Андреа Сассо, директор представительства Merloni Elettrodomestici spa. Итальянский концерн Merloni, третий по величине в Европе производитель бытовой техники, владеет торговыми марками Indesit и Ariston.

Г-н Сассо был руководителем подразделения концерна в Швейцарии, потом работал в Турции, где увеличил долю рынка с 3% до 12%, в июне 2000 года был послан в Россию на переговоры о покупке завода "Стинол" у НЛМК. На вид не больше 35 лет (кстати, главе концерна Андреа Гуэрре - всего 35 лет). Высокий, симпатичный, открытый, словоохотливый, жизнерадостный, ключевое слово - fantastic.

Г-н Сассо не стал ждать наших вопросов, начал сам - с установочной беседы:

- У Merloni в России два подразделения. Одно - коммерческое в Москве, второе - завод в Липецке, купленный в прошлом году. В Москве из девяноста человек только двое - иностранцы, остальные русские. Молодые, с хорошим образованием, говорят по крайней мере по-английски, а многие и по-итальянски. Их уровень много выше, чем у сотрудников отделений Merloni в других странах. Русского профессионала легко послать в Италию, Францию или Британию, чтобы он работал там. Здесь на рынке можно найти очень хороших профессионалов.

Основная проблема, с которой мы столкнулись, - менталитет. Проблема в том, что если, оценив способности и навыки людей, вы просите их заняться другой деятельностью, они воспринимают это болезненно. Они думают: mama mia, что со мной происходит?! Но ведь это и есть жизнь в бизнесе. Главная моя трудность как директора - перемещение с одной функции на другую. А в западных компаниях это наша обычная жизнь.

- Но чтобы перемещать людей, им нужно образование, они не могут сегодня заниматься одним, а завтра другим.

- Мы управляем компанией восемь месяцев, и все это время стараемся поднять уровень сотрудников. Например, из сорока человек, которые у нас были в маркетинге, семьдесят процентов остались там же, но мы проводили языковые курсы, они ездили на стажировку в Италию, в Москву. Для тридцати процентов маркетинг - не то, что им нужно, и мы попытались переместить их, например, в производство.

- Что вы в первую очередь сделали с новым заводом?

- После кризиса девяносто восьмого года рынок бытовой техники стал таким же, как в Европе, - очень конкурентным. Первое, что я сделал, так это организацию, которую я построил здесь. У нас было несколько возможностей: совсем сменить менеджмент, оставить все как есть или поступить так, как я в результате и поступил: внедрить экспатов, но постоянно повышать квалификацию русских менеджеров. Сделать это было нелегко. Другое важное решение - назначение местного менеджера по отношениям со странами СНГ, это Каха Кобаидзе. До него был итальянец, и с моей стороны это было серьезное решение. Как потом оказалось, это было успешное решение, но вы узнаете об этом только потом, в будущем.

- Что вы имеете в виду, когда говорите, что Россия стала нормальной страной?

- Я имею в виду страну без монополий, где есть конкуренция и свободный рынок. Потому что Россия после девяносто восьмого года - свободный рынок. В белой технике, например, был только "Стинол". Теперь это Electrolux, Merloni и так далее.

- То есть вы себя чувствуете так же, как во Франции, Англии или Италии?

- Да-да. У нас здесь есть торговля, и у нас есть завод в Липецке. Я способен делать то, чего требует рынок. В нашем секторе нет бюрократии, которая пыталась бы остановить деятельность индустрии, и мне приятно об этом говорить.

- О менеджменте на заводе. Там три итальянца и двое русских. Русские занимают позиции директоров по PR и по продажам и маркетингу. Почему именно такое распределение?

- Во время due diligence (этап глубокого изучения компании, предшествующий покупке. - "Эксперт") я увидел, что в производстве нужно кого-то поставить супервизором. Есть отличные инженеры, но нужен человек, который мог бы внедрить все новейшие итальянские технологии. На финансовое администрирование я поставил итальянского менеджера, потому что это должен быть человек, который знает не только российские правила. Здесь есть фантастическая команда финансового администрирования, но они знают только российские правила, а в международной компании надо знать GAAP.

- Но вы могли бы послать русских на пару месяцев стажироваться в Италию.

- Нет, это невозможно за два месяца.

- А как насчет отношений с государством? Ими занимается русский менеджер?

- Это зависит от ситуации. Здесь, например, с губернатором общаюсь я.

- А вы дружите с губернатором в Италии?

- Конечно. В этом плане нет большой разницы между Италией и Россией. Если вы хотите строить завод в Италии, вы обязательно должны поговорить с главой региона. Если, например, речь идет о возможностях новых инвестиций, я говорю напрямую с губернатором Липецкой области. Если мы говорим о социальных программах, например о строительстве спортплощадки, мы говорим с мэром Липецка.

Отношения сложились очень хорошие и в деловом плане, и в личном. Мы стараемся общаться с русскими не только на работе, но и наладить отношения вне работы. И у нас это получается, все пятнадцать экспатов, которые работают здесь, счастливы.

- Представьте, что ваш друг из Италии приезжает в Россию на позицию топ-менеджера. Что бы вы ему посоветовали?

- Здесь надо принимать решения каждый день, и они могут быть противоположны решениям недельной давности. Иногда ошибаешься, но нам платят за то, чтобы мы принимали решения, пусть на восемьдесят процентов правильные, на двадцать ошибочные. Если ты думаешь с западной ментальностью - два месяца, прежде чем принять решение, ты теряешь свою долю рынка, потому что рынок гораздо быстрее тебя. Это - основной совет.

Принимать решения здесь гораздо сложнее, чем в Европе, но это гораздо интереснее и эмоционально более наполнено. Потому что вы - настоящий предприниматель. В этом главное различие управления: в развитых странах - вы менеджер, здесь - предприниматель (entrepreneur).

- Ваш успех как менеджера зависит от способности строить хорошие отношения с окружением?

- Это не мое решение, это политика группы. Наш основатель Витторио Мерлони сказал, что нет успеха для бизнеса, если вы не успешны в плане социального окружения. Так что если вы приезжаете в страну, развертываете производство и начинаете увольнять персонал, говорить всем, что они идиоты, вряд ли вы преуспеете.

- Вы приехали в Россию, такой открытый и позитивный, и встретили русских, циников, недоверчивых и замкнутых. Как вы себя ведете с ними?

- Я встречаю таких людей. Если они в моей команде - я их уволю. В моей команде такого человека не будет, потому что у меня - люди, которых я уважаю с точки зрения не только бизнеса, но и морали.