельных людей, но даже разные научные теории существуют. Не совпали точки зрения и наших партнеров по исследованию.

Павел Теплухин, президент управляющей компании "Тройка Диалог": "Топ-менеджерам публичных корпораций самую убедительную оценку дает рынок. Акции должны приносить доход, а чем вы там занимаетесь на заводе, какие технологии применяли, кого уволили, купили, продали, слились, разделились, никого не трогает".

Александр Степанов, генеральный директор "Энергомашкорпорации": "Наша кондитерская фабрика может иметь показатели, сопоставимые с аналогичной фирмой на Западе. Но вряд ли это возможно в нефтяной промышленности - даже лучшая наша нефтяная компания в десятки раз менее эффективна, чем американская. Сравнивать успехи наших менеджеров нужно не друг с другом, а с зарубежным эталоном".

Рифат Шайхутдинов, генеральный директор Главного агентства воздушных сообщений: "Тоже не факт. Finnair, например, при сопоставимом парке и численности персонала перевозит ровно в два раза больше пассажиров, чем 'Аэрофлот'. Но при этом нельзя забывать о разных условиях хозяйствования - налоги, инвестиционный климат и прочее".

Игорь Линшиц, президент концерна "Нефтяной": "Я бы не стал усложнять - придумывать для публичных компаний одни критерии, а для частных другие. Надо взять из каждой отрасли экспертов, которым мы доверяем, - по два-три - и предложить им назвать по десять фамилий, не ограничиваясь рамками своей отрасли".

Игорь Симонов, генеральный директор "Ксерокс СНГ": "А для более полной картины можно все же дополнить этот вопрос несколькими критериями успешных управляющих, из которых эксперт выберет наиболее характерные для данного топ-менеджера".

Эти критерии мы определили со специалистами хед-хантингового агентства Ward Howell:

- менеджерский профессионализм, умение использовать менеджерские приемы, методики, технологии;

- универсальность, способность работать в разных отраслях и странах;

- умение собрать команду и делегировать ответственность;

- хорошая деловая репутация среди коллег и партнеров.

Статус респондентов и выборка. Предложенные Игорем Линшицем два-три эксперта от каждой отрасли - это человек сорок, маловато, статистики не наберешь. Поэтому Григорий Березкин рекомендовал подход "снежного кома": "Каждый из нас наверняка знаком с десятком специалистов по управлению. Мы можем отправить им анкету и добиться заполнения. В свою очередь, они отправят анкету еще по десяти адресам".

А судьи кто? По мнению Рифата Шайхутдинова, есть три категории лиц, которые могут оценить менеджера. Это хозяева, которые его нанимают; конкуренты и партнеры, которые оценивают друг друга на равных; сотрудники, обсуждающие своего начальника. Для нашего проекта важно мнение коллег и партнеров равного по статусу уровня.

С ним согласен Григорий Березкин: "Руководитель - это многофункциональная деятельность, а вторые и третьи лица выполняют одну функцию и не могут дать всестороннюю оценку".

Но Игорь Симонов убедительно оппонировал: "А в моей отрасли если не третьи, то вторые лица вполне способны оценивать успешность руководителей. Ведь если хотя бы половина из них через пять лет будет неспособна занять мое место, значит, вся работа неправильно организована".

Согласились с обоими: опрос вести среди лиц, реально управляющих компаниями, - боссами и их первыми заместителями. В итоге мы собрали более 200 анкет высших управленцев, из которых выбрали президентов, генеральных директоров, председателей правления и их первых заместителей. Выборка оказалась весьма солидной - не менее 25% опрошенных руководят предприятиями из первых десяток в своих отраслях. На графиках 1 и 2 даны отраслевая представительность опрошенных и размеры фирм, которые возглавляют наши респонденты.

Дополнительные источники. Кроме результатов нашего опроса мы использовали базу данных о ведущих менеджерах рекрутинговой компании Ward Howell (около 350 человек), а также списки российских лидеров бизнеса, приглашенных на авторитетные международные предпринимательские форумы (Давос, Rand Corp.)

Итоговые списки. Всего респонденты упомянули более 400 человек, которых они считают лучшими топ-менеджерами страны. Таким образом, с учетом дополнительных источников, мы перебрали около 800 человек. Но в итоговые перечни мы включили лишь 118 управляющих - тех, кто упоминался два раза и чаще в нашем исследовании и в дополнительных источниках. (Два упоминания, по науке, конечно, мало, но, учитывая высокий уровень компетентности опрошенных и надежные источники информации, мы сочли это допустимым.)

Что это за перечни? В список 1 (35 человек) мы включили безусловных лидеров - людей, упоминавшихся в наших источниках пять и более раз, список 2 (84 человека) - это топ-менеджеры, получившие от 2 до 4 голосов. Оставшиеся имена, выявленные в ходе исследования, мы не публикуем.

Углубленные интервью. Помимо анкет и дополнительных источников использовались данные углубленных интервью с топ-менеджерами из разных отраслей.

Менеджеры и собственники

Сегодня в отраслях российской экономики складывается разное соотношение собственников-управленцев и наемных менеджеров. Причина - в особых условиях становления рынка в каждой отрасли.

В промышленности в ходе приватизации многие руководители предприятий получили возможность перевести их в свою собственность. Но, как правило, эти люди, так называемые красные директора, не смогли работать в новой рыночной ситуации и часто видели в ней лишь возможность быстрого личного обогащения. Они жили одним днем и не выстраивали стратегий ни для себя, ни для возглавляемых ими компаний, но тем не менее превратились в крупных собственников.

Рядом со старыми промышленниками действовал особый слой людей, обладавших энергией, точным чутьем и, как и "красные директора", думавших только о личном обогащении. Именно эти два слоя имел в виду председатель совета директоров "Комсомольской правды" Владимир Сунгоркин, говоря о превратностях российского предпринимательства в ранний период его развития: "У нас нет этики ведения дел. Большинство бизнесменов - это авантюристы и янычары, вчерашние расхитители. Все они несут на себе шлейф пороков и грехов, все, кто старше сорока лет".

Григорий Березкин считает, что поначалу условия благоволили к так называемым антрепренерам, людям, нацеленным только на личное обогащение: "В начале менеджеров в современном понимании не было. И когда в стране начались экономические перемены, наиболее активно себя проявили не управленцы, а антрепренеры, люди, в характере которых заложен поиск путей к накоплению собственности. Для них важно не обладание чем-то, а процесс приобретения. Как правило, это яркие и сильные личности, они и продвинулись в начальный период".

Но времена менялись. Сложившиеся хозяйственные конгломераты требовали от своих хозяев принципиально новых действий - не экспансии, а систематического освоения, эксплуатации, управления. Многие пассионарные лидеры недавнего прошлого таких действий не предпринимали. В результате они разделились на три группы (классификация Григория Березкина):

- рантье, сумевшие сколотить состояние, живущие за его счет и поддерживающие низкий уровень деловой активности;

- "антрепренеры", практикующие прежние методы извлечения прибыли, но в принципиально иных, не благоприятствующих использованию этих методов, условиях;

- "собственники-менеджеры", сумевшие преодолеть рамки чисто предпринимательской деятельности и ставшие управленцами высокого ранга.

Если в традиционных для российской экономики отраслях с самого начала преобладали собственники, то в других тон задавали профессиональные менеджеры. Именно такая ситуация сложилась на фондовом рынке, где российским компаниям с самого начала приходилось работать с западными партнерами.

"У нас из каждых десяти компаний шесть - иностранные. Поэтому большинство управляющих здесь - наемные менеджеры", - говорит Рубен Варданян, президент инвестиционной компании "Тройка Диалог". Сходные условия возникли во многих отраслях консалтинга, в фармацевтике, где превалирует продукция иностранных концернов, в сфере сбыта бытовой электроники и электротехники.

Участники исследования прогнозируют стремительное увеличение доли управленцев, работающих по найму, во всех отраслях. Причин тому несколько.

Первая. В российскую экономику вливается новая генерация управленцев, владеющих базовыми знаниями менеджмента, прошедших школу в западных компаниях. "Наш капитализм развивается, и по мере этого будет идти смена менеджмента. 'Красных директоров' просто всех вымоет", - говорит Игорь Линшиц. "Все изменится в ближайшие пять-шесть лет, потому что подрастает новое поколение, и они уже другие. Пацаны, которым сейчас по двадцать пять-тридцать лет, уже знают этику, твердо понимают, что не надо воровать", - поддерживает его Владимир Сунгоркин.

Вторая причина. Российский бизнес стабилизируется, остается все меньше возможностей быстро разбогатеть, одним рывком войти в ряды крупных собственников. Ход событий просто выносит активных и энергичных бизнесменов в круг наемных менеджеров. Особенно отчетливым этот процесс стал после кризиса 1998 года.

Рифат Шайхутдинов: "Слой топ-менеджеров стал формироваться после кризиса, когда люди, чего-то достигшие, вдруг оказались не у дел. Фондовый рынок 'просел', и многие специалисты с хорошей выучкой, связями и опытом работы на руководящих должностях в инвестиционных компаниях пошли работать по найму на производство. Банки разорились - еще один слой менеджеров выделился. Так стали появляться нормальные высокооплачиваемые топ-менеджеры, которые сознательно не хотят делать свой бизнес, рисковать своим".

Михаил Ходорковский, председатель правления НК "ЮКОС", напротив, считает, что сегодня менеджмент у нас повсеместно сопряжен с нестабильностью, с необходимостью принимать инвестиционные решения - о слияниях, поглощениях, продажах. В этой ситуации собственник, которому не надо тратить драгоценное время на согласования, способен действовать гораздо быстрее, а потому эффективнее. Когда же реструктуризация бизнеса завершится, на авансцену выйдут наемные профессионалы.

Третья причина - укрупнение бизнеса. Собственнику все труднее управлять громоздкой структурой, и, по наблюдению Григория Березкина, во главе крупных корпораций стоит уже не один человек, а целая управляющая команда или компания. По его мнению, у последних большое будущее: "В этой области будут действовать группы, подобранные по принципу симбиоза. Когда нет одного человека, способного справиться со всеми задачами, вы обратитесь к коллективному менеджеру, команде. Если она правильно организована, то решит вашу проблему".

Главная проблема менеджерского цеха

Становление в России института профессиональных менеджеров не будет гладким - слишком уж тяжело наследие прошлого. Главная проблема - отсутствие доверия. Нынешние собственники российских предприятий завоевали их в условиях, когда борьба без правил была нормой. Теперь, находясь во главе крупных компаний, они резонно опасаются передавать бразды правления в руки других людей. "Технологии перевода собственности по-прежнему прекрасно существуют. Я знаю одного крупного собственника, который совсем недавно носил портфель за генеральным директором, а теперь предприятие оказалось у него".

Генеральный директор "Уральских машиностроительных заводов" Каха Бендукидзе хоть и оценил весьма высоко управленческие способности одного известного олигарха, тем не менее свой бизнес ему бы не доверил, опасаясь, что через пару лет "я у этого парня без штанов останусь".

Проблема доверия связана с двумя важными обстоятельствами. Во-первых, топ-менеджер - это, как правило, человек с большими амбициями, он всегда стремится войти в категорию собственников. Зачастую наделение паем в бизнесе представляется ему высшей оценкой заслуг перед компанией. "Менеджер - это человек, продающий свой труд. Но признанием для него является оценка его стоимости не только как наемного сотрудника, но и как партнера хозяина", - свидетельствует Григорий Березкин. Таким образом, менеджерский пакет это не только дополнительная мотивация, но и в значительной мере демонстрация доверия.

Во-вторых, недоверие между собственником и менеджером зачастую "наводится" слабостями государства. Оно непоследовательно при защите интересов собственника, а нередко и само становится источником нестабильности, выдавая индульгенции на передел собственности и сфер влияния в большом бизнесе.

"Сейчас у нас новая власть, которая не опирается на крупный капитал. Это опасно - так мы никогда не сформируем цех профессиональных управленцев, потому что все время будет искушение рвануть, ухватить, захватить и таким образом 'за чужой счет' влиться в класс собственников", - считает Рифат Шайхутдинов.

А вот Михаил Ходорковский полагает, что не стоит слишком уж драматизировать фактор доверия. По его мнению, если управляющий собственник не может доверить корпорацию наемному топ-менеджеру, то это беда собственника, не сумевшего наладить должных регламентов. "Стоит ослабить контроль, и растащат все - нефть в месторождениях останется, но скважины разукомплектуют точно, - говорит Ходорковский и предлагает простой рецепт: - Ушами хозяину хлопать не надо. Мы за прошлый год сто пятьдесят случаев воровства в компании довели до суда". Г-н Ходорковский твердо уверен в том, что уже через год он будет способен передать управление своей корпорацией наемному менеджеру.

Интересное наблюдение предложил Игорь Линшиц: "Для развития института профессионального менеджмента должно измениться не только государство, но и психология собственника. Он должен рассматривать собственность не как незыблемый ресурс, который нужно всячески охранять, но как ликвидность, которую можно продать или купить в зависимости от конъюнктуры".

Качества успешного топ-менеджера

В процессе опроса респонденты давали оценку того, насколько указанным ими ведущим топ-менеджерам свойственны те или иные профессиональные свойства. Вот результат обобщения этих данных.

Важнейшие качества успешных топ-менеджеров (по трехбалльной шкале)

Хорошая деловая репутация среди коллег и партнеров

2,9

Умение собрать команду и делегировать ответственность за важнейшие решения

2,7

Менеджерский профессионализм, умение использовать менеджерские приемы, методики, технологии

2,6

Универсальность, способность работать в разных отраслях и странах

2,4

Данные опроса показывают, что успех топ-менеджеров в большей степени обусловлен их человеческими свойствами - репутацией, отношениями с членами команды, ответственностью. Менеджерской же технике придается меньшее значение. Вот как трактуют эти качества участники наших бесед.

Репутация. По мнению Валерия Перелетова, вице-президента по коммерческим связям фармацевтической компании "Бристоль Майерс Сквибб", менеджмент - это предельно формализованная сфера, поэтому авторитет здесь - производная от послужного списка, от управленческих успехов руководителя. "Если руководитель 'завалил' одну компанию, каким бы авторитетом он ни обладал до этого, его репутация теряет как минимум пятьдесят процентов. Если две - с репутацией управленца можно прощаться".

Существует, однако, иная сторона репутации, не связанная напрямую с управленческой практикой. Это большой опыт и глубокое знание отрасли, доскональное понимание специальности. Разумный управленец старается использовать этот тип репутации в своих целях.

"В авиаперевозках есть несколько молодых успешных менеджеров. Но особенного уважения к ним старожилы авиации не испытывают - для них они выскочки, не летчики, поэтому чего с ними считаться. Так в авиации сложилось. К шестидесяти годам тебя начинают уважать, и неприятно, когда приходится подчиняться молодым ребятам. Поскольку мы по возрасту таким ресурсом, как авторитет, не располагаем, то пользуемся им инструментально, нанимая авторитеты на рынке труда. Собираем их вокруг себя и с их помощью формируем свои позиции в отрасли", - делится своим подходом Рифат Шайхутдинов.

Наконец, репутация менеджера - это абсолютная лояльность собственникам. "Если акционеры сочтут, что их интересы пострадали, то будь этот менеджер трижды прав, вряд ли он потом найдет себе место на другом предприятии".

Команда. В любой крупной компании помимо топ-менеджера, держащего в поле зрения бизнес в целом, складывается номенклатура людей, отвечающих за другие направления - финансы, кадры, технологии. Управленцы, сумевшие создать хорошую команду, создают тем самым задел для успеха компании. "На Западе все стандартно: у них там есть 'чиф-экзекьютив', 'чиф-оперейшнл' и 'чиф-файнэншл'. И в России большой разницы нет. В любой компании управление состоит из этих трех блоков", - говорит Григорий Березкин. При этом г-н Березкин добавляет, что в команде должны сочетаться как менеджеры-системщики, выстраивающие управленческую организацию, так и антрепренеры, изыскивающие для корпорации новые возможности.

Рифат Шайхутдинов трактует команду несколько иным способом - не функциональным, а сетевым. Такая команда, по его мнению, состоит из нескольких равноценно сильных менеджеров-партнеров, которые взваливают на себя отдельные бизнесы и полностью отвечают за них перед командой (ЮКОС, "Интеррос").

Умение брать ответственность. По мнению опрошенных топ-менеджеров, волевых людей, готовых брать на себя большую ответственность, не так уж много, и именно они составляют ядро деловой элиты.

Григорий Березкин: "Кто-то действует решительно, но непрофессионально, и дело заваливает. А бывает, что человек может быть классным управляющим, но он не возьмет на себя ответственность ни за какой серьезный шаг. Чем более рискованна экономика, тем больше надо принимать ответственных решений, тем более важен человек, любящий брать ответственность на себя".

Менеджерский профессионализм. По мнению первого заместителя генерального директора "Норильского никеля" Дмитрия Зеленина, профессионализм современного топ-менеджера - это прежде всего способность решать управленческие задачи вне зависимости от сектора рынка. Современный менеджер - универсальный специалист, если угодно, "решатель проблем" в любой области - будь то металлургическая компания, нефтяной бизнес или страховое дело. Талант руководителя, помноженный на знание теории управления и опыт работы в российских условиях, позволяет принимать грамотные системные решения.

На Западе есть специальная практика перемещения управленцев с одного места работы на другое после примерно восьми-девяти лет работы (подобная ротация, напомним, практиковалась среди так называемой советской номенклатуры). В следующее подразделение (или филиал в другой стране) такие управленцы привносят оригинальные новации со своих предыдущих мест работы, налаживают связи между дивизионами компании. В диверсифицированных корпорациях не редка и межотраслевая ротация.

Есть зависимость: чем более формализован рынок, тем более универсальна позиция топ-менеджера. По мнению Игоря Линшица, Россия еще очень специфичный рынок. Пожалуй, лишь инвестиционный бизнес выстроен по стандартным образцам, в большинстве же отраслей менеджмент слишком повязан системой неформальных связей.

Поэтому мнения наших собеседников относительно универсальности топ-менеджмента в России разделились - многие настаивали на специализации. А Рифат Шайхутдинов предложил обобщенное решение этого вопроса: по его мнению, это сильно зависит от человека - если он способен хотя бы раз освоить новое дело и преуспеть в нем, то дальше он сможет двигаться куда угодно.

Опыт работы на руководящих постах оказывается важнее многих других качеств, и именно опыт дает менеджеру возможность всегда быть в обойме, претендовать на ведущие позиции в бизнесе. Очень важно, чтобы этот опыт был успешным.

С точки зрения вице-президента компании "Штерн Цемент" Максима Сотникова, профессиональный менеджер должен обладать и таким качеством, как высокая работоспособность. Он относится к работе не как к тяжкому бремени, с которым нужно расставаться хотя бы на выходные, а как к искусству, не терпящему пауз.

Vision. Этим английским словом обозначают способность ясно видеть перспективу, светлый образ того бизнеса, который берется выстроить топ-менеджер. Без этой способности одновременно представлять пути развития предприятия, отрасли и экономики в целом не может быть ни внятной стратегии, ни осмысленного планирования. Именно наличие vision отличает топ-менеджера от управленца более низкого ранга, зашоренного оперативными вопросами.

Каха Бендукидзе вообще переносит свойство видения перспективы с менеджера на компанию: "Вы спрашиваете, что такое правильно выстроенная компания? А вы косого человека от нормального как отличаете? У косого глаза не сфокусированы. Правильная компания именно сфокусирована. В каждый момент времени она как бы видит перспективу, куда она должна двигаться".

Михаил Ходорковский считает, что если в западных корпорациях видение перспективы имеет горизонт в 10 лет (именно столько лет проходит от появления замысла до начала его реализации), то в условиях нашей нестабильности этот промежуток времени сжимается до одного-двух лет. Поэтому задача топ-менеджера - не только вырабатывать стратегию, но и постоянно ее корректировать, учитывать альтернативу. Это, однако, не должно затрагивать управленцев среднего уровня, делегируемые им высшим менеджментом перспективные установки должны быть инвариантны меняющейся ситуации.

Отношения с властью. Любой топ-менеджер зависит от администрации региона, где действует его компания. Поэтому от менеджера требуется умение наладить отношения с местным руководством так, чтобы работать в благоприятствующей ему среде. При этом Дмитрий Зеленин подчеркнул, что менеджер должен выстраивать не свои собственные отношения с властью, а своей компании, преследовать не личные, а корпоративные интересы. Ему вторит Максим Сотников: "Все наши предприятия расположены в небольших городках, поэтому на них ложится большая социальная нагрузка. По закону мы не обязаны решать социальные проблемы, но в реальности это невозможно".

Революция менеджеров

Что это такое. По мнению участников исследования, это нечто даже мессианское. Российский рынок на пороге нового этапа развития, когда фигура топ-менеджера окажется в центре общественной жизни, формируя новую российскую рыночную культуру. Максим Сотников: "Менеджеры все больше и больше выходят на передний план, заслоняя собственников. Эти люди способны двигать бизнес". А Рифат Шайхутдинов полагает, что в некоторых отраслях сильные менеджеры, объединившись, уже сейчас способны преобразовать, упорядочить рынок. Этот процесс уже начался в авиаперевозках, где несколько руководителей хотя и с большим трудом, но все же вырабатывают универсальные для отрасли правила взаиморасчетов.

Дмитрий Зеленин придает явлению более масштабный характер. По его мнению, если на Западе революция менеджеров - это усиление зависимости "менеджерское решение - прирост капитала", то в России от менеджеров все больше и больше зависит экономическое и социальное положение государства - рабочие места, налоги, валютная выручка страны, социальная обстановка.

Когда это случится. Когда пройдет пик реструктуризации бизнеса, требующей быстрых инвестиционных решений (Ходорковский); когда нарастающая концентрация капитала потребует привлечения к управлению целых профессиональных команд (Березкин); когда у руля государства появятся люди, способные оценить значение наиболее важных менеджерских решений для страны в целом (Зеленин). По общему мнению, это произойдет через 3-6 лет.

Менеджерский пакет акций. Весьма образно высказался Владимир Сунгоркин: "Нынешнее поколение, что сейчас у руля бизнеса, пришло в свое время в пустыню - корма мало, правил нет, бандитизм кругом. Тогда могли выжить только шакалы. А эти, которые уже идут нам на смену, - другие. У них пока нет звериных аппетитов, они говорят: мы, мол, сначала поработаем, докажем, что мы сильные, а потом будем диктовать. И через пару лет они поставят нас на уши и объявят: я честный, сильный, хороший менеджер, я делаю прибыльный бизнес, гони менеджерский пакет. И я дам, а куда деваться?"

Впрочем, и здесь довольно сильна отраслевая специфика. С точки зрения Михаила Ходорковского, в топливном комплексе довольно широкий выбор классных специалистов - как наших, так и иностранцев. И хотя в возглавляемой им компании уже практикуется наделение ключевых сотрудников менеджерскими пакетами, особенности рынка труда дают работодателю возможности для относительно широкого маневра в выборе высших управленцев.

Несколько иная ситуация в сложных в технологическом плане отраслях с высокой концентрацией капитала. В машиностроении, металлургии, требующих сочетания менеджерского и отраслевого профессионализма, умения руководить огромными коллективами людей и понимания тонких технологических процессов, топ-менеджеры - штучный товар (Бендукидзе, Зеленин). Раньше кадры здесь взращивала советская система постепенного партийно-хозяйственного продвижения по служебной лестнице, сейчас она разрушена, люди на вес золота. Подобные же менеджеры-эзотерики, наработавшие уникальные ноу-хау, действуют в высокотехнологичных бизнесах. Таким обычно предлагаются акции-фантомы (Березкин), которыми управляющие владеют, пока работают, и которые в случае ухода они должны сдать или продать компании.

Недалек тот день, когда профессиональные менеджеры организуются и начнут создавать общественные институты. Это будут чрезвычайно влиятельные объединения людей, под началом которых работают миллионы человек (Симонов). И государство будет вынуждено считаться с авторитетной управленческой прослойкой, представители которой, доказавшие свою эффективность в экономике, станут управлять государственными структурами. Михаил Гончаров, "Корпорация антикризисного управления": "Успешный менеджер может благополучно работать во власти. Тот же Клебанов сейчас занимается правительством. а Чубайс, наоборот, перешел в корпорацию".