О преимуществах скрещивания разных пород

Галина Костина
14 мая 2001, 00:00

"Омскому бекону" повезло потому, что свиньями в нем занимаются свиноводы, а менеджментом - менеджеры

- Ну, раздевайтесь.

- Шутите?

- Да уж какие тут шутки, - начальник Центрального откормочного комплекса (ЦОК) Александр Шван протягивал мне робу, носки, сапоги и шапку-ушанку. Переодевание было продиктовано отнюдь не заботой о людях (специфический запах свинокомплекса впивается в одежду и кожу и долго не пропадает), г-н Шван беспокоился о вверенных ему животных.

- Вы слышите, что творится в Европе? - волнуется заместитель гендиректора по животноводству Валерий Гоман. - Одна спичка, и как полыхнуло! А у нас тут такая концентрация животных, какой нигде в мире нет.

О допуске журналиста в племкомплекс и селекционно-гибридный центр, где содержится генофонд стада, и заикнуться нельзя было. Туда даже главные специалисты не могут попасть, если они хотя бы пару дней назад были в промышленных откормочниках. А сами сотрудники племенных подразделений соблюдают обязательный регламент с душем и переодеванием включая нижнее белье. К тому же сотрудники не имеют права содержать свиней в своем личном подсобном хозяйстве.

Работники со стажем с ужасом вспоминают внезапно вспыхнувшую в 1990 году чуму - туши выносили одну за другой. Слава богу, эпидемию удалось локализовать достаточно быстро, но с тех пор соблюдение санитарных норм жесточайшее.

Из всех откормочников ЦОК - самый небольшой, всего здесь 30 тыс. голов. В отличие от громадных Лузинского и Чунаевского комплексов, также входящих в "Омский бекон", в ЦОКе нет маточного поголовья, только четырех-восьмимесячные особи - кастрированные "мальчики", а также "девочки", которые не пошли на воспроизводство маточного стада. С появлением людей свиньи начинают лаять, как собаки, и пытаются выскочить из загона.

Ряд загонов пустует. "Сегодня отправились на колбаску", - говорит Шван. Свиной век недолог. На "Омском беконе" восемь месяцев - возраст, когда свинья достигает веса 125-130 кг и готова к забою; в среднем же по России свинья до нормативного веса растет примерно год.

Сейчас "Омский бекон" - это группа компаний: два племенных и три откормочных свинокомплекса с поголовьем 268 тыс. свиней, две фермы КРС, Омский мясокомбинат, Лузинский комбикормовый завод и кое-что еще по мелочи. Оборот в прошлом году составил примерно 80 млн долларов, чистая прибыль - около 7 млн долларов. Совсем недурно для "агонизирующего" сельского хозяйства.

Пятилинейная свинья

В 1933 году совхоз "Лузинский" имел 9 тыс. голов и занимал первое место в стране. Лузинцы первыми в СССР начали осваивать и внедрять промышленную технологию откорма свиней. В 1965 году здесь уже было 18 тыс. свиней. Бурное развитие хозяйства продолжалось в семидесятых, когда были построены крупнейшие в стране Лузинский и Чунаевский свинокомплексы - идефикс тогдашнего директора Артура Майорова, поддержанная руководством области и страны. Майорова вспоминают до сих пор.

Помнят свиноводы и следующего после Майорова директора Александра Подгурского, которому не только удалось сохранить поголовье в первые годы реформ, но и принять в 1995 году ряд эпохальных решений - о вертикальной интеграции и смене технологии гибридизации. Новую технологию купили у известной английской компании PIC. Причем англичане выводили гибрид для "Омского бекона", как говорится, под заказ - учитывая географические особенности и технологии кормления. И вывели пятилинейный (результат скрещивания пяти пород) гибрид, тогда как в России в лучшем случае используются трехлинейные. Самолетами привезли в Омск 520 голов. "Если крупную белую скрестить с синтетической породой, получим двухпородного хряка, - объясняет главный технолог 'Омского бекона' Владимир Туников. - Потом его нужно свести с двухпородной свинкой, получившейся в результате скрещивания крупной белой и ландраса, а уж затем четырехпородную скрещиваем с дюроком. Вот это и есть наш пятилинейный гибрид. Зачем такие навороты? Дело в том, что у каждой из этих пород берутся отдельные лучшие качества - у одной способность приносить хорошее потомство, у другой - кормить поросят, у третьей - структуру мяса, чтобы шпиг был не на полсвиньи, а на пару сантиметров, и так далее". Четыре года англичане курировали проект здесь, лузинцы ездили обучаться в Англию.

Второй шаг Подгурского - создание вертикально интегрированной структуры - был, по признанию высших менеджеров, вынужденным. "Мы страдали от нехватки кормов, от дешевизны мяса, следствия западных субсидированных поставок, - говорит Валерий Гоман, - и на нас могли давить региональные монополисты - мясопереработчики и комбикормовый завод: первые выставляли слишком низкие цены на мясное сырье, вторые - слишком высокие на корма".

В середине девяностых были куплены Лузинский комбикормовый завод и чуть более 20% акций Омского мясокомбината. На приобретения сильно не потратились, тогда эти предприятия стоили копейки. В 1995 году, когда генеральным директором мясокомбината стал Александр Кивич, предприятие полностью перешло под контроль "Омского бекона". Пока Кивич приводил комбинат в порядок, затеяв реконструкцию, "Омский бекон" продолжал выстраивать вертикаль. Поскольку мощности Омского комбината не позволяли перерабатывать все мясо, на "Омском беконе" решили построить дополнительные цеха. Впрочем, на переработке свиноводы решили не останавливаться, интеграция вперед продолжилась с созданием собственных магазинов (сейчас у компании их восемь), составивших серьезную конкуренцию традиционным торговцам как по ценам, так и по ассортименту.

Озаботились омичи и интеграцией назад: к собственным землям добавились еще и арендованные, на которых "Омский бекон" выращивал зерновые для кормов. Помимо интеграции Подгурский решил заняться и диверсификацией - производством и переработкой молока. Омские коровы стали давать удои, позавидовать которым могут многие профильные предприятия. Если в среднем по России надои составляют примерно 1,5 тыс. кг на одну корову в год, то на "Петровской" ферме этот показатель равен 8 тыс. кг, а некоторые рекордистки дают и все 13 тыс. "На первый взгляд решение заняться коровами выглядело необдуманным, поскольку КРС - самая тяжелая позиция в животноводстве с самым длинным циклом, - говорит заместитель гендиректора по растениеводству Александр Кузнецов. - Но экономическая логика в этой затее есть. Дело в том, что в свиноводческом хозяйстве скапливается громадное количество свиностоков. Сбрасывать их по экологическим соображениям нельзя, поэтому их перерабатывают, а потом вместе с водой пускают на поля. Содержащий большое количество азота полив требует выращивания культур, которые этот азот поглощают. А это травы. Куда травы? Ясное дело, коровам". "Омский бекон" стал продавать в собственных магазинах собственные молоко, ряженку, сметану, творог. Мясо же КРС в небольших количествах шло на переработку в колбасы.

Второе рождение

История коммерческого успеха свиноводческого комплекса, сумевшего наладить свою переработку и торговую сеть, чуть не оборвалась в августе 1998 года. Возникла проблема с оплатой заключенных до кризиса зарубежных контрактов. Крайне обострились и проблемы с фуражным зерном: это был один из самых неурожайных годов за несколько последних десятилетий. В 1999 году контрольный пакет холдинга был куплен группой частных лиц - выходцев из Инкомбанка, который еще до кризиса приобрел часть акций бурно развивающейся омской компании. Впрочем, команда топ-менеджеров, сформированная новыми собственниками, продержалась недолго и мало что успела сделать - долги росли как снежный ком, не хватало кормов, дефицит оборотных средств ставил под вопрос развитие розничной сети, "коровьего" направления да и всего холдинга.

В начале 2000 года контрольный пакет "Омского бекона" купила "Сибнефть". Нефтяная компания не очень хотела приобретать пусть и успешный в прошлом, но обремененный долгами и управленческими проблемами холдинг, который к тому же занимался бизнесом, далеким от сферы ее компетенции. По нашей информации, решение было принято под нажимом губернатора. Большими деньгами рисковать не хотелось, поэтому о серьезных инвестициях речи не было. Вице-президент "Сибнефти" Константин Потапов вспоминает: "Мы считали своей главной задачей найти такую менеджерскую команду, которая не только сумеет сама вывести предприятие из кризиса, но и сделает его источником прибыли".

Новый собственник предложил Александру Кивичу возглавить "Омский бекон", но тот поначалу засомневался. Да, ему удалось вывести из застоя мясокомбинат, нарастить его мощности и превратить в стабильное предприятие, но уходить с благополучного комбината в большую группу с финансовыми проблемами? Возобладал, вероятно, азарт антикризисного менеджера, и Кивич согласился.

Первым делом нужно было сформировать команду. С замом по персоналу Людмилой Проскуряковой, молодой сотрудницей, ушедшей из Инкомбанка, изучили омский рынок труда. По мнению Кивича, с технологиями и производством в холдинге и так все обстояло хорошо, поэтому соответствующие направления оставили за теми же специалистами. Что касается финансового менеджмента, маркетинга, учета и планирования - отобрали на стороне, а прежних управленцев пришлось уволить.

Вначале затеянные Кивичем реформы персонал встретил настороженно. Поговаривали, что, раз новый начальник не свиновод, то необходимые срочно деньги он добудет, порезав часть стада. Кивич успокаивал: будем резать в самом крайнем случае. А через несколько месяцев уже старые сотрудники пришли к Кивичу с предложением: "Денег катастрофически не хватает, корма на исходе, надо резать". Сейчас Кивич признается, что соблазн, конечно, был, но он настоял на том, что надо еще подождать: "Если правильно поставим задачи и грамотно их реализуем, деньги скоро появятся".

Команда Кивича решила сконцентрироваться на нескольких приоритетных направлениях и взять под эти направления кредиты в банках. (К концу 2000 года банки деньги действительно стали давать, но самые важные первые кредиты "Омскому бекону" удалось получить еще раньше благодаря гарантиям "Сибнефти".) Большая часть первых кредитов была направлена на закупку запаса зерна на целый год сразу после уборки урожая, когда цены традиционно снижаются. Этот шаг избавил компанию от лишних затрат и головной боли в период взлета цен в зимние и весенние месяцы. Следующие шаги были направлены на модернизацию систем управления финансовыми потоками, маркетингом и персоналом.

"Финансовые потоки были не очень-то упорядочены, - вспоминает заместитель по экономике и финансам Андрей Аксенов. - И моей целью было разбить все подразделения на центры финансовой ответственности, ввести понятные для высшего руководства и среднего менеджмента формат и показатели эффективности их работы и, наконец, сформировать бюджет доходов и расходов".

Свою программу предложил и заместитель по продажам и маркетингу Сергей Сариков: "Я хотел, чтобы здесь была построена такая система продаж, которая гарантировала бы определенный объем сбыта независимо от ситуации на рынках". Раньше, по мнению Сарикова, продажи осуществлялись довольно консервативно. Маркетологи активно поработали и над перспективными регионами, и над каналами сбыта, и над ценовой политикой. "К примеру, раньше мы продавали продукцию всем по одной и той же цене, - говорит Сергей Сариков. - И на этом наживались коммерсанты, поскольку цены в регионах разнятся, и существенно. Теперь мы сделали дифференциацию. Пусть некоторые торговцы остались недовольны: стали ворчать, что пятнадцать процентов - это для них уже плохая маржа. Некоторые ушли, но мудрые остались: рынок-то огромный и привлекательный. Мы стараемся охватить территорию от Урала до Дальнего Востока".

Свиноводы со школьной скамьи

Впрочем, самые радикальные реформы ждали систему управления персоналом. Был создан учебный центр, сотрудники которого проанализировали профессиональный уровень персонала холдинга и составили программы обучения. Для всех. То-то был переполох. Работники роптали: опытнейших свиноводов заставляют сдавать экзамены. Впрочем, вскоре не прошедшие аттестацию призадумались и схватились за учебники: так ведь можно и работу потерять.

"Пришлось начинать с элементарных вещей, - рассказывает Людмила Проскурякова. - Не все знали, в чем, собственно, состоят их должностные обязанности. Где-то функции пересекались, где-то зияли пустоты. Уже потом стало понятно, что от такого наведения порядка, когда каждый сотрудник не автоматически, а осознанно выполняет свои функции, сильно зависит эффективность работы как каждого подразделения, так и компании в целом". К карточкам контроля выполнения того или иного поручения, регулярно поступавшим средним менеджерам из канцелярии, сначала тоже отнеслись без энтузиазма - как к излишней бюрократии. Теперь многие вздыхают: а ведь так действительно легче.

Весьма непопулярной мерой стала отмена всяких льгот. Александр Шван вспоминает, как возмущался народ, когда на предприятии перестали выдавать бесплатные талоны на мясо. Пришлось жестко бороться с воровством и пьянством (и тем и другим свиноводы по привычке злоупотребляли). Как признается Шван, когда он стал руководителем ЦОКа, ему пришлось уволить более половины сотрудников, не поддававшихся перевоспитанию.

Затем служба персонала "Омского бекона" решила поработать с областными школами. Там начали создаваться группы будущих работников холдинга, которых обучали новые менеджеры. За счет "Омского бекона" сегодня начисляются стипендии наиболее отличившимся студентам, поступившим в профильные вузы. "Из тех, кто уже 'подрос', мы начинаем сегодня формировать команды не только для нынешних предприятий холдинга, но и для тех, которые в скором времени войдут в нашу группу, - говорит Кивич. - Ведь 'Сибнефть' недавно решила, что будет создавать самый большой в России агрохолдинг, для достижения этой цели главная проблема - кадровая".

Пока ближайшие планы руководства "Омского бекона" связаны с птицеводством. Буквально месяц назад на комбикормовом заводе была запущена новая линия по производству премиксов (это такая добавка к кормам, которая содержит массу витаминов и минералов). Раньше их покупали за рубежом. Часть комбикормов с премиксами идет на корм свиньям, а часть можно продавать или скармливать кому-нибудь еще. Почему бы не птицам? Уже сейчас, как признался Константин Потапов, "Омский бекон" опекает две птицефабрики, которые вскоре должны войти в состав холдинга.

На одном из недавних парламентских слушаний, посвященных состоянию дел в АПК, Владимир Жириновский вопрошал депутатов-аграрников: "Нет, вы мне объясните, в сельском хозяйстве все банкроты? Там есть приличные предприятия или это все потемкинские деревни? А если все-таки есть рентабельные хозяйства, то почему другие так не могут работать?" Если бы Владимир Вольфович посетил "Омский бекон", он смог бы привести достойный аргумент в своей дискуссии с аграрным лобби. Да, рентабельные агропромышленные предприятия в России действительно есть, но, как правило, своим бизнес-успехом они обязаны тому, что специалисты по выращиванию пшеницы и разведению свиней были вовремя избавлены от необходимости управлять финансами, сбытом и персоналом.