Вложения в имена

Вера Краснова
редактор отдела компаний и менеджмента журнала «Эксперт»
15 января 2001, 00:00

Основные усилия менеджеров российских компаний, работающих на потребительском рынке, в новом году будут направлены на совершенствование брэндовой политики

Рост отечественных производителей начался после того, как они отказались от идеологии индивидуальных продуктов и перешли к брэндовой политике

Российские брэнды успешно конкурируют с продукцией как крупных иностранных, так и мелких отечественных компаний

Нужна ли собственная научная база для создания брэнда? Об этом спорят производители популярных российских торговых марок

Наступивший год пройдет для производителей брэндов под знаком конкуренции упаковок

Из-за невнятной экономической политики государства лучшие российские брэнды в ближайшем будущем станут первыми кандидатами на поглощение западными конкурентами

Закончилась посткризисная эпоха - время нежданного благоденствия для производителей мыла, стирального порошка, молока, мяса, майонеза и прочих немудрящих радостей современного российского быта. Итоги этой эпохи впечатляют: показатели роста многих российских предприятий за последние два-три года удобнее всего приводить "в разах". Рентабельность бизнеса в секторах потребительских товаров составляла, по словам руководителей предприятий, от 30% до 60%. И прогнозы весьма оптимистичные - за исключением насыщенных рынков, например пивного, большинство опрошенных нами компаний прогнозируют рост на 20-30% в год в течение ближайших двух-трех лет.

Руководители предприятий никогда не скрывали, что август 1998 года стал важнейшей причиной их невиданных успехов. "Кризис привел в соответствие отношение рубля к доллару, и благодаря этому производство получило шанс", - говорит Ирэк Богуславский, председатель совета директоров Казанского химкомбината им. Вахитова (АО "Нэфис"). В этих словах есть привкус сожаления - открывшиеся в августе 1998-го рыночные возможности вот-вот исчезнут без следа. "После кризиса местные производители получили преимущество, которое сейчас не так заметно: рубль относительно стабилен, покупательная способность восстанавливается", - с удовлетворением отмечает Андрей Бадер, глава российского представительства "Проктер энд Гэмбл" (эта компания сильно пострадала от августовских передряг).

Финансовое благополучие

Все без исключения компании, с которыми удалось побеседовать "Эксперту", заявляют, что их финансовое положение за последние два года оставалось стабильным или улучшилось. Это позволило ведущим отечественным производителям увеличить инвестиции в свое развитие.

"Мы развиваемся за счет собственных средств, - сообщили на косметической фабрике 'Свобода'. - Кредиты берем иногда только на закупку сырья, потому что покупаем его очень большими партиями". За свой счет "Свобода" в прошлом году модернизировала научные лаборатории, оснастив их по международным стандартам. "Наша прибыль всегда тратилась на модернизацию", - рассказывает Александр Пидкасистый, начальник отдела маркетинга московского мясоперерабатывающего завода "КампоМос". И хотя в последние два года масштабных вложений не осуществлялось (в 2000 году завод впервые после кризиса заработал прибыль), сейчас руководство "КампоМоса" уже рассматривает инвестиционную программу объемом 20-30 млн долларов сроком на пять лет, включающую покупку или строительство нового завода, а также обновление существующих производственных мощностей.

Более 20 млн долларов за период с января 2000-го по июль 2001 года собирается вложить в основные фонды АО "Нэфис", активно укрепляющее свои позиции на рынке моющих средств. А по словам Николая Нестерова, генерального директора Нижегородского масложирового комбината, за два года значительная часть маслодобывающих и маслоперерабатывающих предприятий или модернизировали, или расширили свои мощности.

Однако это финансовое благополучие относительно. Многие наши собеседники, сравнивая нынешние возможности иностранных и отечественных производителей, признают, что "в долларах" всегда будут впереди иностранцы, а "в тоннах" - мы.

Брэнд - задача номер один

Бесспорный фаворит менеджеров растущих компаний в прошедшем году и в пределах ближайших двух лет - работа над созданием и совершенствованием собственных брэндов. "Наш рост обусловлен, во-первых, тем, что мы осуществляли правильную маркетинговую стратегию, сконцентрировались на брэндинге. И второе - у нас достаточно мощный сбытовой мускул, то есть дилерская сеть", - говорит директор по развитию косметического концерна "Калина" Николай Геллер. "Рост начался только тогда, когда мы отказались от идеологии индивидуальных продуктов и перешли к брэндовой политике, - соглашается Владимир Плесовских, гендиректор 'Невской косметики'. - Эта политика потянула за собой все остальное: и вопросы качества, и вопросы продвижения, и, естественно, дистрибуцию".

Именно активная политика в области брэндов позволяла компаниям увеличивать свою долю российского рынка и в стоимостном, и в натуральном выражении. Та же "Калина" на рынке косметики уступает сегодня лишь мировому лидеру L`Oreal-Garnier, а в натуральном выражении доля российского концерна самая большая - позади и западные гиганты, в том числе Nivea, и прежний лидер отечественного рынка "Свобода".

Точно так же "Невская косметика" с ее "Новым жемчугом" стала производителем номер один зубных паст, обогнав по продажам всемирно известные Colgate и Blend-a-med. А на рынке моющих средств вне конкуренции было АО "Пемос", совершившее скачок с 3% до 15% с помощью одноименного стирального порошка. Да и упомянутое выше АО "Нэфис" вряд ли добилось бы даже тех относительно скромных результатов (его доля рынка за посткризисный период выросла с 1,5% до 4%), если бы не сделало ставку на брэнд "Сорти".

По словам Александра Пидкасистого, лояльность потребителей первому колбасному брэнду "КампоМос", созданному еще до кризиса, помогла предприятию выжить в 1998-1999 годах, когда рынок мясных деликатесов упал и большинство производителей перебросилось в самую низкую ценовую нишу. "КампоМос" тогда смог позволить себе более разумную ценовую политику. В то же время сейчас многие производители колбас составляют "КампоМосу" серьезную конкуренцию по показателю "цена-качество", и это произошло благодаря тому, что в последние два года они тоже взяли на вооружение брэндинг.

Что касается конкуренции, то крупным производителям в последнее время все больше неприятностей доставляют начинающие коллеги по рынку. Они не претендуют на первые позиции, но своими демпинговыми ценами оттягивают на себя заметную часть покупателей. "Сейчас появилось очень много мелких производителей, которые работают в низком ценовом сегменте. Они выпускают некачественную продукцию, но в ярких упаковках", - говорит Николай Геллер. "Удивительно, но сейчас на рынке популярнее мыло второй группы, чем группы 'экстра', - рассказывает Александр Андреев, директор по маркетингу 'Свободы'. - Люди не знают, что это, как говорится, две большие разницы по уровню PH и по качеству в целом. Мы единственные в России делаем 'экстру', обычно выпускают максимум первую группу, а в целом весь рынок завален второй группой". "Двухтысячный год был самым печальным для масложирового рынка, - рассказывает Николай Нестеров. - Появились новые игроки, которые для передела рынка использовали демпинговую политику: были случаи, когда маргарин продавался дешевле фасованного растительного масла. В результате прибыльность по отрасли в целом резко упала".

Впрочем, не всегда удел мелких производителей - захламление рынка некачественными дешевыми товарами. На той же "Свободе" некоторых выскочек уже готовы признать конкурентами "с большой буквы": "Появляются и хорошие продукты, их выпускают узкоспециализированные небольшие компании. Они видят этот рынок, у них есть кадры, новые технологии, прекрасная упаковка. И пусть у них не такой большой ассортимент, но в своем сегменте их товары уже составляют нам конкуренцию". "Зачастую именно благодаря таким конкурентам мы становимся лучше, - говорят на 'КампоМосе'. - Даже маленький заводик, производящий пять тонн продукции в сутки, учит нас проводить более гибкую ассортиментную политику, внимательнее относиться к клиенту".

Но в любой из этих ситуаций брэндинг - чуть ли не единственный выход для крупных компаний. "Нам помогает то, что благосостояние людей растет и потребление становится более компетентным, брэндовым", - считает Николай Геллер. "Хотя мы вынуждены увеличивать выпуск мыла второй группы, но не хотим отказываться и от 'экстры'. Однако теперь эта группа будет входить в ту или иную серию, брэнд. Например, есть серия средств по уходу за лицом 'Алоэ', и в ней - соответствующее мыло. Или серия 'Ночная фиалка', в которой мыло с питательным кремом..." - говорит Александр Андреев. "Лучшие представители отрасли должны выпускать не просто продукт, а брэндированный продукт", - утверждает Валерий Кустов, председатель совета директоров компании "Эфко" (брэнд "Слобода"). Еще больше это касается рынков, где в последнее время замедляется рост. По словам гендиректора АО "Пивоваренная компания 'Балтика'" Таймураза Боллоева, брэнд наряду со снижением себестоимости стал сейчас главным объектом заботы менеджеров.

Иными словами, вряд ли найдется крупный производитель, не осознающий той огромной роли, которую играет брэндовая политика в судьбе его бизнеса. Налицо рост конкуренции, причем атакуют с двух сторон: с одной - мощные западные, с другой - небольшие местные компании. Налицо и весьма позитивный опыт в области создания отечественных брэндов. И тем не менее перспективы брэндинга в России не так радужны, как это может показаться на первый взгляд.

У каждого есть свой Пушкин

Начать с того, что само понимание брэндинга разнится у создателей самых популярных российских торговых марок, несмотря на то что все они делали и делают, казалось бы, очень похожие шаги в этой области. Если суммировать сказанное нашими респондентами, можно заключить, что их активная брэндовая политика стоит на трех китах - создание продукта, его продвижение на рынок и обеспечение такого качества менеджмента в компании, чтобы первое и второе можно было развивать и тиражировать в требуемом масштабе. Однако выяснилось, что большинство производителей все-таки делают акцент всего лишь на одной из составляющих брэндинга и не могут пока освоить целостную систему.

Наиболее ярко различие в подходах проявляется у лидеров косметического рынка - "Калины" и "Свободы". По существу их "спор" сводится к вопросу: что важнее в брэнде - создание нового продукта или его энергичное и эффектное продвижение? "Свобода" является адептом первого подхода, "Калина" - второго.

"Многие как делают продукт? Найдут более или менее приемлемую рецептуру, а потом отдушки поменяют - и вот у них 'новое'. У нас же все разработки, как правило, нашими же учеными сделаны. Потребитель стал более требовательным, познакомившись с импортными товарами, и мы не хотим понижать свой уровень", - так объясняют на "Свободе", почему они потратили много денег на организацию научного центра. На "Калине", напротив, убеждены, что иметь собственную научно-исследовательскую базу - лишнее: "Это очень специализированная индустрия. Есть мировые разработчики липосом, коэнзимов и прочих активных добавок, и мы можем себе позволить покупать у них все самое новое. Наши 'Серебряная' и 'Золотая' линии - это класс люкс".

Конек уральцев - продвижение товара на рынок. "Некоторые выходят на рынок быстрее из-за того, что у них еще и продукта нет, а уже готова упаковка, рекламные ролики, книжки, проспекты", - объясняют на "Свободе" причины успеха конкурентов. "Да, мы самая рекламирующаяся компания среди российских производителей, - говорят на 'Калине'. - Рекламный бюджет только на телевидении составляет 6-8 миллионов долларов в год". Кроме того, "Калина" тщательнейшим образом контролирует розницу. "Это очень интимный мир, там происходит обмен нашего товара на деньги, - поясняет Николай Геллер. - И мы этому уделяем большое внимание, проводим обучение продавцов, семинары, тренинги, промоушн". Перед новогодними праздниками около трехсот менеджеров "Калины" отправилось в командировки по всей России, чтобы посмотреть, на тех ли полках и по той ли цене выложен в магазинах продукт их концерна. В то же время разработанная специалистами "Свободы" новая линия элитной косметики, по их утверждению, не хуже л`ореалевской, уже несколько месяцев лежит "на полке" у самого производителя из-за того, что не готов дизайн упаковки.

Казалось бы, исход спора должны решить результаты продаж (в последние три года они значительно лучше у "Калины"). Но участники рынка имеют на сей счет и иные мнения. Руководство "Свободы", хотя и потерявшей долю рынка, убеждено, что в конечном счете ставка на эксклюзивный продукт принесет свои плоды: "Мы знаем, что уже сейчас потребители отказываются от некоторых раскрученных брэндов из-за их не очень высокого качества. А у нас качество - основной аргумент. Если же мы станем как другие, то в итоге потеряем все". "Основная проблема брэндинга - это поддержание лояльности потребителя в долгосрочной перспективе, - соглашается с этой точкой зрения Андрей Бадер из 'Проктер энд Гэмбл'. - Проблемы выйти на рынок, якобы оккупированный другими, нет, если есть хороший продукт".

А вот менеджеры "Невской косметики", третьего крупнейшего игрока на рынке, считают, что по большому счету шанс есть лишь у комплексного подхода, когда в равной степени сильны и наука, и маркетинг. "В условиях возрастающей конкуренции тот, кто сегодня обладает научным потенциалом, завтра будет недосягаем. Конечно, нормальный ход - скопировать то, что уже есть, но абсолютным лидером будет тот, кто инвестирует в новации. Впрочем, нельзя обойти и другую сторону вопроса - нужен ли сегодня рынку этот инновационный продукт? Поэтому необходим маркетинг, направленный прежде всего на брэнды, целая брэндовая политика, как минимум на три-пять лет", - говорит Владимир Плесовских.

Однако всесторонним брэндингом пока мало кто занимается. Отчасти это связано с тем, что новизна продукта на отечественном рынке до последнего времени не представляла никакой проблемы - достаточно было купить западные технологии и начать выпускать более или менее качественный товар под какой-нибудь торговой маркой, чтобы рынок, как выразился один из наших собеседников, "всасывал" его практически бесплатно для производителя. И такие полупустые ниши есть везде: детская колбаса, которую начал выпускать "КампоМос" в 1999 году, подгузники ("Калина"), шоколадные конфеты ("Коркунов"). На АО "Нэфис" собираются в ближайшее время начать выпуск жидких стиральных средств и удовлетворять до 70% потребности российского рынка, емкость которого оценивается как минимум в 2 млрд долларов. "Рынок на самом деле готов к любой продукции, которой либо недостаточно, либо она неудовлетворительного качества", - считает руководство казанского комбината.

С другой стороны, все, что выходит за рамки производства, - традиционно слабое место наших менеджеров, отсюда - усиленное внимание к продажам со стороны компаний-лидеров и ощущение, что с помощью агрессивного маркетинга и крепкой системы сбыта можно решить все проблемы. Вот и 2001 год, по мнению руководства "Калины", пройдет под знаком конкуренции упаковок, поэтому основные инвестиции концерна будут направлены на производство туб, аэрозолей и саше.

Вопрос бюджета и кадров

Впрочем, определенная узость взгляда менеджеров скорее всего не главное ограничение для развития отечественного брэндинга. Более существенным с этой точки зрения может оказаться непрозрачность будущего и недостаток ресурсов у бизнеса. Руководители, например, разводят руками, когда речь идет о необходимости планирования на длительный срок, - это упирается как в недостаток средств на создание серьезных аналитических структур, так и в отсутствие информации.

"Прогноз на три-пять лет - это нереально, в лучшем случае мы можем спланировать свое развитие на один год", - утверждает Николай Нестеров. "Мы пытаемся прогнозировать, отслеживать экономические факторы (сырье, спрос), но существуют процессы, не подконтрольные нам, та же экономическая политика", - говорят на "КампоМосе". "Прогнозировать очень сложно, потому что мы не знаем, что нас ждет вообще", - заявили на "Свободе". "Недавно мы обсуждали, на какой период можно планировать. Хотели взять за базу пятилетний период, но поняли, что никакой базы для прогнозов на такой срок у нас нет. В результате мы ограничились двумя годами, дальше мы точно планировать не можем, - рассказывает Валентин Зверев, гендиректор Шатурского мебельного комбината. - Ощущение такое, что мы не понимаем, что происходит с экономикой в целом".

Невнятная экономическая политика государства, судя по всему, становится не только причиной информационных барьеров для бизнеса, но и основным источником его материальных и финансовых трудностей. Две ключевые проблемы, по словам руководителей предприятий, - это недостаток сырьевой и технической (технологической) базы. "Государство сегодня практически не заинтересовано в развитии промышленности, - считает Владимир Плесовских. - Смотрите, ведь сырьевой базы в нашей отрасли практически нет. Раз нет сырья, значит, надо его ввозить. Как мне рассказывали западные коллеги, в странах, где отсутствует тот или иной сырьевой ингредиент, на ввозимое сырье не устанавливается никакой пошлины. У нас же практически на все ингредиенты устанавливаются огромные, безумные таможенные пошлины". То же относится к ввозу оборудования и технологий. "Подавляющее большинство сложных технологических линий в России не производится. Поэтому необходимо понять, где мы сильны, а где нет, снизить таможенные барьеры, учитывая интересы машиностроителей", - считает Николай Нестеров. "Снижают пошлины на импортные товары, тогда как надо отменять пошлины на ввозимое оборудование, тогда оно будет стоять здесь и работать на наших граждан", - соглашаются в АО "Нэфис".

Другая сторона этой медали - политика в области импорта готовой продукции. Так, из-за неоправданно высокого импорта в 1999-2000 годах произошло перенасыщение рынка растительного масла. В результате переходящие запасы продукта вдвое превысили допустимый уровень. А производители маргарина мечтают хотя бы о наведении порядка на таможне. По словам Николая Нестерова, официальный импорт маргарина в прошлом году составил 100 тыс. тонн, а реальный - 180 тыс. тонн.

Из-за нерачительной промышленной политики, проводимой государством, предприятия лишены возможности накапливать финансовые ресурсы, чтобы на равных конкурировать с западными компаниями. "С кем у нас так называемые равные условия, с 'Хенкелем'? - вопрошает Ирэк Богуславский. - Они копили опыт десятилетиями, у них просто денег больше. Мы находимся в разных весовых категориях". Аналогично оценивает Николай Нестеров ничем не ограниченное присутствие на маргариновом рынке компании "Юнилевер": "Они работают на следующее поколение, наиболее активную часть людей и обладают при этом огромными технологическими, научными и финансовыми возможностями по продвижению своих брэндов. Среди российских компаний пока единицы способны эффективно и не очень дорого решать подобные задачи. Будет обидно, если они проиграют только потому, что, несмотря на аналогичное качество, у них не было времени аккумулировать ресурсы, как у 'Юнилевера'".

Заметим, что затраты компаний на создание и продвижение брэнда возрастают с невероятной быстротой. Так, по словам Николая Нестерова, объем рекламы на масложировом рынке увеличился за 2000 год в три раза. "Брэндинг - это прежде всего вопрос рекламного бюджета, - говорят на фабрике 'Свобода'. - Но мы не можем конкурировать с рекламными бюджетами 'Проктер энд Гэмбл'".

Наконец, проблема нехватки управленческих кадров, по отзывам ряда руководителей, приобрела в последнее время фатальный характер. "Полгода на поиск человека!" - восклицает Владимир Плесовских, рассказывая о подборе брэнд-менеджера на направление стирального порошка. "Любые амбициозные планы сегодня определяются не финансовыми, а управленческими ресурсами", - считает Валерий Кустов, руководитель "Эфко". В этом вопросе компании все еще уповают на себя, хотя полукустарные методы подготовки управленцев внутри фирмы многих уже не устраивают ни по масштабу, ни по качеству.

Вывод, который делают некоторые руководители, неутешителен: на рынке почти нет компаний, способных производить брэндовую продукцию в национальном масштабе. И это говорит руководитель фирмы, создавшей один из лучших брэндов на российском рынке - "Слобода".

Производители всех брэндов, объединяйтесь!

Деятельность ведущих производителей по сути подтверждает этот вывод. Видимо, потому и процветает "вкусовщина" в подходах к брэндингу, ни одна компания не может себе позволить иметь, скажем, полноценный бюджет и рекламы, и НИОКР. Она вынуждена выбирать что-то одно, да и то в адаптированном варианте. "Что отличает науку 'Проктера' от науки 'Невской косметики'? 'Проктер' как великая компания решает большие научные задачи, лет на пять, может быть, десять. А мы решаем на более короткий промежуток времени, более акцентированно, более векторно, хотя ежегодно тратим на науку полтора-три процента оборота", - объясняет Владимир Плесовских.

Кроме того, не случайно компании-лидеры ударились в оптимизацию бизнеса. С одной стороны, брэндинг сам по себе требует лучшей управляемости, с другой - это поиск дополнительных источников экономии. Практически все говорят о том, что они приостанавливают механическую экспансию на рынке и вступают в период интенсивного развития. В частности, на многих предприятиях идет или уже завершена подготовка к сертификации по стандарту ИСО 9000.

"Потрясающая вещь, - говорит Николай Геллер. - Этот стандарт упорядочивает деятельность больших компаний: если просто его исполнять, то это гарантирует вам эффективную работу. Самое главное - мы решаем проблему среднего управленческого звена, в частности, стандартизация бизнес-процессов позволит переводить менеджеров с одного предприятия на другое, не боясь того, что им понадобится какая-то адаптация на новом месте". "У нас все бизнес-процессы отлажены как часы", - утверждают на "КампоМосе". А руководство "Свободы" с помощью ИСО 9000 рассчитывает, кроме всего прочего, выйти на международный рынок: "У нас старые контакты и много предложений от иностранных покупателей, но мы пока не можем выйти на их рынок, потому что там очень жесткие требования к качеству производства".

Однако о том, что будет после завершения периода интенсификации, руководители предпочитают не загадывать. По мнению Владимира Плесовских, чем дальше, тем для компании возникает больше угроз, потому что она становится все более привлекательным объектом для поглощения со стороны западных конкурентов. (Кстати, первый российский брэнд среди стиральных порошков - "Пемос" - уже продан "Хенкелю".)

Валерий Кустов предлагает кардинальный вариант - объединение. "Я думаю, что дальнейший рост возможен за счет объединения и создания новых производств, новых продуктов и технологий. Это должен быть результат совместных инвестиций тех, кто уже добился на рынке какого-то результата".

Речь идет не о слиянии и поглощении, а о построении партнерских отношений участников того или иного рынка с целью создания системной модели бизнеса и, как следствие, полноценного брэнда. По мысли Кустова, у каждого есть свои сильные стороны: у одного - система поставок, у другого - внедрение новых технологий, у третьего - сбыт. Объединив все это в создании одного брэнда, производители могут создать действительно сильные вещи. По его мнению, условия для построения настоящих партнерских отношений уже есть: "Сложился необходимый уровень взаимного доверия - доминирование интересов нового производства без примеси личных интересов". Однако какова схема такого объединения и как в дальнейшем, не сливаясь, разные компании будут делить все эффекты от созданных совместно брэндов, пока не понятно. Но даже если заявленная идея партнерства выльется "всего лишь" в совместные вложения в исследовательские, дизайнерские или другие обслуживающие отрасль центры, это уже будет хорошо.

Впрочем, пока максимум, на что готовы большинство компаний - сотрудничать в рамках отраслевых союзов с целью лоббирования своих интересов во властных структурах. "Нужно договариваться о создании благоприятной среды для развития отрасли. А внутри - уже своя конкуренция", - говорит Николай Нестеров, возглавляющий Союз маслодобывающих и маслоперерабатывающих предприятий России. Что ж, так удобнее. Но и рисков впереди больше.

В подготовке материала принимала участие Татьяна Смородина