Препарирование чеболя

Дмитрий Сиваков
15 января 2001, 00:00

Группа "Махмудова-Черного" - единственное "олигархическое" открытие прошедшего года. Но какое!..

Канули в Лету те времена, когда олигархические холдинги публично создавались один за другим и можно было развлекаться анализом их динамики и сопоставлением их моделей. За последний год явление масштаба прежних "Онэксима" или "Менатепа" возникло всего лишь одно: весной 2000 года слияние активов холдинга "Сибирский алюминий" и алюминиевых активов акционеров "Сибнефти" (так образовался "Русский алюминий"). Это заставило заподозрить, что формируется новая мощная олигархическая группа, интересы которой выходят далеко за рамки одной лишь алюминиевой отрасли. Условно ее можно называть "группой Махмудова-Черного". По уже собранным активам и по масштабам экспансии эта группа не имеет себе равных.

Если грубо прикинуть совокупный объем продаж всех предприятий группы (вычисленный по алюминию и меди - по текущим мировым ценам, а по черным металлам, углю и автомобилям - по внутренним), то мы получим потенциал примерно в 7-8 млрд долларов. Больше продают только "Газпром", "ЛУКойл" и "ЕЭС России"! Появление мощного рыночного фигуранта, способного в ближайшие несколько лет, как и естественные монополии, влиять на все протекающие в экономике процессы, - хороший повод для серьезного анализа.

Сделать это оказалось непросто: о сложности сбора информации говорит тот факт, что само существование этой группы пока публично в России не признал ни один политик и ни один бизнесмен. Поэтому все написанное ниже можно считать реконструкцией реального положения вещей. Справедливости ради надо признать, что не одни мы пытаемся это сделать. Существует, например, неформальный "Клуб любителей Махмудова", члены которого (кстати, известные российские и иностранные предприниматели) совместными усилиями исследуют феномен растущей промышленной империи.

Принцип построения бизнеса

Пять лет назад группа состояла лишь из нескольких предприятий медной промышленности. Три года назад в общий бизнес был кооптирован СаАЗ, а чуть позднее и "Сибирский алюминий". Тогда же были зафиксированы первые попытки экспансии на рынок черной металлургии. Сейчас под управлением группы находятся помимо всех крупных медных предприятий (за исключением "Норильского никеля") более трех четвертей всей алюминиевой промышленности и почти половина черной металлургии. Скоро к этому будет добавлено и две трети автомобильной отрасли (последнее приобретение - ГАЗ).

Кажется невероятным существование под неким единым управлением столь огромного и разнородного конгломерата предприятий. Разгадка его устойчивости - в главном принципе объединения отдельных и очень крупных бизнесов в одно целое.

Две предыдущие модели, культивировавшиеся в среде крупного бизнеса, оказались неудачными. Первая модель, потерпевшая оглушительное фиаско, внедрялась TWG. Суть работы сводилась к "наместничеству" - концентрации в единых руках экспортного потока через лояльного директора. Лояльность поддерживалась частично за счет акционерного капитала (не было задачи получить полный контроль), частично - за счет доверительных отношений с этим самым директором. В итоге, каким бы продвинутым менеджером этот директор ни был, он все равно застывал в прокрустовом ложе своего старшего партнера: никаких инвестиций, интеграций и инноваций, все - на экспорт, все - ради экспорта. Жить такой системе было отпущено либо до открытого вмешательства государства (как это случилось с активами TWG в Казахстане), либо до вмешательства набирающих силу рыночных соперников, справедливо полагающих, что чуть более усложненные стратегии будут полезны не только для собственников, но и для рынка в целом (именно так российская часть собственности TWG оказалась в руках новых владельцев).

Вторая модель - "корпоративная", тоже оказавшаяся неустойчивой, - родилась где-то в недрах сильно съежившихся ныне олигархических структур. Ее установкой была жесткая вертикальная интеграция как по административной линии, так и по линии собственности. Скопированная с западных технологий, в России она не прижилась. Попытка накрыть многочисленные направления бизнеса одновременно и собственными силами привела к жестокому дефициту как квалифицированных кадров, так и финансовых ресурсов, особенно после того как государство перекрыло доступ к легким бюджетным деньгам. Старые олигархи либо остановились на отдельных, но очень масштабных проектах ("Менатеп" - ЮКОС, "Онэксим" - "Норильский никель"), либо стали профессиональными венчурными промышленниками и рейдерами ("Альфа-Эко").

Отцы-основатели новой супергруппы пошли по другому пути - его можно назвать "семейно-клановым". Попробуем разобраться, каков принцип такого построения группы.

На первом шаге определяется перспективное направление бизнеса. Затем на этом направлении бизнеса ведется поиск ключевых фигур - менеджеров и в принципе интересных компаний. Задача - найти таких субъектов, которые способны самостоятельно решать производственные вопросы, проводить рыночную экспансию и увеличивать эффективность бизнеса. Вполне допустимо, чтобы эти менеджеры владели частью собственности поглощаемых компаний. Поскольку менеджер-владелец почти наверняка будет противиться стороннему поглощению, поглощающая сторона ищет рычаги воздействия на него. Рычаги бывают разные, однако после того как претендент на вхождение в "семью" наконец-то сдается, ему наверняка предложат не просто наместничество, но и более заманчивые перспективы. Скажем, ему будут делегированы полномочия на использование всех возможностей, доступных группе, для дальнейшего развития его бизнеса. Именно поэтому возможен и мирный вариант, когда вопросы объединения решаются полюбовно ("Русский алюминий" и сделка с Абрамовичем). Однако делегирование делегированием, но в случаях важных поглощений действует правило жесткого акционерного контроля: ни один новый партнер не может иметь в одном проекте больше половины капитала.

Партнеры

Парадокс, но все партнеры группы, активно работающие в России, почему-то не просто не желают разговаривать о своих взаимоотношениях с Махмудовым и Черным, но всячески отрицают существование таковых. Вот только один, самый свежий пример. В пресс-релизе компании "ЕвразХолдинг" от 28 декабря прошлого года черным по белому написано: "ЗАО 'Группа ЕАМ' и ООО 'ЕвразХолдинг' не состояли и не состоят ни в каких партнерских отношениях ни с Искандаром Махмудовым, ни с Михаилом Черным". Однако это утверждение становится сомнительным, как только мы вспомним об аффилированных и дружественных структурах обеих сторон.

Судите сами. Есть подтвержденные данные, что "ЕвразХолдинг" уже начинает позиционироваться на рынке не как управляющая компания, а как крупнейший металлургический холдинг. Между тем еще недавно глава этой компании Александр Абрамов вместе со своими партнерами был вовлечен в длительное противостояние с акционерами на Нижнетагильском металлургическом комбинате (НТМК), среди которых были и структуры г-на Махмудова. И вот странная удача: острая ситуация на этом комбинате была разрешена, и фортуна сразу же повернулась лицом к Александру Абрамову. Мало того, что под управление "ЕвразХолдинга" перешел целиком и полностью НТМК, так еще структурам г-на Абрамова удалось выплатить 100 млн долларов отступных "Альфа-Эко" за Запсиб и внедриться на Кузнецкий металлургический комбинат.

Другой пример. Олег Дерипаска в 1986 году был всего лишь "наместником" - наемным менеджером TWG, а год спустя сделал все от него зависящее, чтобы избавить СаАЗ от этого посреднического холдинга (вспомним хотя бы допэмиссию акций, размывшую пакет TWG). Новый старший партнер (в лице Михаила Черного) обеспечил покровительство по всем направлениям. Разгоревшийся было скандал угас сам собой. А Дерипаска стал партнером в группе вместе с огромными возможностями расширения бизнеса, уже как своего собственного.

Вообще списка всех партнеров, как старших, так и младших, не знает, пожалуй, ни один человек, кроме высших менеджеров самой группы. Более того, из самих высших менеджеров мы доподлинно знаем только о Махмудове и Черном. Прочие же (а такие есть) остаются вне поля зрения. Например, по некоторым данным, самым старшим партнером наряду с Михаилом Черным числится некая легендарная личность по имени Салим. Какое место он занимает в бизнесе группы и кто он вообще такой - задача для будущих изысканий.

Не все партнеры оставались одинаково лояльными. В 1998 году один из лучших менеджеров медной промышленности Джалол Хайдаров, работавший на заводах группы УГМК вместе с Махмудовым, переключился на поглощение Качканарского ГОКа. Поглощение прошло гладко, но на ГОКе случилась авария - прорыв дамбы шламохранилища. Через некоторое время Хайдарова, имевшего на руках контрольный пакет акций комбината, насильно отстранили от власти. Причину происшедшего удалось выяснить после бесед с обеими вовлеченными в конфликт сторонами. Оказалось, что Хайдарову в рамках группы "доверили" решение определенной задачи, с которой он справился не достаточно хорошо (допустил аварию и стал нуждаться в финансовых инъекциях). Менеджера старшие партнеры решили чем-то наказать, то ли деньгами, то ли ограничением полномочий. Хайдаров не согласился, а результат уже известен.

В случае с Качканарским ГОКом острая ситуация была разрешена силовыми и политическими (на уровне поддержки местных властей) методами. Административно-политическим возможностям российского чеболя можно только позавидовать. Рассказывают, например, вот такую историю о том, как группа приобретала одно металлургическое предприятие. Владельцу этого завода предложили продать принадлежащие ему акции по явно заниженному курсу и стать партнером группы. Тот отказался, и тогда давление было оказано на губернатора с тем, чтобы он поддержал этот "проект". Губернатор потребовал оснований. На владельца завода было собрано досье о его, мягко говоря, не совсем чистоплотном бизнесе в регионе еще во времена начала приватизации и пирамидостроительства. После чего власти отказались покровительствовать этому бизнесмену, а сам он был вынужден поменять свой пакет акций на папочку с компроматом.

Группа Махмудова-Черного до сих пор не проигрывала ни одного противостояния своим рыночным конкурентами. Такой успех позволил наблюдателям говорить о твердом политическом прикрытии на самом верхнем этаже власти.

Политическое прикрытие

Есть ли это политическое прикрытие? И если есть, то кто именно "крышует" группу Махмудова-Черного? Одно дело, если это старая элита (та часть кремлевской администрации, которую представляют Александр Волошин, Валентин Юмашев и вообще люди из "семьи" старого президента), и совсем другое - если это новая власть ("питерцы" или, паче чаяния, сам новый президент).

Многочисленные беседы с людьми из власти и бизнеса убедили нас в том, что схема прикрытия значительно сложнее, и сама по себе она очень устойчива. Фактически есть только одно лицо во власти, которое может остановить развитие холдинга, и это лицо - президент. Если вдруг этот холдинг решит оформляться, именно президент будет решать, быть ему или не быть. По мнению наблюдателей, централизуя власть, Владимир Путин резко - едва ли не до масштабов своего кабинета - сузил сечение, через которое проходят проекты значимых решений.

В рамках менее "судьбоносных решений" схема политического прикрытия группы Махмудова-Черного выглядит примерно так. Вход во власть осуществляется через несколько публичных фигур, таких как Роман Абрамович, Олег Дерипаска, Андрей Мельниченко, Александр Мамут. Далее ниточки влияния идут к Валентину Юмашеву, Александру Волошину (кремлевская администрация), Михаилу Зурабову (Пенсионный фонд), Евгению Адамову (Минатом), "Росвооружению" и "Рособоронэкспорту". Далее цепочка направляется к более мелким чиновникам из правительства и администрации президента, доходя до советников Путина и Касьянова. Такая конструкция по сути не является политической "крышей" (нельзя сказать, что какая-то ветвь политической власти поддерживает группу), но имеет свои сильные стороны. Почти все звенья на одной политстороне цепочки почти не ведают, какие фигуранты присутствуют на другой. Поэтому вся эта конструкция в целом неконфликтна и позволяет эффективно оповещать группу о нежелательных для нее телодвижениях ветвей власти и предотвращать прямое воздействие на ее бизнес.

Устойчивость бизнеса

Попробуем разобрать другие причины поразительной устойчивости роста группы Махмудова-Черного.

Вполне вероятно, что бурный рост чеболя в последние годы связан с притоком ранее вывезенного капитала. (На пике рыночной конъюнктуры только бывшие владельцы одного БрАЗа по толлинговым схемам могли "вывозить" до 900 млн долларов в год.) Однако слишком обольщаться здесь не стоит. объемы последних (в течение 2000 года) приобретений группы оцениваются по рыночным ценам в размере 1 млрд долларов. Но, по мнению экспертов, не более половины из них - реальные деньги. Все остальное - "административная валюта", то есть уникальное политическое и экономическое влияние.

Еще одно наблюдение. Группа остается сильно сегментированной и явно не собирается оформляться в какую бы то ни было единую структуру. Отдельно развивается медное направление (в том числе и в рамках Уральской горнометаллургической компании), алюминиевое ("Русский алюминий") и чернометаллургическое (под эгидой "ЕвразХолдинга"). Формальная власть в значительной степени выведена за границу - один из главных идеологов группы, Михаил Черной, проживает в Израиле. Но именно благодаря этому и в силу дробления бизнеса реальная власть оказывается в руках управленцев - менеджеров, ведущих бизнес в России. Соответственно, у менеджеров всегда есть соблазн стать полностью самостоятельными и избавиться от хозяев. Но вряд ли кому-нибудь из менеджеров это потребуется. Лояльность менеджеров держится на двух факторах. Во-первых, отцы-основатели чеболя, похоже, не стремятся собрать контрольные пакеты всех заводов в одних руках, а соглашаются на то, чтобы быть "простыми" акционерами эффективных промышленных групп и, по желанию, политиками и меценатами. Поэтому на власть младших партнеров по отдельно взятому направлению покушаться без причин никто не будет. Во-вторых, встроенные в систему группы, менеджеры имеют те возможности по повышению эффективности бизнесов, которые имеют.

Эффективность бизнеса и рыночные стратегии

В целом в среде бизнес-сообщества наблюдается явно негативная рефлексия на бурный рост группы. Оно и понятно: невесть зачем опять что-то монополизируют, кого-то ущемляют. Однако оставим эмоции. Если придерживаться разумного подхода, то полезность чеболя для общества может быть признана только одним способом - проверкой того, будет ли этот бизнес способен эффективно управлять своими промышленными активами или нет?

Сейчас с уверенностью невозможно ответить на этот вопрос - срок еще не пришел. Если в медной отрасли группа в течение нескольких лет доказывает свои притязания, то алюминиевому направлению не исполнилось еще и года, а чернометаллургическое и вовсе только-только сформировано. Нет еще ни консолидированного баланса, ни самых общих данных о продажах и прибыли за 2000 год.

Остается только анализ мотивов стратегического развития: рост группы подчинен вполне определенным и заранее заданным закономерностям. Совершенно четко видны линии вертикальной интеграции, ориентация на высокие переделы сырья и интерес к относительно высокотехнологичным отраслям. Достоинства такой стратегической направленности в бизнесе мы уже неоднократно перечисляли. Недостатков тоже хватает: ограничение рыночной конкуренции, замедление инноваций и т. д. Но будут ли перекрыты недостатки достоинствами? Экспертные оценки убеждают, что группа вроде как не на ложном пути.

Единственное выпадение из ряда - автомобильный сектор. Однако уже по первым результатам управления ГАЗом видно, что менеджеры "Сибала" и "Русала" рискнули сделать то, на что никто до них не отваживался, - одномоментный переход на денежные расчеты с поставщиками и дилерами. Насколько можно понять, собственники готовы идти по этому пути и дальше - вплоть до существенных инвестиций в современное оборудование и НИОКР. Насколько оправданны все эти ожидания, покажет уже этот год.

Вертикальная интеграция работает только на несовершенных рынках

Интервью с Кахой Бендукидзе, генеральным директором компании "Объединенные машиностроительные заводы"

- Насколько эффективна с экономической точки зрения идея вертикальной интеграции?

- Если у вас совершенный рынок и совершенная конкуренция, то любая вертикально интегрированная компания будет неэффективна и экономически неоправданна. Основная причина - в долгосрочном плане такая компания будет не способна минимизировать издержки на средних звеньях своего вертикального бизнеса. Почему?

Потому что любой технологический прогресс так или иначе основан на переборе вариантов: из множества рядовых компаний с разными технологиями производства выживет та, что имеет наиболее эффективную. А средние звенья вертикальной компании в рамках вертикали просто не смогут этого сделать - у них технология-то фиксирована. Все это, в свою очередь, приведет к тому, что неэффективность средних звеньев будет покрываться из общей прибыли, потери темпа никто и не заметит. Опыт показывает, что крупная компания начинает адекватно реагировать на опасности только после того, как эти опасности уже принесли убытки.

Вертикально интегрированная компания на совершенном рынке - это, как травоядный динозавр, которому хищник откусил хвост, а он это понял только тогда, когда его хвост у хищника в желудке уже давно переварился.

Именно поэтому сейчас в мире нет ни одной компании, которая одновременно добывала бы руду, плавила сталь, прокатывала лист, собирала автомобили и сдавала бы их в аренду, хотя это цепочка вертикально интегрированная.

Опыт развития мирового бизнеса это наглядно демонстрирует. Вертикальная интеграция - это придумка нефтяных компаний. Сейчас в мире почти не осталось нефтяных компаний, которые сами бурили бы скважины. А вот в 1900 году они сами производили даже буровые. Сейчас буровых они не производят, скважины сами не бурят, на некоторых месторождениях уже не добывают сами нефть (нанимают операторов), отказываются от собственной переработки и почти не имеют собственных бензоколонок.

- Но это ведь тенденция последних десяти-двадцати лет. Как же тогда объяснить, что до этого в той же Америке в течение ста пятидесяти лет вертикальная интеграция была очень популярной?

- Очень хороший вопрос. Если вы наблюдаете эффективную вертикальную интеграцию - это значит, что у вас несовершенен рынок. К примеру, существуют заградительные пошлины, ограничивающие конкуренцию. Или имеется монопольное производство требуемого сырья. Или существует ноу-хау - тогда можно вертикально интегрироваться. То же верно при активном переделе собственности. Недавно у нас был семинар, в течение которого ни один из ста десяти присутствующих менеджеров не смог придумать ни одного примера вертикальной интеграции, которая не была бы сопряжена с неким локальным дефектом рынка.

Закон гласит: есть вертикальная интеграция - есть дефект рынка.

Недавно я одному бизнесмену посоветовал обязательно вертикально интегрироваться, если он хочет выжить. Но не потому, что у меня раздвоение личности, а потому, что его поставщиков скупают некие сторонние люди. Когда они всех скупят, бизнес просто кончится.

- История развития тех же американских нефтяных компаний показывает, что своим появлением они не просто обязаны дефекту рынка, это оказалось едва ли не единственным способом увеличить эффективность отрасли.

- На несовершенном рынке при определенных условиях экономически выигрывают вертикально интегрированные компании. Например, я всегда был сторонником вертикальной интеграции Нижнетагильского меткомбината с Качканарским ГОКом, потому что там это представляет пример реальной локальной монополии. Но это лишний раз доказывает несовершенство рынка.

- Как долго может выигрывать, в смысле эффективности, вертикально интегрированная компания?

- Общая зависимость такая: на коротких отрезках времени вертикально интегрированная компания более эффективна, на длительных - менее. Конечно, в течение даже нескольких лет может сказываться эффект экономии на транзакционных издержках. Сравним наш объект анализа с кораблем, а издержки - с переборками в нем. Больше переборок - корабль тяжелее, места на нем меньше, драить его надо дольше. Нет переборок - корабль легче, но зато и утонуть можно в одно мгновение.

Другой пример - гирлянда. Вертикально интегрированная гирлянда - цепь из последовательно соединенных лампочек. Если одна лампочка перегорает, гаснут все. Правда, такая гирлянда вам обходится дешевле, потому что у вас один провод. Если вам нужна параллельная гирлянда, то проводочков уже нужно два, зато она не перегорает целиком. В краткосрочном плане обе гирлянды горят. А в долгосрочном - вертикально интегрированная перегорает. Вы, понимая это, каждый раз будете считать: а что дороже, лишний провод или многократная замена лампочки. В бизнесе все то же самое: каждый раз приходится считать, что эффективнее.

А общий эмпирический закон таков: длительность эффективности вертикальной интеграции сравнима со временем жизни используемых в этом бизнесе технологий. Именно поэтому российская "сырьевая" интегрированная монополия, например тот же "Русский алюминий", имеет право на существование и даже может быть эффективной. Но вот интеграция в этот единый бизнес машиностроительных предприятий недопустима. В машиностроении технологии обновляются быстрее, поэтому здесь для повышения эффективности бизнеса нужны другие подходы.