Кризис 1998 года буквально взорвал "банковскую карту" России: многие старые гранды ушли в небытие, уступив место стремительно растущим новым лидерам. Их имена еще не на слуху, о стратегии и специфике их бизнеса еще никто не пишет. Тем острее интерес к этим новобранцам, врывающимся в банковскую элиту. Один из них - Доверительный и инвестиционный банк (ДИБ), еще два года назад он вел вполне неприметное существование.
В начале своей жизни, в 1994 году, ДИБ замысливался учредителями как "заграничная штучка", швейцарский банк-бутик для очень богатых клиентов. Идея эта скоро оказалась посрамлена российской действительностью, и он стал обычным банком. С наступлением августовского кризиса часть акционеров забуксовавшего "Менатепа" (Москва) спешно искала банк, которому можно было бы поручить расчеты и элементарное банковское обслуживание. Вспомнили о дружественном ДИБе, имевшем спокойную репутацию и генеральную лицензию на проведение банковских операций. В сентябре 1998 года ряд крупных компаний - НК "ЮКОС", ОАО "Апатит", "Русский продукт", Волжский трубный завод и Курганмашзавод - решили приобрести ДИБ и превратить его в квалифицированный финансовый институт. Год ДИБ осваивался с новыми задачами и акционерами, а затем начался взрывной рост бизнеса. Активы банка, которые еще в сентябре 1998 года составляли около 45 млн долларов, сегодня достигли 1,3 млрд долларов. Капитал составляет 90 млн долларов (до конца года планируется нарастить его еще на 50 млн долларов).
Почему банк растет так быстро и каковы цели и особенности этого кредитного института "Эксперту" рассказал председатель правления Доверительного и инвестиционного банка Илья Юров.
- С чего банк начинал свою деятельность после смены владельцев и когда пришел успех?
- ДИБ начинал с элементарного - осуществлял стандартные банковские операции: обеспечивал расчеты, решал задачу своевременной выдачи зарплаты и проч. К концу марта 1999 года в банке сформировался первый состав основного менеджмента. Команда собралась из людей молодых, но имеющих шести-двенадцатилетний стаж работы как в отечественной банковской системе, так и в западных. В качестве стратегии мы выбрали модель построения инвестиционного и торгового банка.
- И это сразу после кризиса? Коллеги не сочли вас безумцами?
- Они бы плакали, если б узнали, какие серьезные деньги ДИБ заработал на одних комиссиях. Свой выбор мы определили не сразу. Анализ текущей ситуации в банковской сфере рисовал картину восстанавливающегося банковского сообщества с достаточно серьезной конкуренцией в сфере коммерческого банковского бизнеса, стандартного банковского сервиса - расчетно-кассового, депозитного, кредитного обслуживания и проч. Напряженную конкуренцию демонстрировала сфера банковского розничного бизнеса, требующего, кроме всего прочего, больших инвестиций в создание инфраструктуры.
Подтолкнул нас к выбору специализации наш анализ посткризисного состояния дел в крупных российских корпорациях. Кризис резко активизировал процессы вертикальной интеграции в российской экономике, начавшиеся в 1995-1996 годах. Он показал большинству собственников, что в ситуации, когда рыночные риски накладываются на проблему неэффективного менеджмента, можно потерять даже очень большой бизнес. Корпорациям как воздух нужна регулярная система управления их финансовыми потоками и активами. Мы отчетливо увидели свое место в качестве консультантов и партнеров, способных помочь выявить дополнительную стоимость, разработать эффективные схемы оптимального управления финансовыми потоками компаний.
- Создание всеобъемлющей системы управления ресурсами требует глубокого проникновения в суть бизнеса клиента, вам это позволяли делать?
- Мы вырабатывали наши предложения исходя из опыта деятельности российских корпораций. Они обычно учитывали все особенности жизни российского реального сектора, в том числе то, что не отражалось балансом, - от проблемы хищений до необходимости вести расчеты в неденежных формах. Отчасти поэтому наши рекомендации пользуются большим спросом. Мы точно угадали потребности рынка.
- Выходит, прежде об этом никто не задумывался?
- Кто-то задумывался, и даже были попытки построения системы казначейств в ФПГ, но доверить управление всеми финансовыми потоками своего бизнеса сторонним профессионалам, открыться перед ними мало кто решался. Жалобы финансистов на непрозрачность состояния дел в реальном секторе отнюдь не беспочвенные. В ряде случаев работа велась по отдельным направлениям - будь то оптимизация налоговых отчислений или организация выпусков ценных бумаг предприятий. Появлялись в помощниках иностранные консультанты, специализировавшиеся, как правило, на решении конкретных проблем. К сожалению, их отдача, безусловно высокая на правильно организованном производстве, в российских условиях падала на три четверти. При необходимости западные специалисты предлагали разного рода стратегии, но не определялись способы их воплощения в российскую действительность.
Мы начали разрабатывать модели нормальной корпоративной структуры и понятной системы управления финансовыми потоками индивидуально для каждой крупной компании. Да, нам пришлось глубоко погружаться в специфику их бизнеса. Но при этом клиент становился для нас более понятным и прозрачным, что автоматически повышало его рейтинг как заемщика.
- Ваша ниша - налаживание внутрикорпоративных казначейств. Не слишком ли она узка?
- Мы сейчас помогаем крупным корпорациям создавать долгосрочные торгово-контрактные отношения друг с другом. Идея состоит в том, чтобы развернуть систему, аналогичную системе внешнеторгового финансирования, на внутрироссийский торговый оборот. Нужно приучить клиентов заключать долгосрочный торговый контракт, оговаривать условия расчетов, алгоритм определения цены, понятные механизмы расторжения договоренностей. Как только вы это сделаете, кредитный риск минимизируется. Остается только риск, связанный с тем, что контрагент вдруг не произведет продукцию. Это маловероятно для стабильного предприятия. Новое качество отношений, если у них появится масштаб, выльется в понятную систему расчетов в экономике, уйдут в небытие все денежные суррогаты. Долгосрочные отношения позволяют рассчитываться на условиях, например, аккредитива - без предоплат и бартера. В России начнут внедряться формы расчетов, которыми весь мир пользуется уже лет сто пятьдесят. И не потому, что это модно, а потому что удобно.
- Намерены ли вы развивать стандартный коммерческий бизнес?
- Мы считаем, что с точки зрения рентабельности в России наиболее привлекательным лет на пять станет инвестиционный банковский бизнес. Хотя мы не можем позволить себе быть инвестиционным банком в чистом виде и впредь намерены поддерживать коммерческо-банковский бизнес, модель нашего развития - это минимальные собственные риски и максимальный оборот по клиентским операциям. По итогам первого полугодия шестьдесят процентов доходов - это непроцентные доходы, треть из них составляют комиссии, которые мы получили за консультирование и организацию сделок. Сорок процентов - доходы процентные, в том числе по ссудному портфелю, на девяносто восемь процентов состоящему из кредитов торгового, структурного и проектного финансирования.
ДИБ не осуществляет серьезных инвестиций ни в ритейл, ни в развитие карточных программ, ни в интернет-сервис. Мы покупаем лицензии и как агент перепродаем чужие продукты. Если нашему клиенту нужен тот или иной вид сервиса, мы его обеспечиваем, но за чужой счет.
Ряд серьезных проектов банка требует выхода в регионы. У нас есть два дочерних банка в сибирских регионах - Юганскнефтебанк и Нефтьэнергобанк, присматриваемся к Самарской губернии. Там у нас подписано соглашение о глобальном сотрудничестве с банком "Солидарность". Как правило, совместно с нашими партнерами мы входим в капитал местных банков и по совокупности приобретаем контрольный пакет.
- Считаете ли вы, что специализация российских банков в ближайшие годы будет усугубляться?
- Конечно, четкого разделения банковского бизнеса, как в странах, где этого требуют законодательные ограничения, у нас не будет. Часть финансовых институтов продолжит развитие как универсальные банки с акцентом на розничном бизнесе, совершенствуя расчеты, всякого рода технологии удаленного управления счетами, карточные программы и проч. Ряд крупных банков будет развивать стандартный коммерческий бизнес, расширять спектр финансовых инструментов для корпоративной клиентуры. Эти же банки будут бороться за средства бюджета, который с учетом его нынешнего состояния вновь становится лакомым куском. Мы развиваемся в соответствии с тенденциями инвестиционно-банковской деятельности. Если развитие экономической ситуации будет успешным - в России активизируются международные банки в тех нишах, которые соответствуют их специализации.
- Согласны ли вы с мнением о том, что иностранные дочерние банки пока не конкуренты российским коллегам?
- Они не конкуренты для банков, использующих нелегитимные схемы в бизнесе, но их дни и так сочтены. В коммерческо-банковском бизнесе иностранцы еще какие конкуренты. Другое дело, что на нашей площадке мы можем чувствовать себя относительно спокойно. Западники имеют только стандартный опыт и не готовы вникать в специфику российских проблем. Года четыре в запасе у нас есть. За это время нужно заработать денег, а затем посмотреть, какой бизнес приобрести, как расширить свою деятельность. В перспективе, полагаю, Россию, как и другие страны, ожидает эпоха концентрации капитала, слияний и поглощений. Тогда у инвестиционных банков окажется много работы.
- Вы часто сталкиваетесь с нестандартными ситуациями. Находите ли при необходимости поддержку и понимание в Банке России?
- Диалог между банками и ЦБ в принципе существует, но не вполне удовлетворяет нас, поскольку не выражен в стандартных процедурах. К примеру, мы стремимся развивать сложный структурный продукт и встречаем массу сложностей, связанных с российским законодательством. Так, договор доверительного управления по нашему праву эквивалентен договору банковского счета, и клиент, вложивший средства в определенный актив, в любую минуту может потребовать обратно свои средства, не заботясь об убытках банка при реализации актива. Приходится уходить под другую юрисдикцию, делать кальку с английского права и проч. Сегодня мы ждем лицензии на вывоз капитала в одну из европейских стран для целей создания зарубежного дочернего общества. Транснациональные по роду бизнеса российские компании нуждаются в системе работы финансовых институтов, находящихся одновременно в юрисдикциях нескольких стран. Обо всем этом бывает важно посоветоваться со специалистами Банка России, опыт которых не вызывает сомнений. Однако настойчивость нашего приглашения их к диалогу воспринимается представителями Центрального банка как попытка решить свою проблему в обход установленного порядка за денежки. Становится как-то неловко. Мы не подвергаем ни малейшему сомнению честность специалистов Банка России и хотели лишь вписываться в стандартные процедуры диалога. Но для этого таковые должны существовать.
- Более сорока процентов капитала ДИБ контролируется его менеджерами. Интересно, чья это была идея?
- Действительно, сорок два процента капитала контролируется менеджерами, из них двадцать семь процентов - через систему опционов. Условием исполнения опционов является выведение банка на определенный уровень рентабельности. Представьте себе, такую схему предложили сами акционеры, которые сочли выгодным и надежным видеть менеджеров своего банка в качестве пусть младших, но партнеров. Основное наше богатство - это команда менеджмента, люди, которые являются носителями корпоративной идеологии и профессиональных знаний. Мы, равно как акционеры, кровно заинтересованы построить бизнес, который будет приносить прибыль не один-два года, но долгий срок.
