Компания, о которой я хочу немного рассказать, занимается торговлей. У этой компании сто сорок магазинов по всей России, а офис расположен в Подмосковье. Каждый понедельник утром все сотрудники пробегают по восемь километров, а раз в три месяца совершают сорокакилометровый командный забег с препятствиями. Прежде чем стать директором магазина или продавцом, кандидаты проходят трехнедельную "школу молодого бойца": их отправляют в подмосковный палаточный лагерь, предварительно побрив налысо (конечно, только мужчин). "Бойцы" встают в четыре утра, бегают, а затем плавают в реке. В течение дня они проходят интенсивную подготовку в Учебном центре, что находится неподалеку в пансионате. Кандидаты изучают внутренний распорядок корпоративной жизни, проходят тренинги. За каждый неверный ответ на вопрос боец получает наказание - он должен раз десять-двадцать отжаться. По окончании школы все сдают экзамен. Половина кандидатов не выдерживает подобных нагрузок и отсеивается.
Такой экстравагантный подход к организации бизнеса продиктован личным опытом руководителя фирмы: он несколько лет прослужил во французском Иностранном легионе. Но одно это вряд ли объяснит, почему фирма преуспевает в бизнесе (она работает уже пять лет) и как топ-менеджеры связывают всю эту систему со своими успехами в будущем. Хотя на самом деле связь очевидная.
В нынешней конкурентной среде выживают лишь компании, готовые к нечеловеческим нагрузкам, сверхдостижениям и к совершению прорывов. Большинство менеджеров фирм, конечно, скажут, что невозможно бегать по утрам всем офисом. Но точно так же они могут объявить невозможным решение той или иной задачи в бизнесе. А у руководителей описанной выше фирмы есть цель: создать такую корпоративную культуру, при которой они могли бы открывать любые бизнесы, связанные с торговлей и производством. То есть для них практически не должно быть ничего невозможного.
Харрис Засман, работавший когда-то штатным футурологом компании "Диджитал", говорил, что руководитель имеет право на создание любой утопии в своей организации. А Бенгт Карлоф, профессор из Швеции, считает, что стратегичность бизнеса определяется двумя факторами: один - это собственно стратегия, строящаяся на строгом анализе реалий, а второй - волюнтаризм руководителя, у которого может просто возникнуть желание взять и сделать "вот это". Один мой знакомый менеджер долгое время называл это "дурью", пока не выяснил, что это вовсе не дурь, а очень полезное качество, которым сполна обладает гендиректор его фирмы. Без волюнтаризма стратегия, как бы хорошо ее ни построили, становится "нестратегичной", потому что лишается "топлива" - энергетики руководителя.
Вообще-то волюнтаризма в наших компаниях, особенно в первые годы рыночных реформ, было предостаточно. Если чего и не хватало, то скорее интеллектуальной, расчетной составляющей. Лишь после августовского кризиса многие компании занялись выстраиванием механизмов бизнеса, и тогда сложился определенный баланс между волей и расчетом. Похоже, этот баланс опять должен быть нарушен. Западные конкуренты снова ринулись на российский рынок. В частности, как следует из недавно опубликованной статьи в "Эксперте", большинству российских пивных компаний осталось жить два года. Кольцо сжимается и на других рынках, кажется, что сделать уже ничего нельзя. Из этого круга можно вырваться лишь усилием воли. То есть для многих компаний на первый план выходит необходимость совершения какого-то энергетического прорыва, чтобы подняться в своем развитии выше еще на одну ступеньку и осваиваться уже на этом уровне.
Прорывы бывают разные. Прорыв может состоять и в том, чтобы каждый день сотрудники приходили на работу ровно в восемь часов пятьдесят пять минут утра и выполняли все установленные правила. Важен не масштаб и характер содеянного, а чувство выигрыша, победы, причем не только у самого руководителя, но и у членов его команды. Более того, порой уверенность в успехе может покинуть руководителя, и тогда важно, чтобы в команде эта уверенность сохранялась и оставалась выше критической отметки. (Говоря о команде в условиях России, следует помнить: на Западе люди просто договариваются, что они команда, а у нас надо много водки вместе выпить, на Памир или Тянь-Шань забраться. Потому что мы северная нация: полгода лежим на печке, а полгода вкалываем; для нас в понятие "команда" входят проверки сверхнагрузками и общее ощущение мощного прилива энергии - такого, чтобы по коже мурашки забегали.)
Руководитель обычно чувствует, как лучше тренировать в своей команде волю, концентрировать энергию. Недавно я предложил своим сотрудникам прочитать одну полезную книгу (хотел было заставить, но понял, что если буду настаивать, не прочитают), и мы устроили по ней сессию, прорабатывали ее основные идеи. А потом я узнал, что в "Маккинзи" менеджеры делают то же самое каждые полгода. Так легче вырабатываются общее видение, миссия, цели; тогда, по законам физики, и возникает резонанс.
Мне кажется, что персонал должен делать что-то вроде зарядки по утрам, чтобы почувствовать прилив бодрости. И время от времени - устраивать "большой забег". Кстати, из опыта французских легионеров в России можно почерпнуть еще один важный принцип - соревновательность. Недавно сотрудники этой компании проводили корпоративный тренинг в Крыму. Излишне говорить, что до Крыма они добирались своим любимым способом: поездки на автобусе сменял бег с препятствиями и с отжиманиями. А в Крыму они разбились на группы, которые разными маршрутами шли в горах к одной и той же цели. Эти сотрудники всегда разбиваются на команды и устраивают соревнования. Проигравший получает по заслугам, выигравший - тоже. В результате эти два полезных качества - командность и соревновательность - развиваются феноменально.
