Как-то раз я сидела на лекции в Высшей школе экономики. Лекцию читал один из создателей компании "Вимм-Билль-Данн". Он рассказывал студентам, как следует управлять такой большой корпорацией, делясь сокровенным. Студенты к концу лекции не выдержали и с издевкой спросили: "Вот вы говорите о разных сложных материях. А ведь бизнес ваш очень прост. Берете порошок из высушенных фруктов, разбавляете его водой, и все". Лектор ответил: "Да, ребята. Все очень просто. И когда вы вырастете и станете бизнесменами, как я, вы сможете делать то же самое. Вода же есть".
На этом элементарном соображении, что "все очень просто" или "вода же есть", было построено немало российских фирм. "М.Видео" - одна из них. Ее история - это история компании, сделанной на пять тысяч долларов инвестиций и на простом расчете, что Россия - это "большая и ровная часть суши", что на ней проживает много людей, а значит, здесь можно делать хороший бизнес. О концепции развития "М.Видео" рассказывает управляющий розничной торговлей Алексей Максимов.
- Алексей Юрьевич, вы уже почти восемь лет на рынке, и пора бы узнать, откуда появилась "М.Видео". Существует легенда, что нынешний директор "М.Видео" в начале девяностых годов работал продавцом в компании "Стилан". Работал эффективно, но между ним и хозяином возник некий конфликт, после чего он ушел и создал собственную компанию - "М.Видео". Более того, легенда гласит, что конфликт был столь острым, что в течение некоторого времени магазины "М.Видео" размещались аккурат напротив "Стилана". Но вы победили. Так как все-таки появилась "М.Видео"?
- В целом все правильно. Действительно, будущий владелец начинал свою карьеру как продавец в компании "Стилан". Только конфликта никакого не было, отношения остались совершенно нормальными. Что же касается магазинов, то никто, конечно, их специально рядом не открывал. Первый магазин "М.Видео" открылся на Маросейке, а "Стилан" был на Никольской. Это не совсем рядом. А то, что на Никольской потом в том же доме открылся магазин, было чистой случайностью - общие контакты. Но в целом легенда правильная.
- А почему было принято решение организовать собственный бизнес?
- Время было такое: все только зарождалось, и казалось, что понятно, как надо развиваться, что нужно сделать, чтобы улучшить бизнес. Были предложены какие-то идеи, которые не нашли поддержки, что вполне естественно - в "Стилане" были свои владельцы, свое активное начало, и конкуренция ему была не нужна. А рынок складывался стремительно, было совершенно понятно, где покупать и как продавать - рынок развивался вместе с его новыми участниками. Мы решили попытаться взять инициативу в свои руки, создать свой магазин. Тем более что большого капитала не потребовалось. Компания "М.Видео" юридически оформлена в марте девяносто третьего года, а в мае открылся магазин на Маросейке, на сорок квадратных метров.
- Вы сказали, были идеи. А какие?
- Простые коммерческие идеи. Рынок-то тогда был прост - никаких представительств. Условно говоря, покупали тогда у некой компании, а за ней стояла другая, а за той - третья и так далее. И хотелось, естественно, подойти ближе к первоисточнику, избавиться от части посредников. И находились разные варианты - какие-то люди, которые каким-то образом доставали товар. Они звонили и предлагали: забирайте прямо здесь, за углом. Зачем эти лишние цепочки?
Вторая идея - сделать акцент на розничной торговле. Тогда многие увлекались оптом: объем, объем, объем, один вагон, два вагона, три вагона, пять вагонов, чем больше, тем лучше. Но это не давало стабильности, потому что покупатели в те времена были очень изменчивы, а кроме того, товар везли все кому не лень. То есть, если у тебя есть десять вагонов, это значит, что еще человек десять имеют такие же вагоны. Рынок рушится, цена, а за ней и профит падают. Розница существенно более стабильна. Но старые компании боялись активнее открывать магазины. Они рассуждали так: мы откроем еще два магазина, но оборот в два раза не увеличим, поскольку те, кто раньше ходил в один наш магазин, теперь будут ходить в два наших магазина. То есть вложим в три раза больше, а получим столько же. То, что рынок будет расти, тогда в расчет не принималось.
- Вы сразу занялись розницей?
- Нет, до мая девяносто третьего года фирма занималась оптовыми продажами. И этот опт помог сделать первый капитал.
- И каков же был этот капитал?
- Пять тысяч долларов.
- Всего?
- Да, всего пять тысяч.
- А магазин как появился?
- На Маросейке существовало предприятие бытового обслуживания, приватизированное трудовым коллективом. Место было хорошее, и мы предложили владельцам переоборудовать помещение, сделать хороший магазин и создать хороший бизнес - на определенных условиях, выполнить которые тогда было крайне затруднительно, потому что у нас денег почти не было. Нам поверили, непонятно почему, но поверили. Видно, мы были очень уверены в себе. Магазин нам просто передали под выполнение будущих условий.
- Так уж и под выполнение будущих условий?
- Ну да. Мы просто представили план, доказывающий, что все выполнимо. А если бы мы ошиблись, то ушли бы. Мы честно договаривались и, к слову сказать, без всяких письменных соглашений.
- Прямо на словах?
- Да, прямо на словах. Хотя у них была сложная ситуация. Время такое было, бардака много. У них были проблемы с документами, и они не очень понимали в этих вопросах. А мы заодно им и помогли...
А потом на эти самые пять тысяч долларов мы отремонтировали магазин, и когда ремонт закончился, баланс у нас был нулевой. У нас был ноль и магазин с вывеской. Ну а магазин мы заполнили товаром на реализацию.
- "Товар на реализацию" - это в кредит?
- Да, воспользовавшись старыми контактами, мы смогли взять товар в кредит. А потом, получив прибыль, уже закупали новый.
- А какая рентабельность была в те времена?
- Просто сумасшедшая. Ее сейчас сложно оценить - процентов тысяча, я думаю, было.
Не риск, а социальный выбор
- Но это же был риск - создать свое дело?
- Ну какой риск? Мы видели, как люди создавали магазины в пятнадцать метров, и из них вырастали большие компании. И не было ничего особенного. Простые люди выполняли простые действия. У нас не было причин думать, что мы не можем сделать то же самое. Это был не риск, а социальный выбор. Хотелось вложить больше энергии. Хотя, конечно, разные опасности, связанные с бизнесом, несомненно, были. Когда большой оборот, когда большая ответственность...
Ну вот, собственно, и вся история создания компании. К концу года сработало и место, и время. Место очень удачное - центр. У нашего магазина с утра перед открытием стояла очередь. Мы быстро, через полгода, открыли второй магазин. Кстати, владельцы новых территорий сами к нам пришли и попросили: сделайте у нас то же самое. Договорились об условиях, открыли.
- Когда вы открыли второй магазин, в первом оборот не упал?
- Нет. Ровно в два раз возрос. Во-первых, те, кто не смог попасть в наш первый магазин, шли во второй. Во-вторых, открыв второй магазин, мы сразу же расширили и разделили ассортимент. В одном была аудио- и видеотехника, в другом - бытовая. А потом мы оба магазина стали плавно соединять.
Маяк в масштабах одной улицы
- Продажей техники занимались многие, почему одни развалились, а вы, например, - нет?
- Я думаю, нужна была энергичность и уверенность. И было важно, чтобы не появилось головокружения от первых успехов. Когда приходят первые большие деньги, ими нужно правильно распорядиться, не скатиться на безумное личное потребление, не решить, что теперь ты можешь все - сделал успешный магазин, значит, можешь заняться нефтью и лесом.
- А вы что же, держали себя в руках?
- Дело даже не в том, что "в руках". Просто к первым прибылям надо относиться спокойно. Видимо, все от характера зависит. Мы радовались, однако целью было продолжать развиваться дальше и найти правильное направление.
- Вы говорили, что тогда был велик спрос. А насколько была сильна конкуренция?
- В нашем районе работали три магазина. Поэтому, когда сейчас говорят о приходе западных сетей, то уж электронщикам бояться нечего. Потому что они выросли в такой конкурентной среде... Два магазина, дверь в дверь. И каждый день наши соседи ставили цены на пять рублей ниже, чем у нас. Причем у них магазин был ближе к метро, и все покупатели сначала заходили туда. И несколько лет мы так жили.
- И что же вы делали в ответ?
- А мы принципиально не опускали цены, потому что понимали: если мы опустим цены ниже, чем они, они сделают то же самое и в результате мы все останемся без прибыли. Тогда мы решили, что будем маяком, который будет показывать направление рынку, хотя бы в масштабах улицы. И это получилось. Через год-два мы открыли новые магазины, а наши конкуренты так на пять рублей ниже цены и держали. Не знаю, о чем они думали, почему они не открывали новые магазины. Их уже нет. И что они сделали со своими деньгами, как они вообще поступили - неизвестно.
- А большие компании типа "Партии" и "Диал Электроникс", они же тогда тоже существовали.
- Тоже существовали. "Партия" на год раньше начала, чем все остальные, но о "Партии" мы узнали, по большому счету, из рекламы, года через два. Да и вообще нынешняя конкурентная среда сложилась только перед кризисом, а после кризиса она устаканилась. Только "Диал" выбыл, а все остальные остались.
- А кризисы в вашей компании были?
- Нет. Острых не было. Девяносто восьмой год был непростым, но и тогда наша политика строилась достаточно надежно. Во-первых, мы открывали счет в банке, только имея гарантию в виде кредитной линии. Схема проста: банк открывал нам линию, скажем, на сто тысяч рублей, а мы открывали там расчетный счет и начинали работать через этот банк. Каждый день происходила инкассация. Например, в один из дней мы инкассируем десять тысяч рублей: две тысячи рублей туда-то, две тысячи туда-то, разным поставщикам за разные товары. И вдруг у банка какие-то балансы не сходятся, он не может исполнить свое обязательство перед нами. Тогда мы говорим: "Ну хорошо, эти десять тысяч рублей, что мы инкассировали вам, переведите в счет закрытия нашей кредитной линии". И открываем счет в другом банке, а в этом банке постепенно закрываем кредитную линию. Такая несложная схема помогла нам не заметить банковских кризисов в принципе.
- Но кроме кредитов были ведь и проблемы с затовариванием после кризиса.
- Да, в тот год у нас был рекорд - выручка в десять долларов. А товара столько, что по десять долларов в день им можно торговать лет пятьсот. Но мы просто отнеслись к этому философски и начали действовать. Разработали программу "четыре на четыре" - за четыре дня можно было купить четыре товара в полцены, - дали хорошую рекламу и так и назвали: "Антикризисная программа 'М.Видео'". Она сработала, опять появились очереди. И это в девяносто восьмом году - ноябрь-декабрь! Те, кому не доставалось за полцены, покупали другой товар, потому что, раз уж пришли с деньгами, надо их потратить. И так мы работали недель пять-шесть. В результате мы даже в убыток не вышли по итогам года. Хотя справедливости ради надо сказать, что мы попали в сезонный подъем.
А потом все наладилось. Хотя, конечно, девяносто девятый год был тяжелым, продажи были вялыми.
- Согласно вашей летописи, осенью девяносто восьмого, сразу после кризиса, вы открыли новый магазин. Это были старые планы?
- Да, на четвертое сентября у нас было запланировано открытие магазина. Мы уже ничего не могли остановить. Мы провели праздник в День города. Многие нам говорили: ну, ребята, вот вы и попали. Но и на следующий год мы открыли еще один магазин, хотя в девяносто девятом еще никто ничего не открывал.
- Но на что же вы рассчитывали? Вы же сами говорите, в девяносто девятом продажи были низкие.
- Да бог его знает. Просто мы верили, что Россия - большая и ровная часть суши, что здесь много людей и должен быть нормальный бизнес. Мы, как и многие, делали выбор: продолжать или не продолжать. То есть оставаться в России или нет. Многие свернули активы и ушли. Мы тоже колебались, но остались. А раз остались, нельзя же стоять на месте. Ну мы и двигаемся. Правда, нам нефть помогла, и стало все нормально.
Управляющий стилем
- Коль скоро вы так преуспели в торговле, вы должны знать, как делается успешный магазин, что является определяющим фактором.
- Далеко не все зависит от меня - управляющего розничной сетью. Хороший магазин или сеть - плод коллективного творчества. Розничная торговля состоит из множества вещей - товарные поставки, ценообразование, конъюнктура, маркетинг, политика развития, то есть где открывать, какие открывать, что открывать; брэндовая политика - кого брать, кого не брать и на каких условиях; дополнительные сервисные услуги - делать, не делать. Есть ряд инновационных моментов. Например, в свое время был очень серьезный вопрос: начинать работать по кредитным картам или нет. Был конец девяносто пятого года, мы очень плохо понимали, что это такое, все только начиналось. Поэтому мы и учились, и одновременно смотрели друг на друга, кто что делает. Так и двигались потихонечку. И вопросы были всегда. Как это все организовать? Сейчас, когда вспоминаешь, как будто учебник по маркетингу читаешь - все предельно примитивно. Но когда надо принимать решение, все выглядит совершенно иначе.
- А от вас лично что зависит?
- Организация работы этих самых магазинов. Их стиль - наверное, так можно сказать.
- Из чего же складывается стиль? Как-то мы написали, что существует двадцать семь параметров успешности магазина. Двадцать семь не надо, но главные...
- Да, существует несколько слагаемых успешности магазина. В первую очередь это место - магазин должен быть удачно расположен. Второе - размеры магазина. Вся наша история - это борьба за метры. Мы растем быстрее, чем нам удается наращивать площадь наших магазинов. И мы свои планы не всегда можем уместить в размер наших магазинов. Поэтому, если получилось так, что тебе посчастливилось иметь магазин, у которого есть какие-то перспективы расширения вниз-вверх-вглубь, это значит, что у тебя есть перспектива вообще.
- А почему борьба? Не дают, что ли?
- Нет. Площадей не хватает катастрофически! То же самое и с техническими моментами. Например, соотношение склада и зала должно быть определенным. Если оно не выдержано - ты захлебываешься, потому что не сможешь обеспечить нормальный процесс. Как армия, которая ушла в наступление, а тылы у нее остались за тысячу километров. И все. Это фактор формата магазина.
Дальше - ассортимент. Насколько правильно построена ассортиментная политика. Это не только работа коммерческого отдела, не только работа конъюнктурщиков. Тут должно быть определенное чутье и коллективное творчество. Появляется что-то принципиально иное, чего мы еще не понимаем и не знаем. Брать это или не брать? Если брать, то как? Бывали, конечно, и ошибки.
Например, в девяносто восьмом году мы решили торговать встроенной техникой для кухни. Мы понимали, что рынок этого ждет. Но как это продавать? Они же просто ужасные, предметы встроенной техники, - конструктив, железяки торчат из них. И это добро денег немалых стоит. Значит, нужны специальные макеты для представления их в торговом зале, а площади жалко. Решили выйти из положения с помощью стендов. Но этого оказалось недостаточно, самое лучшее - дать покупателю посмотреть, как это будет выглядеть в готовом виде. Значит, нужна мебель. А мы не умеем, до сих пор не пробовали продавать ее. И мы начали учиться продавать кухонную мебель вместе со встроенной техникой.
- Этот проект не пошел?
- Пошел. И мы тут же решили, что мы не только мебель, но и освещение будем продавать. Но это направление не пошло.
- Ассортиментная политика - понятно. Что дальше?
- Дальше - технология. Клиенту должно быть удобно. Он должен тратить минимум времени.
- Что же здесь может быть неудобного? Пришел, отдал деньги, взял товар и укатил. Какие тонкости?
- Сплошные тонкости. Например, чеки. Можно выписывать бумажные чеки. Копию отдавать клиенту, пусть он идет с ней в кассу. Так было в большинстве магазинов несколько лет назад. Некоторые так и остались на этом уровне, и это для них огромная проблема. Потому что дальше начинается время, которое убьет клиент на то, чтобы отстоять в кассе с этим чеком, потом пойти с ним на выдачу. А у вас ведь пять-семь тысяч наименований товара. И вот этот конкретный товар, выписанный на бумажном чеке, я должен найти на складе. То есть сообщить кладовщику: давай неси и не перепутай. А склад где-то внизу, а кладовщик отошел. А связь плохо работает. И тогда я кричу в подвал: "Коль, двадцать первый 'Сони' подними!" Представляете себе такое? И это только одна сторона проблемы. Надо же еще так организовать, чтобы ты учел все правильно, чтобы тебя элементарно не обманули, не подделали этот чек. И это тоже мы проходили.
- И как вы решили проблему с чеками?
- Написали программу. Поставили специальные мониторы. Выписывается чек на определенный товар. Сразу видно, есть эта штука в магазине или нет. Это все технологией и называется.
- Это ваша внутренняя система?
- Конечно.
- А что, такую систему нельзя купить?
- Можно, но это очень дорого стоит. Причем платить придется за каждое изменение. Наверняка есть даже более удачные системы, чем наша. Но мы развивались, и у нас были люди, которые могли это сделать. Хотя я допускаю, что наступит момент, когда мы скажем себе: "О`кей, наш внутренний потенциал себя исчерпал. Нужно покупать". Теперь мы готовы это сделать, потому что понимаем зачем.
- Хорошо, у вас есть магазин нужного размера, правильный ассортимент, эффективная технология. Что дальше?
- Дальше фирму надо развивать. Например, организовать доставку. Какую доставку? Сначала платную. А потом появляется вопрос: а не сделать ли нам бесплатную? И это конкурентное преимущество - у нас своя бесплатная доставка. Мы гарантируем вам удобство. А крупногабаритные можете? А за город? И все эти вопросы тоже нужно решать и резервировать под них определенные ресурсы. И так до бесконечности.
Например, вы купили автомагнитолу. Вы куда-то поехали, и вам сказали: "Да что же вы такое купили?" Вы возвращаетесь вся в слезах: "Я пятьсот долларов оставила, а магнитола не подходит. Это сюда не идет, не лезет, не приваривается". Что делать? Надо решать это самим. Плюс мы, конечно, постоянно смотрим на конкурентов. И если один что-то придумал, что-то смог предложить покупателям, все остальные, оценив, пытаются тут же подтянуться.
- Но ведь это все дорогое удовольствие?
- Безусловно.
- И все равно окупается?
- Окупается. Я думаю, наш рынок самый продвинутый. И когда говорят про западные сети, то не учитывают, что такого уровня сервиса, как российские компании, они обеспечить уже не могут - у них нет опыта работы в нашей стране, нет понимания нашего рынка, особенностей потребления.
Все эти нюансы можно развивать до бесконечности. И это страшно интересно. Например, мы же не можем обеспечить магазины полным ассортиментом. Например, площадь магазина - пятьсот метров, а ассортимент таков, что требуется две тысячи метров. Чтобы покупатель не ушел без покупки, мы придумали решение - программу, которая каждый день позволяет из магазина реально видеть картинку по товарным остаткам во всей сети. И сейчас процесс продажи товара у нас абсолютно глобальный. Каждому магазину дали свой транспорт. Конкурентное преимущество - оперативность. Ты видишь товарные остатки магазина-соседа. Ты видишь, что у него есть телевизор, за которым к тебе очередь, так звони ему и сообщай: "У меня клиент. Я оформляю ему доставку. Я беру у него деньги. Он уходит домой. Завтра я ему этот товар привезу от тебя".
- А продавцы? Чему вы их учите?
- Продавец должен быть ориентирован на клиента. Первая задача для него - понять проблему клиента. Вторая - клиента удовлетворить.
- И как при этом не быть надоедливым?
- Это сложный вопрос. У меня иногда складывается впечатление, что мы даем нашим продавцам западные установки и отчасти таким образом воспитываем наших клиентов. Да, наша ментальность такова, что мы привыкли разговаривать с продавцом через прилавок. Мы совершенно точно знаем, что у него задача одна: чтобы ты побыстрее ушел. И когда прилавок ушел из нашей жизни, когда продавец сам к тебе подходит и спрашивает, чего тебе надо, то сначала это пугает. Пугает и до сих пор. Но я продолжаю настойчиво оценивать качество работы магазина по тому, подходят продавцы к покупателям или нет, интересуется покупателем или нет. Потому что в конце концов люди привыкнут, и так будет правильно.
- Как вы контролируете деятельность продавцов?
- Мы проводим тестовые закупки. На основании этого мы имеем истинное лицо магазина и пытаемся соответственно корректировать нашу кадровую политику.
- И часто вы так?
- Часто не получается. Пытаемся более или менее регулярно этим заниматься. Хотя, наверное, надо чаще.
- Существует какой-нибудь интегральный показатель, измеряющий, насколько хорошие услуги предоставляет магазин?
- Существует. Соотношение общего количества входящих и количества купивших. Для этого существуют специальные датчики, осуществляющие контроль входящих в магазин людей.
- И у вас такая система уже действует?
- В некоторых магазинах уже действует, в некоторых еще нет. Это, по-моему, лучший показатель, помимо выручки, конечно.
- И какой уровень считается хорошим?
- Где-то одна треть.
Товар для состоятельных мужчин
- В какой-то момент вы приняли сознательное решение разделить свои товары на две ниши. Для богатых и для бедных, условно говоря.
- Я бы сказал, на товары массового спроса и товары немассового спроса.
- С каким клиентом, или с каким товаром, легче работать?
- Массовые продавать, наверное, легче, потому что они проще. К ним клиент предъявляет меньше требований. Пылесос - он и есть пылесос. Но, конечно, есть товар, который можно купить, только имея определенное количество денег. Можно же очень небедно обставить и свой автомобиль, и свой дом - звуком и изображением. И все это у нас есть. Мы начали развивать эти темы в конце девяносто восьмого года.
- Почему именно тогда? Ведь кризис был.
- Мы давно пытались к этому подойти. Хотя бы потому, что один из наших конкурентов это направление успешно развивал. А у нас не было людей, и к тому же для реализации проекта надо было вводить новые форматы. Это отдельная тема. Она живет своей жизнью. Сюда относится хай-энд и домашний кинотеатр.
Раньше традиционный рынок такой продукции создавали меломаны. Был даже некий собирательный образ - человек в потертом пиджаке, на рубашке манжеты обвалились. На последние деньги он покупает какую-нибудь штучку и в обшарпанной квартире ее устанавливает. Наверное, такие люди остались, но не они главные на этом рынке. Главные на нем - люди с очень высокими доходами.
- Это сложный рынок?
- Да. Потому что надо понять людей, которые покупают. Человек, который в состоянии выложить за некий звук с изображением десять-пятнадцать тысяч долларов, может рассчитывать на то, что он получит за свои деньги совершенно особое отношение. Вот научиться это делать - давать ему именно то, что он хочет, и в нужном количестве, а также именно те товары, которые правильно между собой сочетаются, так, чтобы в итоге получался результат, - это, поверьте мне, сложно.
Ведь все проблемы возникают в комплексе. Они приходят и говорят: "Вот у меня строительство, а нужна звукоизоляция, а проложите мне кабель". Значит, надо приехать, посмотреть помещение. "А что мне покупать в эту комнату, чтобы в ней играло?" Надо попробовать несколько вариантов. И вот магазинная машина загружается этими вариантами. Едут специалисты. Начинают пробовать на месте. Вплоть до того, какие разъемы на шнурах должны быть. Это ведь тоже, оказывается, играет роль. И мы обязаны все это дать клиенту.
- И что вы узнали об этих клиентах?
- Они, безусловно, очень занятые люди. Они могут прислать водителя с деньгами. Но большинство делают это для себя, и для них это действительно очень важно, любимо и желанно. То есть они осознанно отдают эти деньги. Это интересное, чисто мужское хобби для состоятельных мужчин. И мы должны обеспечить им достойный уровень. Поэтому у нас появились другие требования к продавцам. Мы выбирали людей по умению слушать и говорить о звуке. Они должны этим болеть. Как правило, наши продавцы - взрослые, состоявшиеся мужчины, которые сами по себе интересуются качественным звуком. Они становятся классными продавцами, потому что они чувствуют, что надо такому же мужчине, как он сам, с тем лишь отличием, что у мужчины этого очень много денег.
- Какую долю оборота составляют эти товары?
- В магазине на Пятницкой - Доме Звука, который мы выбрали для развития этой темы, половина оборота - это оборот товара хай-энд, товара для состоятельных мужчин.
Западные сети
- Мы уже несколько раз упоминали западные сети. Насколько я понимаю, их приход для вас не слишком опасен, поскольку так плотно работать с клиентом, как российские компании, западные не готовы?
- В принципе да. Но я бы все-таки подошел к этому аккуратнее. Безусловно, есть немало людей, для которых определяющей будет цена. И существование сегодня в Москве рынков это доказывает. И я вполне допускаю, что, если придут сети и смогут продавать товар на пять-десять процентов дешевле, они займут свою нишу, и немалую. Их оборот будет делаться за счет людей непритязательных к качеству обслуживания, тех, кто так и не смог привыкнуть покупать в хороших магазинах. Стиль иностранцев - экономия на мелочах, в том числе за счет обслуживания покупателей. Потом, конечно же, их финансовые возможности позволяют демпинговать, по крайней мере сначала. И очевидно, что они будут это использовать как оружие. Что касается всего остального, то я не знаю, насколько они смогут перестроиться под нашего клиента. Чтобы освоиться у нас, западным компаниям придется принять наши правила игры, приспособить свои технологии к особенностям нашего рынка. Та же самая "ИКЕА", у которой изначально не было доставки, вынуждена начать ею заниматься. Правда, за деньги. Они открылись точно так же, как они открываются везде. Но везде у людей есть автомобили, в которых раскидываются сиденья, а у наших соотечественников таких автомобилей мало. И далеко не все у нас хотят и умеют собирать мебель сами - ментальность другая. Поэтому у них появилась и платная сборка.
- То есть русские оказались более избалованными, чем европейцы?
- Может быть, меньше времени есть на это у людей. Больше работают. Посмотрите, в Европе в воскресенье никто не работает. И в будние дни в пять-шесть часов вечера все закрывается.
- Значит, в вашу нишу они прийти фактически не могут?
- Да нет, они могут. Но стоит ли их опасаться русским сетям, которые выдержали такую конкуренцию в самом начале? И насколько интересен иностранцам наш сектор? Результат-то для них, по-видимому, будет нестоящий.
В продажах бытовой электроники все уже структурировано. Конкурентная борьба воспитала местные сети. Они сформировали покупательские стереотипы. Плюс проблемы с налогообложением, таможней, законодательством... Если западные коллеги все это учтут и при всем при этом их интерес не иссякнет, тогда они скорее всего смогут работать.
- Но тем не менее вы выступали с инициативой строительства гипермаркета вместе с тремя партнерами.
- Совершенно верно. И вопрос этот остается в повестке дня. То, что нужно будет двигаться в этом направлении, что магазины такого формата востребованы, для нас очевидно. Этот западный формат надо воспроизвести. Но мы не можем в одиночку реализовать подобный проект. Во-первых, потому, что к нам одним не поедут. Во-вторых - это неразумно с финансовой точки зрения. Должен быть торговый центр с разной продукцией - удобное пространство с огромной парковкой и, извините за подробности, туалетами для покупателей, потому что в большом магазине можно ходить долго. Нужно думать об игровой площадке для детей и о том, где посетители центра будут есть.
Речь идет о проекте, который выполнил бы эти условия и дал бы тому покупателю, который хочет туда ездить, все, что необходимо. А такой покупатель есть.
- А цены вы сможете снизить?
- Я думаю, сможем. Технология гипермаркета на этом построена. Экономия на торговом оборудовании, на складе. Меньше продавцов на метр площади. Там ведь все равно никакого не дозовешься, да и пускаться в рассуждения, чем эта камера лучше, чем она принципиально отличается, не следует. Там не до этого.
- В течение какого срока вы планируете запустить этот проект - год-два?
- Мы говорим о годе.
К кому идти в регионы
- Насколько я знаю, вы собираетесь идти в регионы на условиях франчайзинга. Готовы ли регионы принять вас, прежде всего есть ли там соответствующие по уровню партнеры?
- Раньше мы не шли в регионы, потому что это было сопряжено с очень большими издержками и очень непонятным результатом. Выходя в регионы, увеличивая расстояния и размазывая складские запасы, мы слишком сильно увеличивали риски. На одних телефонных разговорах разориться можно. Да и сам по себе московский рынок - как две Финляндии, три Бельгии. Здесь долго можно было наращивать размеры и оттачивать совершенство.
С другой стороны, тема выхода в регионы обсуждается нами уже давно - третий год. И у нас даже есть опыт, в регионах есть магазины под маркой "М.Видео". И на основании этого опыта мы сделали вывод, что марка, которая в Москве состоялась, может заявить о себе на всю страну. И найдутся люди, предприниматели, которые смогут с этой маркой работать. Все меняется. И в регионах тоже из этого бешеного бизнесобразовательства уже выросли. Там тоже думают о серьезных вещах, там и слово "маркетинг" воспринимают. На недавней конференции дали слово Карнаухову из "Седьмого континента". Все кинулись на него. На него, а не на немецких специалистов, которые тоже выступали с докладами, потому что немцы - непонятные. У них миллиардные обороты. Они огромны. Что у них спрашивать нам, из Москвы или из Ярославля? А вот у "Седьмого континента" есть о чем спросить. Сколько продавцов на квадратный метр? Какое товародвижение? Срок оборачиваемости? Сколько вы платите тем, а этим? А охрана, а воровство? А количество касс? Вопросов неслыханное количество. Значит, многие уже готовы работать на нашем уровне. Вывод какой? Им нужна технология. И они в состоянии за нее заплатить. Более того, с нами удобно работать. Мы же не "Альди" и не "Макдональдс". Говорим с ними на одном языке и тиражируем российскую технологию.
- Вы полагаете, что они скорее к вам пойдут, чем к иностранцам?
- Я думаю, что да. Иностранцев они будут интересовать только с точки зрения победителя. А нам побеждать их - зачем?
Русский телевизор
- Вы вложили миллион долларов в русские телевизоры "Сокол". Неужели это полезные инвестиции, ведь мы в России никогда не научимся делать их качественно?
- Надо по-другому все это рассматривать, совершенно уйдя от эмоций, уйдя от рассуждений - качественный-некачественный. Конечно, должно быть нормальное соотношение цена-качество. Иначе просто это никому не нужно будет.
Это опять же сходится с нашей теорией - если мы не сделаем хороший российский телевизор, то кто же его сделает? Мы долгое время продавали телевизоры и ремонтировали их. Мы знаем, каким он должен быть. И воспроизвести такой продукт с соответствующим уровнем качества вполне реально, дело в технологии и управлении.
- Но, насколько я понимаю, все дело в кинескопах. А для их производства требуются колоссальные инвестиции.
- Да. Кинескопы у нас будут, несомненно, импортные - пока. Но вся остальная начинка не очень сложна. Это же простой бытовой прибор, по большому счету. Кроме того, есть проблема создания национального брэнда. В каждой стране она есть. И мы хотим сделать свой. Есть такой термин - "поддерживающий брэнд", ориентированный строго на свою относительно платежеспособную аудиторию. Такие телевизоры есть, скажем, в Америке, хотя в принципе США телевизоров не производят.
- Просто есть некий диссонанс между тем уровнем качества, который вы обеспечиваете своим уровнем услуг, и российским телевизором.
- Хорошо, вернемся чуть назад. Ведь "Рубин" в начале девяносто девятого года представлял две с половиной модели, показывали они - не сравнить с импортными. Мы придумали программу. Провели ее через московское правительство. Сделали ей рекламу. И сейчас что производит "Рубин"? Нормальный телевизор за нормальные деньги. У него есть линейка телевизоров с разными диагоналями. Он дает телевизионную рекламу. А посмотрите на все остальное. Вспомните холодильник "Атлант" два года назад. А сегодня у "Атланта" второе место по продажам. И мы не можем игнорировать это, потому что это отдельная ниша со своими покупателями.
То же самое в отношении телевизоров. Есть реальный спрос, и его нужно удовлетворять. А мы знаем, какие должны быть телевизоры. Мы знаем, что нужно сделать для того, чтобы продать. Какая должна быть цена, какие потребительские качества. В конце концов, мы в состоянии инвестировать в дело. Мы нормальная компания. Инвестировали свои деньги и рассчитываем, что этот проект будет жить своей жизнью.
- Но есть предположение, что народ будет богатеть и начнет отказываться от дешевых телевизоров.
- Это вопрос цены. Я вот собираюсь теще телевизор поменять. У нее одиннадцать лет телевизору. Для меня все очень просто. Я знаю, что собой представляет "Сокол". У него нормальный кинескоп. Он нормально показывает. Пульт на русском языке и стоит дешевле, чем Samsung, в среднем на пять-десять процентов. Я его и куплю.
- Это реклама.
- Нет, это правда.
Последний вопрос
- Вы уже семь лет занимаетесь бизнесом. Чего-нибудь хочется от экономической политики властей?
- Если они сохранят ту тенденцию, которая сейчас уже появилась, - будет хорошо.
- А разве что-нибудь изменилось?
- Мне кажется, появилось понимание, что существует бизнес и у него есть свои интересы. И с этими интересами надо считаться.
- В чем считаться?
- Хотя бы выслушать. Раньше не было и этого. Ни депутаты, ни члены правительства никогда не задавались вопросом: а что там происходит? А что сам бизнес об этом думает? Об этих постановлениях. О законах. О нормах, актах, квотах, таксах.
- Сейчас стали спрашивать?
- Вы знаете, да. И враждебности со стороны бизнеса нет никакой. Я понимаю, что в абсолюте любой бизнесмен хочет, чтобы налоги стремились к нулю. Но наступает момент, когда крупные компании уже в состоянии отдать себе отчет в том, что нужно платить деньги государству. Другое дело, сколько и как. И чего при этом ждать от государства. Надо же что-то получить взамен.
- Чего же вы хотите взамен?
- Государство должно быть адекватным. Иметь членораздельные правоохранительные органы, которые были бы правильно ориентированы. В конце концов, можно было бы рассматривать западные модели, хотя они тоже несовершенны, но они достаточно долго к совершенству стремились. Это, кстати, заметно по поведению западных бизнесменов.
В нашей среде рассказывают историю о том, как некая западная сеть решила прийти в Россию. Они сказали: "Мы готовы к вам. Нам нужно столько-то гектаров площадей, того, этого". Почему они так ставят вопрос? Потому что власти на Западе понимают элементарную вещь. Бизнес - это инвестиции. Это та территория, на которой начнут жить другой жизнью. Поэтому ты в первую очередь должен быть заинтересован в том, чтобы к тебе пришли люди, которые умеют зарабатывать деньги. Чтобы они вложили деньги в твою территорию. А наши, это было в начале девяностых годов, им ответили: "Что-что? Вы готовы куда-то?" Когда все это сломается, когда мы увидим адекватного чиновника, понимающего, что бизнесмен, сидящий перед ним, его кормит, тогда все будет нормально. Государство же с помощью отдельно взятых людей богатеет.
