Искусство кройки, шитья и бизнеса

Вера Краснова
редактор отдела компаний и менеджмента журнала «Эксперт»
12 июня 2000, 00:00

На рынке пошива пальто и костюмов поменялись лидеры

"Производство верхней одежды больших затрат не требует, а рентабельность его при больших оборотах достигает 50 процентов, поэтому сейчас в этот бизнес ринулись многие", - так охарактеризовал нынешнюю ситуацию на рынке советник гендиректора МАО "Большевичка" Владимир Гуров. Представители предприятий, которых мы традиционно считаем лидерами швейной отрасли, не могут вовсе не замечать конкурентов, но делают вид, что на рынке, кроме них самих, серьезных игроков все еще нет.

До недавнего времени питать эти иллюзии было нетрудно. Даже среди специалистов существовало устойчивое представление, что российский рынок верхней одежды на 70% заполнен импортом, а остальные 30% продукции поставляют бывшие флагманы советской швейной индустрии - московские "Большевичка", "Вымпел" и "Салют", питерские ФОСП и "Большевичка", нижегородский "Маяк". Действительно, перечисленные предприятия в последние годы не бедствовали: пережив спад начала 90-х годов, они уже лет пять как постепенно увеличивают обороты.

Тем не менее картина рынка, открывшаяся после августовского кризиса, внимательного наблюдателя заставила бы задуматься. Ведь после резкого сокращения импортных поставок в продаже по-прежнему были широко представлены первоклассные пальто и плащи разнообразного ассортимента и дизайна, сшитые из самых модных тканей и снабженные "импортной" маркировкой. А через несколько месяцев многие изделия с тем же самым фирменным клеймом украсила надпись: "Сделано в России". Стало ясно - новое поколение компаний заявило о себе и о том, что оно готово составить конкуренцию известным производителям.

Новая волна

Объявившиеся вдруг "новички" на самом деле уже давно работают в швейном бизнесе. Если не считать обычного сценария прихода в производство представителей коммерции (например, фирма V-art, одна из тех, о которых идет речь, до середины 90-х годов торговала французскими винами), схема, по которой здесь образовался густой "подшерсток" сильных производителей, такова.

В начале 90-х годов многие западные бизнесмены, чьи фирмы специализировались на пошиве пальто и костюмов, обрадовались тому, что могут использовать дешевый труд российских швейников, и ринулись поставлять на отечественные фабрики оборудование и сырье, а заодно и заказывать им изделия по своим лекалам. Иными словами, нашим производителям предлагали работать по толлинговой схеме, и они, как правило, соглашались.

Правда, иностранных "давальцев" зачастую ждало разочарование: качество продукции, произведенной по их заказам, оставляло желать лучшего. Приходилось реализовывать эту продукцию на российском рынке. Тут с инициативой выступало руководство предприятия, создавая посреднические фирмы, которые, проработав полгода, исчезали, чтобы уйти от налогов, но сразу же возникнуть под другим названием. Между тем, пока директора гнались за сиюминутной выгодой, эти самые посредники-однодневки отвечали за реализацию, изучали рынок и по возможности перенимали производственный опыт своих учредителей.

Дело кончалось обычно тем, что иностранцы уходили из России, фабрики снижали обороты до минимума и разваливались, распродавая с молотка высокотехнологичное оборудование, а посреднические фирмы сами регистрировались как производственные. Часть из них закупали оборудование и нанимали рабочих, другие брали на себя роль "давальцев" по отношению к предприятиям, оставшимся в живых.

За последние пять лет многие фирмы-карлики увеличили производство в десятки раз (см. график). Гармоничный симбиоз предпринимательского напора и зарубежных технологий изготовления одежды, подкрепленный августовским кризисом, позволил этим компаниям в относительно короткие сроки предложить российскому рынку швейных изделий весьма качественную продукцию.

Кого назначить лидером

Впрочем, если верить данным Министерства экономики, ничего подобного на рынке не происходит. В реестрах министерства новые компании попросту не значатся, а объяснение этому факту дается простое: мол, учитываются обороты только "законных" производителей, а не каких-то там "спекулянтов" и "давальцев".

В результате применения такой методики официальный список лидеров в 1999 году возглавили московская "Большевичка" (280 млн рублей годового оборота), "Салют" (200 млн рублей) и "Вымпел" (100 млн рублей). Неофициальный же пьедестал швейников выглядит куда солиднее. Например, обороты таких московских фирм, как V-art, Kristy и Adrem Studio, по данным "Эксперта", составили 400 млн, 450 млн и 500 млн рублей соответственно. А в архивах Минэкономики завалялись данные о ростовской корпорации "Глория-Джинс" (тоже "незаконный" передовик производства, специализирующийся на пошиве пальто и плащей), которая выдала продукции на 550 млн рублей.

Об ослаблении позиций вчерашних отличников в области пошива пальто и костюмов косвенно свидетельствует их собственная оценка емкости рынка. Так, руководство "Вымпела" убеждено, что рынок верхней одежды заполнен сейчас на 200%. Эта позиция кардинально расходится с оценками молодых компаний, называющих цифру 50-60%. То есть последние рвутся в бой, тогда как первые готовы скорее остановиться. Поскольку, согласно данным Министерства экономики, отечественные производители верхней одежды в 1999 году выпустили продукции на 11 млрд рублей, получается, что новые лидеры рынка не против освоить еще столько же в ближайшем будущем.

Один упал, другой - отжался

Преимущество, которое имеют сейчас молодые швейные компании, - следствие принципиального различия "молодежи" и "стариков" в стратегиях. Ведь у последних стартовые условия для развития были куда выгоднее: они были прилично оснащены, имели собственные помещения и налаженные связи с иностранными поставщиками. Погубила их инерция.

Во-первых, они слишком полюбили слово "выживание" и определяли это как главную цель. В то время как новые фирмы наращивали обороты в десятки раз, лидеры были довольны, что удержались на плаву и гордились приростом оборота в несколько процентов.

Правда, за последние два года московская "Большевичка" увеличила объем реализации более чем вдвое, со 130 млн рублей до 280 млн. Однако по высказываниям руководства фабрики трудно понять, насколько это соответствует ее стратегии. Так, один из директоров предприятия уверял корреспондента "Эксперта", что в ближайшее время фабрика никак не намерена расширять производство и будет всеми силами лишь совершенствовать качество продукции, а другой делился своими планами вывести бизнес в регионы. Не исключено, что единству целей руководства "Большевички" мешает тот факт, что 49% акций фабрики находятся в собственности государства, которое, как известно, не имеет стратегии ни в одной из отраслей экономики.

Что касается других официальных лидеров рынка, то они продемонстрировали абсолютное нежелание говорить о своем будущем. В то же время они крайне негативно отзываются о деятельности молодых компаний. На "Салюте", например, считают, что те берут не качеством, а нахрапом. А нахрап - это, скажем, использование "бросового" оборудования, которое распродавали в свое время крупные фабрики.

На самом деле нахрап нового поколения швейников выражается в другом. Взять хотя бы их ассортиментную политику. На первый взгляд, продуктовый ряд этих фирм являет собой сочетания весьма причудливые: от корсетных изделий и пальто у Kristy - до пальто, блузок и обуви другой московской фирмы Кronhaus. Однако "экзотические" товары - это скорее атавизм, сохранившийся со времен первоначального накопления капитала, когда хватались за любое производство, приносящее прибыль. И если у той же Kristy в результате хорошо пошли корсетные изделия и составляют устойчивые 10% оборота, то это не говорит о расплывчатости ассортиментной стратегии компании.

Раскованные в отношении ассортимента молодые компании быстрее реагируют на потребности рынка и занимают новые ниши. Так, фирмы, до кризиса ориентировавшиеся лишь на средний класс, теперь шьют и более дешевые, ходовые модели, наращивая объемы, чтобы иметь стабильную рентабельность. Так поступила Kristy. А V-art стала диверсифицироваться в рамках одной ценовой ниши, дополняя пальто плащами и костюмами. "Старики" же в большинстве своем остаются производителями одного продукта. Руководство "Большевички" подчеркивает, что тем самым они совершенствуют качество. Но костюмы, которые производят Adrem Studio или "Мишелин", по качеству ничуть не хуже и процентов на двадцать пять дешевле. А пальто производства Kristу лицензированы ассоциацией Woolmark.

Ассортиментная политика тесно связана и с организацией сбыта. Если молодые фирмы, видя недостатки работы с системой оптовой торговли, переходят к организации дилерских сетей, то "старики" идут в обратную сторону, предпочитая так называемые фирменные магазины. "Салют" и "Вымпел" через сеть фирменной торговли реализуют 90-95%, а "Большевичка" - 100% продукции. Но ориентация исключительно на собственную розничную торговлю заведомо ограничивает объем продаж и, как ни странно, поощряет инерцию в плане ассортимента. Ведь своему магазину легче навязать то, что произвел.

Этой возможности начисто лишены новые лидеры. На фирме V-art, например, художники к каждому сезону готовят около сорока моделей. Из них половина отшивается маркетинговой партией в количестве 100 штук, выясняются предпочтения постоянных клиентов и делается прогноз продаж. В результате из партии выделяются лишь 10 моделей, пользующихся реальным спросом. Эти же модели шьют в межсезонье и скапливают на складе, чтобы затем продать оптовикам и дилерам.

Гонки по вертикали

О серьезности намерений вчерашних "аутсайдеров" швейного рынка свидетельствует их стремление к интеграции, укрупнению. В последнее время эти фирмы стали инициировать создание холдинговых структур с фабриками, которые работают на давальческом сырье, как российском, так и зарубежном, и не имеют сил развиваться самостоятельно. Первой инициативу проявила Kristy, купив пакеты акций нескольких региональных производителей. Ее примеру последовала Adrem Studio, выкупив долю акций своего давнего партнера - краснодарской швейной фабрики "Александр и Я". Компания "Мир шерсти", производитель пальто, купила пакет акций известного производителя ткани "Купавненская мануфактура", у которого арендовала помещение.

Конечная цель этих действий понятна и отражает стремление к вертикальной интеграции. В Европе, например, многие лидеры швейной отрасли представляют собой вертикально-интегрированные компании, объединяющие поставку и переработку шерсти, производство ткани, пошив и реализацию продукции. Правда, низкое качество российской шерсти и несовершенные технологии производства ткани являются серьезным препятствием для такой глубокой интеграции. Тем не менее о "шерстяном" бизнесе уже всерьез думают в Adrem Studio. А фирма V-art, например, в качестве вероятных партнеров видит производителя ткани - фабрику им. Петра Алексеева в Москве и "Татшерсть", наиболее "продвинутого" поставщика сырья.

Что касается бывших гигантов, то они не только не стремятся к объединению с кем-либо, но и всячески избегают этого. Отчасти тут сказывается негативный опыт сотрудничества с иностранными партнерами в начале 90-х годов. Так, заключенное в 1994 году "Большевичкой" инвестиционное соглашение с британской компанией IML привело к многолетней тяжбе, о которой руководство фабрики до сих пор вспоминает с содроганием. "Вымпел" со своим американским партнером-"давальцем" расстался в 1998 году полюбовно, но после этого руководство фабрики явно не успело насладиться одиночеством.

Если даже принять в расчет упомянутое намерение "Большевички" вывести бизнес в регионы, то следует иметь в виду, что дальше пресловутой "давальческой" схемы речь не идет. По словам Владимира Гурова, размещать заказы на региональных предприятиях - самый короткий путь к удешевлению продукции. Это действительно так. Вот только время "давальцев" на этом рынке не начинается, а заканчивается. Новые лидеры отрасли уже отходят от этой схемы, стремясь повысить качество продукции, централизовать ресурсы и, как следствие, еще более энергично атаковать рынок.

В общем, что и говорить, обошли "стариков" на повороте.