Джейсон Доунс, генеральный директор Runet Holdings. Работал на два инвестбанка в Лондоне: Credit Lyonnaise и UBS, в России - в "Ренессансе". Молодой, педантичный и очень осторожный.

Runet создана для венчурных инвестиций в российские интернет-проекты, в ее развитие инвестировано более 20 млн долларов.

- Интересный жизненный путь у инвестбанкира: один идет с телекомпанией разбираться, другой - с Интернетом. А если вас пошлют управлять целлюлозно-бумажным комбинатом, вы тоже пойдете?

- Один из моих коллег-инвестбанкиров сейчас управляет ЦБК. Он один из топ-менеджеров. Инвестиционный банкинг продуцирует людей, которые со стороны смотрят, разбираются в самых разных бизнесах.

- То есть инвестиционный банкир может управлять любым бизнесом?

- Некоторые люди могут конвертировать опыт в управленческие способности, но это довольно сложно. Человек может видеть ошибки другого бизнеса, но превратить это видение в хорошую практику требует определенных навыков, и не все это умеют. Я бы не сказал, что я такой идеальный человек, мы делаем ошибки, как и другие. Чтобы все получалось, нужна удача, и в нашем холдинге все зависит не только от меня, но и от довольно большой группы людей. Мы пользуемся ресурсами не только холдинга "Рунет", но и наших партнеров, например Baring Vostok Capital и Rex Capital из США, которые обеспечивают нас менеджерской поддержкой. Наши акционеры - советники в долгосрочных и стратегических вопросах.

- А с чем связан такой постоянный контроль со стороны акционеров?

- Я думаю, в первую очередь это является следствием нашей уникальной стратегии. Когда мы основали холдинг, мы планировали стать традиционным венчурным фондом на русских технологиях. Когда мы исследовали российский рынок технологий, мы поняли, что это не лучший подход. И мы поменяли схему в сторону того, что имеем сейчас.

- Почему, проблемы с законодательством для венчурной деятельности?

- Законодательство - не основное препятствие. Венчурный фонд, как правило, пассивный инвестор: вложил - и только ежеквартально проверяешь отчет. А здесь идет активное вмешательство в управление. Потому что у российских менеджеров в этом секторе, как и в других, нет большого опыта ведения бизнеса, а с учетом того, что интернет-сектор это совершенно новый бизнес, у менеджеров еще меньше представлений о том, что происходит.

- Новая экономика настолько новая, что можно без учета русской специфики просто ставить сюда западного менеджера, и он будет работать. Это верно?

- Нет, мы довольно быстро поняли, что в России другая среда, поэтому нужны другие навыки. Копируя западный опыт, мы сделали несколько ошибок.

- Каких?

- Основной постулат на Западе - если вы правильно спланировали свой бизнес и успешно выполняете план, то вы будете успешным. А здесь гораздо больше внимания надо уделять деталям. То есть вы не можете следовать плану от начала до конца. Я бы посоветовал западному менеджеру какое-то время потратить на то, чтобы поработать внизу, хотя бы день поработать со своими подчиненными, понять, чем они занимаются.

- Почему это требуется именно в России?

- Я думаю, что в развивающихся экономиках не только предприниматели, но и другие люди, например политики, смотрят на более краткосрочную перспективу, чем люди в развитых экономиках. Это естественная реакция на более высокий риск. Но, с другой стороны, я думаю, что из-за недостатков правовой системы в выборе партнеров личные отношения здесь гораздо более важны, чем на Западе, и они носят гораздо более долгосрочный характер, чем может показаться. Вам надо очень аккуратно выбирать партнера.

- Как? В глаза, что ли, смотреть, колдунов звать?

- Мы смотрим только на менеджерские команды, у которых есть за спиной результаты.

- То есть в России репутация важнее, чем на Западе?

- Да.

- Кто самые выдающиеся иностранные менеджеры в России и что они сделали?

- Я могу говорить только о тех, с кем я работал. Один из людей - Джон Кинг, основатель "Святого источника" (подчеркиваю для прессы: у меня нет акций в этой компании).

- А в чем его главный успех здесь, за счет чего он достиг такого результата?

- Он с нуля создал новую компанию с новым брэндом на конкурентном рынке. И он сосредоточился на построении именно русского брэнда и сделал это очень чисто в очень сложных условиях.

- А что он здесь понял такое?

- Ему угрожали, например, производители поддельного "Боржоми", но он не свернул со своего пути. Он понял, что если он уступит, его уничтожат.

- А кто самый успешный русский менеджер?

- Есть пара компаний, где, может быть, не один парень все сделал, а команда из двух-трех менеджеров. Я с огромным уважением отношусь к "Северстали", Мордашеву и Носкову. Они раньше других известных мне людей осознали, что кризис 1998 года - огромный шанс для их индустрии, чтобы начать конкурировать на глобальном рынке. Они очень много инвестировали в инфраструктуру и в консультантов, и они перестроились, чтобы подготовить себя для конкуренции на глобальном рынке.

- А что делает топ-менеджмент "Рунета" в условиях кризиса новой экономики?

- Мы решили, что надо инвестировать не только в новые технологии, но и в старые, традиционные информационные технологии, поскольку изменения на NASDAQ снизили количество денег и конкуренцию.

- То есть кризис - это вроде даже и хорошо?

- Это не стопроцентно плохо. Худшим для российского технологического сектора было бы такое же чрезмерное финансирование, как это было в США. Мой знакомый, специалист по теории игр, говорит, что если сто рациональных людей примут сто рациональных решений, то результат скорее всего будет нерациональным. И это то, что произошло в США с Интернетом и венчурным капиталом. К счастью, в России этого не было, хотя были некоторые слепые инвестиции.