Человеческий капитал

Петр Власов, Петр Кирьян
13 августа 2001, 00:00

Руководитель европейского подразделения General Electric (GE), вице-президент корпорации Клауди Сантьяго полагает, что залогом успеха крупного бизнеса становится глобальная концентрация интеллектуальных ресурсов

- Господин Сантьяго, последние несколько лет такие деловые издания, как Financial Times или Fortune, неизменно ставят вашу компанию на первое место в рейтингах "самых уважаемых" корпораций мира. Глава GE Джек Уэлч признан "менеджером столетия". Что, на ваш взгляд, делает вас столь популярными?

- Первое правило - мы никогда не уверены в том, что эта ситуация будет продолжаться вечно. Как говорится в нашем обращении к акционерам, если перемены внутри компании отстают от перемен во внешнем мире, то ее конец фактически предрешен. Когда он наступит, это лишь вопрос времени. В GE ядро корпоративной культуры составляет необходимость постоянного "повышения планки". Но это, естественно, не происходит само собой или же потому, что мы все время ужесточаем требования к сотрудникам. В конечном итоге лучшей в мире компанией нас делает способность быстро перестраиваться и развиваться дальше. А это, в свою очередь, базируется на корпоративной среде, в которой люди могут свободно расти и развиваться, реализовывать свои планы и замыслы. При всей нашей технологической оснащенности и широте присутствия на рынке мы не сможем стать лучшей компанией без человеческого фактора.

Для того чтобы постоянно оценивать ценность кадров, мы ежегодно подводим итоги деятельности всех сотрудников компании - подразделение за подразделением, страна за страной. Мы отбираем людей, которые имеют потенциал роста, и постоянно "ведем", направляем их. По нашей классификации, это верхушка, "лучшие", примерно двадцать процентов от общей численности персонала. Другая группа сотрудников - это те, которых мы считаем результативными и добросовестными работниками. Их около семидесяти процентов. Мы верим, что они могут способствовать развитию бизнеса, внести вклад в дело компании, но, вероятно, не имеют такого высокого потенциала, как "лучшие". Оставшиеся десять процентов - это так называемый балласт. Обычно мы помогаем этим людям найти новую работу.

- Вы сказали, что даете сотрудникам GE "свободно развиваться". Как конкретно это происходит?

- В компании, где работает более трехсот тысяч человек, важно все время искать лучшие идеи независимо от того, откуда они приходят. Мы стремимся стимулировать людей на всех уровнях думать над тем, как они могут улучшить свою работу, продукцию, производственный процесс. Уже более десятка лет существует специальный, весьма эффективный механизм поиска новых идей. Происходит это следующим образом. Собираются вместе пятьдесят-сто человек, работающих на самых разных уровнях. В течение нескольких часов они анализируют предложенные им проблемы развития бизнеса GE. Потом участники встречи предлагают свои решения. Одно из условий этих мероприятий состоит в том, что топ-менеджер или даже генеральный директор должны рассмотреть эти предложения в кратчайший срок и принять их. Или же аргументированно отвергнуть.

- Насколько такой стиль менеджмента привился в европейском подразделении GE? Ведь обычно Европа ассоциируется с гораздо более консервативным и иерархичным стилем управления бизнесом...

Если перемены внутри компании отстают от перемен во внешнем мире, то ее конец фактически предрешен. Когда он наступит, это лишь вопрос времени

- Действительно, в каждой европейской стране свой язык, своя социальная архитектура. Но есть общие корпоративные ценности, которые мы предлагаем каждому приходящему к нам сотруднику. Именно они составляют основу нашего бизнеса в самых разных странах. С другой стороны, мы, естественно, осознаем, что нельзя работать в Париже, Риме или Москве так же, как в Нью-Йорке, Чикаго или Лос-Анджелесе. Везде есть свои приемы ведения дел. В итоге мы стараемся быть "местным игроком" во всех странах, где мы работаем, оставаясь при этом частью глобальной организации. Когда мы начинаем работать во Франции, мы ведем себя как французская компания, в России - как российская, в Италии - как итальянская. Как я обычно говорю, GE - это глобальная компания с местными особенностями. Мы знаем, как приспособиться к национальной специфике и условиям. При этом мы пытаемся найти что-то перспективное, передовое во всех регионах мира. Честно говоря, в Европе мы нашли немало замечательных идей, которые теперь используются в США. Около сорока процентов своих доходов корпорация получает за пределами США. И эта цифра будет увеличиваться...

- Сегодня идет активная полемика по поводу глобализации. Какие плюсы дает вам глобальное присутствие?

- Для многих компаний глобализация означает, что холодильник, сделанный в США, будет продан на Украине или в Германии. Для нас же это значит, что мы будем искать лучших поставщиков и самых талантливых специалистов по всему миру. Куда бы мы ни направились - в Китай, Россию, Латинскую Америку, Европу, - везде мы пытаемся привлечь в компанию лучших людей, создать им условия, чтобы они остались у нас. Речь, по сути, идет о постоянном накоплении человеческого капитала. Люди - это единственное конкурентное преимущество, которое есть сегодня у компаний. На протяжении многих лет таким конкурентным преимуществом было обладание технологиями. Это до некоторой степени верно и сейчас. Но технологии в наш век могут очень быстро копироваться конкурентами. Поэтому, чтобы быть всегда на полшага впереди конкурентов, надо все время предлагать что-то новое. Как можно сохранять подобный темп развития? Только за счет интеллектуального капитала.

Мы стремимся стимулировать людей на всех уровнях думать над тем, как они могут улучшить свою работу, продукцию, производственный процесс

- Нет ли здесь определенной этической проблемы? Ведь если одна компания узурпирует большинство лучших специалистов - а с вашими ресурсами такое вполне возможно, - можно будет говорить о своего рода монополии.

- Я не вижу здесь этической проблемы. Концентрация человеческого, интеллектуального капитала - объективный процесс. Таланты, которые мы собрали, являются нашим главным конкурентным преимуществом. С другой стороны, то, что мы делаем, полезно всему обществу. Например, GE обеспечивает американские больницы лучшим диагностическим оборудованием для лечения тяжелых заболеваний или же сегодня помогает преодолеть энергетический кризис в США с помощью наших турбин и технологий. Все эти нововведения не только улучшают нашу жизнь, но и стимулируют творчество, изобретательство и стремление к новому в самых различных областях.

- Недавнее решение Еврокомиссии заблокировать слияние GE и американской компании Honeywell, судя по всему, демонстрирует, что существует определенное противодействие вашей глобальной экспансии.

- Если говорить о размерах бизнеса GE в Европе, то по объемам его можно сравнить с бизнесом Nokia во всем мире. Тем не менее проблема в том, что нас все еще воспринимают как американскую компанию. Пройдет немало времени, прежде чем это отношение изменится. Иногда мне кажется, что люди просто не осведомлены о том, сколько рабочих мест и подразделений мы создали за пределами Штатов. Однако мы не собираемся как-то косвенно влиять на Еврокомиссию. В нашей компании нет "политиков" или "дипломатов". Когда-нибудь мы вернемся с другим предложением и приложим все силы, чтобы убедить европейцев в том, что это хорошо для экономики ЕС в целом. Наша сила не в каких-то политических играх, а в том, чтобы иметь по всему миру - в России, Италии, Франции, Германии, США - лучших специалистов, способных сохранять отрыв от конкурентов.

GE - это глобальная компания с местными особенностями. Мы знаем, как приспособиться к национальной специфике и условиям

- В этом году глава GE Джек Уэлч оставляет свой пост. Есть ли достойная замена этому легендарному топ-менеджеру? Не скажется ли смена руководства на работе компании?

- Джек покинет свой пост седьмого сентября, проведя в последний раз совет директоров. Это печально, но таковы действующие в компании правила. С другой стороны, в GE был выращен новый лидер, Джеффри Иммельт, которому передаются бразды правления. Недавно Джеф совершил поездку по Европе. Он собирается приехать и в Россию. Я уверен, что Джеф обеспечит такой же высочайший уровень руководства, как Уэлч. Он продолжит намеченную Уэлчем стратегию - глобализация, развитие сектора услуг, жесткий контроль за качеством. Но Джеф не будет точной копией прежнего лидера - это два разных человека, два разных характера, два разных подхода к работе. Джеф видит мир по-своему. Возможно, он и не будет во всем согласен с прежним главой компании. Его задача - не замещать Уэлча, а вести GE дальше.