Продавцы смелости

Валерия Селиванова
27 августа 2001, 00:00

Топ-менеджеры мебельного концерна IKEA не робкого десятка. У них в России один убыточный магазин. Они собираются открыть еще четыре

В середине августа в Москву приезжали руководители шведского мебельного концерна IKEA - председатель совета директоров Ханс-Йоран Стеннарт и генеральный директор Андерс Дальвиг. Воротилы мирового бизнеса присматривались к российской столице. Они планируют расширять здесь свое присутствие, несмотря на то, что первый, открытый весной прошлого года в подмосковных Химках магазин IKEA пока убыточен.

Первые лица самой крупной в мире мебельной компании вели себя в Москве скромно. Остановились, из соображений экономии, в небольшом Арт-спорт отеле. Не удалось фотографу нашего журнала уговорить шведов выглядеть в кадре состоятельными иностранцами, ведущими капиталистический образ жизни. На просьбу расслабиться и положить ноги на специальную подставку для ног менеджеры ответили, что это не совсем прилично. Но о бизнесе, принесшем владельцу концерна IKEA Ингвару Кампраду личное состояние в 27 млрд долларов, господа Стеннарт и Дальвиг рассуждали гораздо смелее.

- С тех пор как ваш магазин открылся в Москве, у нас только и разговоров, что о мебели IKEA. Одни от нее в восторге, другие говорят, что это дешевка и верх безвкусицы. Как это формулируете вы? Что за мебель вы выпускаете и продаете?

Ханс-Йоран Стеннарт: Мы называем это недорогой качественной продукцией с простым дизайном. Похоже, это наша концепция.

- Как она была придумана?

Андерс Дальвиг: Никто специально это не придумывал. Все получилось само собой. Концепция бизнеса IKEA формировалась почти десять лет, с конца пятидесятых и до конца шестидесятых годов прошлого века. Все это время основатель компании Ингвар Кампрад превращал трудности, возникавшие у IKEA, в ее преимущества. К примеру, мы первыми начали размещать свои заказы за границей. Зачем? Получилось так, что в шестидесятые годы все шведские производители мебели объявили Кампраду бойкот. Его буквально ненавидели за то, что он продает диваны и кресла по самым низким ценам в стране. Чтобы выйти из этой ситуации, пришлось производить мебель в Польше. Выяснилось, что это гораздо дешевле и эффективнее, чем делать то же самое в Швеции. Цены в IKEA стали еще ниже.

Были трудности с доставкой. Традиционно мебель собиралась прямо на фабриках, и пока ее везли покупателю, она частенько ломалась: отваливались ножки, разбивались стеклянные дверцы, поверхность царапалась. Чтобы не терять на этом деньги, Кампрад решил продавать мебель в разобранном виде. Это опять привело к экономии и позволило еще снизить цены. Еще пример. В Европе в середине прошлого века мебель продавали только в небольших магазинах-салонах. Но из-за дешевизны к нам стало приходить слишком много народу, и мы не справлялись. Пришлось построить большой магазин за городом. Там мы могли обслуживать большее количество покупателей и экономить на аренде земли. Как только открылся первый большой загородный магазин, выяснилось, что и это очень выгодно.

- Значит, ваша концепция - следовать логике жизни. Но почему вы этого не делаете последние сорок лет? Именно столько времени концепция IKEA не меняется.

Х.-Й. С.: Да, следует признать, что за эти почти полвека в компании ничего кардинально не изменилось. Но это говорит о том, что мы следуем логике жизни, пользуясь верной концепцией. Мы развиваемся: находим более выгодных поставщиков, открываем магазины в новых странах, добавляем функциональности нашей мебели, следим за модой. Как только появились компьютеры, IKEA сразу же начала производить соответствующие столы. В прошлом году в моду вошли новые тканевые рисунки - с крупными цветами, мы стали обивать наши диваны тканью с большими лилиями. Знаете, это только кажется, что наша мебель совсем не изменилась. Это такая же история, как с автомобилем BMW. Какого бы года выпуска он ни был, все равно видно, что это BMW, не спутаешь.

- Ну да, по крайней мере, цвет остается похожим.

Х.-Й. С.: С цветом это вы ловко заметили. Но я вам должен сказать, что в мире встречаются BMW разных цветов, а не только черные, как в Москве. И все равно это BMW.

- Я вам должна сказать, что и у вас ловко получилось. BMW - приличная машина, дорогая. А как насчет того, что во многих странах покупать вашу мебель считается, как бы это сказать, не очень престижно? Люди стараются не афишировать, что обставляются вашей мебелью, боятся прослыть примитивными и скупыми.

А. Д.: О-о-о! Это очень забавная история. Знаете, прежде чем открыть магазин в новой стране, мы всегда проводим небольшое исследование. Спрашиваем, нравится ли покупателям наша мебель. И всегда получаем один и тот же результат - наша мебель абсолютно никому не нравится. Так было и в Италии, и в Германии, и в России, и в других странах. Мы знакомимся с этими результатами и открываем магазин. Как только он открывается, желающих купить нашу мебель появляется столько, что нет отбоя.

- Получается, люди покупают то, что им не нравится?

А. Д.: Есть такой парадокс. Человек покупает мебель не только себе, но и соседям. Себе он выбирает недорогую и функциональную мебель от IKEA. Ставит ее в спальни, кухни и детские комнаты. Туда, где он проводит большую часть своего времени, и туда, куда не принято пускать посторонних. А вот в гостиную, чтобы надуть щеки перед соседями, покупаются гарнитуры из красного дерева и кожаные диваны.

- Вам не обидно, что вашу мебель скрывают от посторонних?

А. Д.: Нет. Нас это радует. Нам есть к чему стремиться. Нам надо завоевать гостиные наших покупателей. И мы это сделаем. Как вы думаете, почему? Мы хорошо понимаем нашего клиента. Мы знаем, как трудно ему купить мебель IKEA. И мы гордимся нашими покупателями: они смелые и отважные люди.

- Причем здесь смелость и отвага?

А. Д.: Мебель от IKEA - это поступок, это сознательное стремление изменить образ жизни. Знаете, как получается: на наши вкусы сильно влияют родители, они предпочитают классику - все эти выгнутые ножки, ценные породы дерева, темный цвет, узоры на спинках кроватей и тому подобные штуки. Покупка современного шкафа IKEA или яркого дивана - это вызов родителям, протест. Это попытка начать собственную жизнь, перестать поступать так, как они. Конечно, это требует смелости и отваги.

- За сорок последних лет у ваших первых покупателей уже выросли дети. Вы не боитесь, что из чувства протеста они теперь откажутся как раз от продукции IKEA?

А. Д.: Ну нет. Они-то и поставят ее в свои гостиные. Потому что мебель IKEA, на которой они росли, была их, а не родителей.

- Хорошо, все они купят вашу мебель. Но во всем мире вы торгуете одним и тем же ассортиментом. Вас не огорчает то, что вы выращиваете одинаковых людей?

Х.-Й. С.: Во всем мире потребности у людей одни и те же. И в Китае, и в России, и в Америке людям нужны стул, чтобы сидеть, кровать, чтобы лежать, и стол, чтобы поставить тарелку. Конечно, разным людям нужны разные столы, кровати и стулья, но на их вкусы влияет очень много факторов: телевидение, культура, путешествия в другие страны и так далее. Из-за глобализации и огромной скорости обмена информацией разные государства все больше становятся похожими друг на друга, вкусы людей сближаются. По-моему, в этом нет ничего плохого. Наоборот, у тех, кому это надо, появляется гораздо больше возможностей выразить свою индивидуальность.

- В России началась эпоха розничных сетей. Наши предприниматели охотно создают их, но не могут толком справиться даже с десятью магазинами. У IKEA сто шестьдесят три магазина, и в следующем году будет открыто еще десять. Как вы управляетесь с ними?

А. Д.: Я бы мог сейчас долго морочить вам голову рассказами об информационных технологиях, но не буду. Наш главный секрет - это компетентные люди. Компетентные люди на всех уровнях управления.

- Где вы их берете, столько компетентных людей?

А. Д.: Сами воспитываем. При приеме на работу мы не обращаем никакого внимания на успех или не успех человека на предыдущих местах. Нам важно одно: ценности будущего сотрудника должны совпадать с ценностями компании. А именно: претендент должен хотеть учиться и быть очень амбициозным человеком. Скажем, любой грузчик в нашей компании, если он умен и амбициозен, за несколько лет легко может дорасти до руководителя отдела.

- Кое-кто из представителей западных сетей в России менее оптимистичен. Они не могут найти себе здесь даже хороших грузчиков.

А. Д.: У нас нет никаких проблем. Существует определенный порядок: когда мы открываем магазин, привозим на место весь средний и топ-менеджмент. Причем приглашаем только опытных специалистов, не один год проработавших в компании. За несколько лет они обучают местных менеджеров работе и уезжают. В России есть своя специфика: здесь люди так быстро учатся, что за год большая часть среднего звена уже стала русской. Мы планируем, что года через два-три у нас здесь будет и русский директор магазина. Что же касается грузчиков, то я даже не представляю, какие тут могут быть трудности. У нас здесь проблем с воровством и алкоголизмом гораздо меньше, чем в других странах.

- Когда вы пришли в Россию, вы обнародовали смелые планы: IKEA хочет производить в России мебели больше, чем в Швеции. Сейчас доля шведских поставщиков компании составляет пятнадцать процентов, российских - менее одного. Сколько же времени и денег уйдет на реализацию этих планов, ведь вы уже вложили около пятидесяти миллионов долларов в местных производителей?

А. Д.: Это невозможно предсказать. объемы заказов зависят прежде всего от местных производителей. Чем быстрее в России будут появляться фабрики, умеющие хорошо работать, тем быстрее будут расти закупки. Теоретически нам очень выгодно иметь дело с вашей страной. Россия и Швеция находятся почти на одной широте, качество древесины здесь такое же высокое, как и у нас на родине. Нам очень нравятся ваши сосны и березы.

За два последних года объем российских заказов мы смогли увеличить в два раза. В следующем году в городе Тихвине, под Петербургом, у нас заработает лесопилка. Благодаря древесным щитам, удовлетворяющим европейским экологическим нормам, мы сможем сразу же в несколько раз увеличить экспорт русской мебели.

- Много вы зарабатываете в России?

А. Д.: Пока мы несем здесь убытки. Несмотря на популярность нашего магазина, несмотря на то, что его оборот в прошлом году составил сто миллионов долларов, прибыли нет, и не будет еще лет пять как минимум. Нам приходится импортировать сюда более восьмидесяти процентов ассортимента, а местные таможенные пошлины в десять раз выше средних по Европе. Кроме того, несмотря на инфляцию, мы не поднимаем цены в магазине и еще платим сорок миллионов долларов налогов. Тем не менее убытки нас не смущают. Мы пришли в Россию надолго и уверены, что в стратегической перспективе это правильное решение.

- Я знаю, что оба вы работаете в IKEA очень давно, пришли туда сразу после окончания университета. Чисто по-человечески интересно: вам не надоело?

Х.-Й. С.: Мы постоянно задаем себе вопрос: не пойти ли поработать в другое место? Но не уходим. Два дня назад я отметил двадцатипятилетие своей работы в IKEA. Помню, как первую неделю учился работать на автокаре, а вторую - учил других и выдавал лицензии, хотя у меня самого ее не было. Потом был директором магазинов во многих странах.

А. Д.: Я работаю в компании уже шестнадцать лет. Начал в финансовом отделе. Директором магазинов я тоже был.

Х.-Й. С.: Вы знаете, я, наверное, сейчас точно скажу, почему мы не уходим. За то время, что мы работаем в IKEA, так много изменилось, что теперь даже кажется, что мы работаем совсем в другой компании. По-моему, это достаточное основание.