В футуристическом фильме "Пятый элемент" есть характерный эпизод. Главная героиня, спасаясь от погони, выбирается из вентиляции на карниз здания. Первое, что она видит, - мегаполис будущего, небоскребы, уходящие в заоблачные выси. На одном из зданий красуется громадная, высотой в сотню метров, стилизованная литера "М" - торговый знак закусочных McDonald`s. Именно такая перспектива - мир, в котором делами заправляют несколько десятков глобальных корпораций, - стала сегодня главной "страшилкой" в устах вездесущих противников глобализации, которые в Сиэтле, Праге и Генуе выбирали в качестве основных целей своих атак рестораны McDonald`s, кофейни Starbucks, филиалы крупнейших международных банков.
Похоже, однако, что и без антиглобалистов глобальные брэнды переживают сегодня не лучшие времена, и причинами тому меняющиеся предпочтения потребителей и растущая конкуренция со стороны местных производителей. Уже сегодня британцы отправляются перекусить в забегаловки Pret-a-Manger, малайзийцы ездят на отечественных автомобилях Proton, китайцы пьют пиво Tsingtao, а россияне покупают одежду Tom Klaim. Десятки тысяч небольших национальных брэндов, возникающие по всему миру, лишают гигантские транснациональные корпорации надежд на процветание.
Некоторые транснациональные компании пытаются приспособиться к меняющейся конъюнктуре, избавляясь от имиджа расчетливых капиталистов, навязывающих американские ценности вместе с американскими товарами. Они начинают придумывать местные брэнды, которые вписываются в национальную культуру и в местную традицию потребления (в особенности это касается продуктов питания). Например, швейцарская Nestle на своей самарской фабрике выпускает продукцию, названия которой звучат вполне по-русски: "Родные просторы", "Аленький цветочек", "Шок" и т. д. А новозеландские производители масла специально для российского рынка раскрутили брэнд "Доярушка". Хотя такой подход и помогает транснациональным компаниям получить дополнительную прибыль, стоимость их первоначального, глобального брэнда при этом не увеличивается.
К тому же, как показал опыт компании Unilever, управлять значительным портфелем брэндов, отличающихся от страны к стране, очень непросто. Приобретя в начале 90-х более ста национальных брэндов, компания столкнулась с резким падением рентабельности, особенно на рынках, где она предлагала значительное количество брэндов. В результате Unilever решил отказаться от части брэндов в своем портфеле и сделать основную ставку на наиболее раскрученные - такие как, например, мыло Dove, продающееся в 75 странах мира.
Хотя большинство транснациональных компаний, работающих на новых рынках, не собирается с них уходить (потенциал рынков развивающих стран слишком велик, чтобы о нем забыть), некоторые уже готовы отступать. Например, McDonald`s объявил о закрытии 250 убыточных закусочных, преимущественно в азиатских странах. Почти одновременно Procter & Gamble заявил, что рассматривает в качестве наиболее перспективных рынков Северную Америку и Западную Европу, поэтому активность компании на рынках развивающихся стран будет несколько снижена.
Дома никто не ждет
Впрочем, и на рынках метрополий международным брэндам тоже будет непросто. В большинстве развитых стран численность населения если и не сокращается, то уже и не растет, причем базовые потребности у японских, американских и европейских потребителей удовлетворены. Эра массового производства, на котором зиждется идеология международных брэндов, в развитых странах канула в Лету еще в 80-е годы, когда на смену фордизму пришло так называемое гибкое производство - выпуск продукции подстраивается под весьма конкретные нужды очень небольших групп потребителей. Как считает британский экономист Питер Дикен, массовое производство смогло продержаться до начала XXI века лишь благодаря экспансии западных брэндов на развивающиеся рынки. Теперь этим универсальным брэндам угрожает "гибкое производство" с его упором на эксклюзивность: в 2000 году на рынок США и Канады, по данным нью-йоркского агентства Marketing Intelligence Service, было выведено более 30 тыс. новых товаров, большинство из которых являются прямыми конкурентами существующих торговых марок.
Руководитель агентства Том Вирхайл считает, что сейчас компании, владеющие глобальными брэндами, оказались под огнем с двух сторон. С одной стороны, потребители обладают свободой выбора из почти бесчисленного количества товаров и услуг. С другой стороны, оптовая торговля в развитых странах пережила период консолидации, и у оптовиков сейчас гораздо больше возможностей диктовать свои условия производителям. Они не желают заставлять полки своих магазинов товарами одного брэнда. Наоборот, они предпочитают дать покупателю свободу выбора среди массы "эксклюзивных" марок. К тому же в последние годы розничная торговля также сформировала свои собственные брэнды (которыми стали названия наиболее известных магазинов и торговых сетей), поэтому она также не заинтересована в конкуренции со стороны брэндов производителей. Традиционные же способы воздействия на поведение покупателей (например, массированная телереклама) в развитых странах также перестали работать. Западный потребитель больше не желает быть "нормальным" или "обычным", он хочет, чтобы его рассматривали как личность. По мнению Шона Смита, вице-президента компании Brand Business Forum, эпоха "большого бизнеса" прошла. Чем более известным и распространенным становится брэнд, тем меньше он привлекает новых потребителей, которые ищут эксклюзивности.
Одним из решений этой проблемы стала скупка крупными компаниями мелких брэндов. Так, например, концерн Unilever приобрел Ben & Jerry`s, небольшую британскую компанию, производящую "мороженое по домашнему рецепту". McDonald`s купил одну из популярных в Великобритании сеть кофеен Aroma, Coca-Cola приобрела производителя растворимого кофе Planet Java, а ее конкурент Pepsico - компанию Quaker Oats, производителя напитка Gatorade. Точно так же, как и изобретение новых, национально ориентированных брэндов в развивающихся странах, все эти действия хотя и улучшают финансовые показатели, но не добавляют стоимости старым, раскрученным брэндам.
Поэтому, как считает Кевин Келлер, профессор маркетинга Дартмутского университета, гигантским корпорациям придется менять свою маркетинговую стратегию. Отказавшись от универсального подхода, они должны посмотреть на свои брэнды не как на логотип, а как на систему взаимоотношений с конечными потребителями. Маркетинговые стратегии должны быть переориентированы с массового маркетинга на индивидуальный подход. В условиях же, когда компании, владеющие брэндами, оказываются под все большим давлением со стороны инвесторов, требующих скорейшего улучшения финансовых показателей, быстро провести реформу маркетинга будет не так просто.
В статье использованы материалы Financial Times и BusinessWeek
