- Откуда в ЮКОСе взялся имиджевый комитет?

- Сначала мы занимались собственно имиджем - в узком понимании. Потом занялись корпоративным управлением (corporate governance) - это система корректного взаимодействия менеджмента с акционерами и всеми финансово заинтересованными в успешной работе компании сторонами. Потом началась серьезная кадровая работа, профессиональное управление персоналом и имиджем компании в глазах сотрудников. Сейчас перед нами стоит задача укрепления позитивной репутации компании. Это потребовало создания специального комитета.

- А кто председатель комитета?

- Я.

- Руководитель крупнейшей компании вынужден лично этим заниматься?

- Да, и сейчас это особенно важно, потому что, выпустив ADR, мы оказались под контролем не только российского, но и американского законодательства, обязывающего раскрывать информацию. Причем в США за ограничение доступа к ней предусмотрена серьезная судебная ответственность.

- Пытались ли вы оценить, насколько вложения в репутацию прибавляют в капитализации компании?

- Компания в конце прошлого года добывала всего на 11,4 процента больше нефти, чем в девяносто девятом году, а капитализация выросла в восемь раз.

- Другие факторы не учитываются? Скажем, активов удачно докупили?

- Для нефтяной компании все это, в конечном счете, выражается в добыче.

- А мировые цены? А те же ADR? А "упаковка" компании перед эмиссией расписок?

- Выручка выросла в два раза, а капитализация, повторю, - в восемь. Что же касается инвестбанковской "упаковки" компании, так это и есть суть ее репутации. Прямое дело компании - нефть добывать и перерабатывать. А все остальное - отношения с инвесторами, с общественностью, раскрытие информации, брэндинг - работает прежде всего на репутацию.

- Сколько же за этот период стоила репутация?

- Я думаю, что миллионов до трехсот.

- Можно эластичность посчитать. А сколько стоила компания?

- Миллиард.

- Так, миллиард, а сейчас восемь миллиардов. То есть семь миллиардов прироста капитализации на триста миллионов инвестиций. Грубо говоря, двадцать - двадцать пять долларов прибыли на каждый вложенный доллар...

- Хорошо. А чем было в смысле менеджмента интереснее заниматься: финансовой сферой или реальным сектором?

- Реальным сектором. Я в финансах оказался случайно, с детства хотел быть директором завода.

- То, что работа интересная, - это не мешает эффективно управлять?

- У меня была большая дискуссия с моим отцом о том, может ли равнодушный человек заниматься делом или делом надо заниматься с эмоциями. Я лично сторонник равнодушного профессионала. Менеджер компании не должен быть эмоциональным. Потому что, если есть личные привязанности, то это тебе мешает избавляться от симпатичных, но неэффективных видов бизнеса. Поэтому равнодушный профессионал - это для зрелого, устоявшегося бизнеса вещь очень полезная.

Что же касается меня лично, то я, напротив, более продуктивен на этапе выстраивания бизнеса. И именно поэтому я на определенном этапе развития компании должен быть заменен равнодушными профессионалами.

- Антрепренерская натура верх берет?

- Да, я предприниматель, но в своей работе по выстраиванию бизнеса пользуюсь инструментарием регулярного менеджмента.

- Для того чтобы вам заняться новым бизнесом, нужно его в собственность приобрести или не обязательно?

- Не обязательно.

- И не будет предпринимательский дух бунтовать - на дядю работать?

- Конечно, менеджер-строитель без доли не работает. И ему владельцы эту долю в виде опционов или в другом виде, но обязательно дают. И она большая.

- Но хозяином вы уже не будете. Это совсем другая ситуация.

- Если я приду в какую-то компанию, где я не смогу собрать за своей спиной группу инвесторов, которые мне доверят на сто процентов ее строительство, - я просто не возьмусь, это бесполезно.

- В ЮКОСе благодаря полному контролю менеджера-собственника быстро принимаются решения. А "Газпром", например, гораздо более зажатая система. Для того чтобы ее разворачивать, нужны большие полномочия. Вяхирев мог что-то делать, потому что управлял госпакетом и у него были развязаны руки.

- Собственникам надо решать, что они хотят: контролировать менеджера "day to day" или дать ему возможность действовать свободно. На этапе зрелого бизнеса "day to day" - это нормально. Но на этапе реструктуризации необходимо передавать больше самостоятельности менеджеру-строителю.

Управляет всегда один человек

- В ЮКОСе вы рискуете деньгами своими и своих друзей. А каково рисковать чужим огромным бизнесом?

- Если ты не готов взять эту ответственность, ты не можешь руководить корпорацией. Точно так же, как, если ты не готов взять ответственность за чужую жизнь, ты не можешь руководить воинским подразделением.

А вообще-то, одно из ключевых правил эффективной компании таково: корпорация должна быть такого размера, чтобы ею мог эффективно управлять один человек. Если один человек не способен управлять корпорацией (конечно, при контроле со стороны акционеров, совета директоров, общества), то корпорацию надо делить. Особенно на этапе развития. Стратегическую задачу ставит один человек, это везде так. Как только начинается многовластие в компании, она, как правило, перестает быть конкурентоспособной...

- Не уверен. Я знаю вполне жизнеспособные бизнесы, управляемые несколькими людьми.

- Многими людьми, крупным бизнесом управляют тысячи менеджеров, но при этом одному человеку доверяется принятие определенных стратегических решений. И в режиме каждодневной реакции на поведение рынка этот человек знает, что он несет ответственность и у него есть полномочия на это. И не говорите мне, что, например, у вас в "Эксперте" каждый вопрос принимается хуралом. Обсуждаться-то он может, но вы знаете: вот по этому вопросу отвечает этот, а по тому вопросу - вот тот.

У меня почти по каждому важному вопросу, который мы решаем в компании, консенсус. Это не потому, что у меня нет властных полномочий сказать: "Вот так!", - вовсе нет. А потому, что я считаю: только если я сумею убедить людей, только в этом случае они будут работать с максимальной эффективностью. Но совершенно точно люди, стоящие за мной, должны знать: у меня есть полномочия для принятия решения, я несу ответственность за развитие компании. А в отсутствие полномочий я могу работать (и то недолго), только если компании ничего не угрожает, если она находится в стабильной ситуации. Тогда мы можем тратить на обсуждение неограниченное время. Но если компания развивается, конкурирует, то в какой-то момент необходимо говорить: "Сделаем так!"

- Противоречие. То консенсус, то "сделаем так"...

- Никакого противоречия. Мы обсудили, и я решил: только так. При этом надо учитывать, что коллективами разных размеров надо управлять неодинаковыми методами. С поправкой, конечно, на территориальную разобщенность и разницу в задачах.

О предельно допустимом размере корпорации

- А говорят, что если научился управлять пятью людьми, то научишься и пятью тысячами.

- Это радикально не так.

- В чем разница?

- Малый коллектив единомышленников - семь-восемь человек - может управляться в режиме "тусовки" или прямым администрированием. При этом не важно, что эти люди могут отстраивать свои пирамиды управления, если эти пирамиды между собой не связаны. Если же вертикали взаимосвязаны, переплетаются, то необходимо учитывать возрастающую численность.

Если численность порядка ста пятидесяти человек, то необходимо руководить уже административно-экономическими методами. Без экономической мотивации в этом случае справиться будет тяжело. При численности ближе к пяти тысячам человек методы смещаются в сторону от административных к чисто экономическим.

- Например?

- Экономическая мотивация означает, что я разрабатываю для вас систему показателей, а в текущую деятельность вмешиваюсь лишь изредка. А вот дальше, когда величина компании достигает тридцати-сорока тысяч человек, мы должны применять политико-экономические методы.

- При чем здесь политика?

- Экономические показатели для такой массы народа сверху донизу установить очень трудно. Ты должен делегировать право установления конкретных экономических показателей вниз. Но как при этом заставить корпорацию действовать как единое целое?

- Как?

- Политическими методами.

- А что такое политические методы?

- Политические методы - это когда ты намечаешь цели...

- И все?

- ...и убеждаешь людей, что именно в этом направлении они должны двигаться. Это стратегия и убеждение.

А когда мы приближаемся к ста тысячам человек, на твоем уровне - наверху - иных методов, кроме политических, фактически не остается. Установление экономических показателей ты вынужден делегировать вниз, пусть это делает менеджмент второго и третьего уровня. Ты со своего уровня должен лишь обеспечивать правильное направление движения корпорации и убедить людей в том, что именно в этом направлении надо двигаться. Это уже чистая политика.

- Но тогда должна быть система внутрикорпоративных коммуникаций.

- Совершенно точно. Она есть.

- Хорошо, политический менеджмент. Но тогда и идеология должна быть, она должна кем-то вырабатываться, приниматься, обсуждаться на совещаниях.

- Естественно.

- И кто это делает?

- Исполнительный комитет, расширенное правление.

- Сколько в расширенном правлении ЮКОСа человек?

- Двести пятьдесят.

- В жизни не поверю, что двести пятьдесят человек вырабатывают идеологию.

- Вспомним, я начинал с того, что корпорация может быть того размера, когда она способна управляться одним человеком. В конечном итоге он и принимает решение по идеологии. В чем функции расширенного правления? Они в том, чтобы все обсудить. Потому что идеология, выработанная одним, даже самым талантливым, человеком, все равно будет нежизненна. Вот, казалось, работает. А начинаешь по ступенькам спускаться вниз и в какой-то момент видишь, что при более широком анализе она оказывается неэффективной, - отказывайся моментально. Но если дошел до нижней ступеньки - все, решение найдено и должно внедряться во всей корпорации. А расширенное правление это совещание тех людей, которые должны хорошо представлять жизнь корпорации на каждом ее уровне.

- Какой размер компании все же представляется оптимальным?

- Главная наша задача в ходе поступательного развития компании - постепенно довести численность ее персонала до тридцати-сорока тысяч человек. Не за счет увольнений, а за счет выделения части бизнесов. Именно такая численность для меня оптимальна.

Интервью - основная работа топ-менеджера крупнейшей компании

- Как вы нащупали эти пороговые значения?

- Я изучаю то, что происходит в мире, и обсуждаю это с людьми. Наблюдая, как развиваются различные корпорации, я сделал вывод, что большинство из них начинают терять эффективность за рубежом тридцать-сорок тысяч работающих. Конечно, как и у каждого правила, здесь есть свои исключения.

- По каким признакам это определяется?

- В этот момент корпорации начинают делиться или реструктурироваться. Я посмотрел, например, как шли дела в "Бритиш Петролеум", в "Шлюмберже", в "Самсунге", в "Амоко", в "Эльф-Акитэн". Я понял, где некоторые из них начали терять эффективность.

- По документам, показателям каким-то, или с людьми говорили?

- Разговаривал с людьми.

- Информация-то интимная. Неужели кто-то отвечал на такие вопросы?

- Отвечали. В свое время, когда у меня не было достаточного количества знакомых, я заказывал эту работу консультантам.

- Чтобы разобраться, нужно потратить уйму времени на расспросы. А кто вам в BP позволил себя часами терзать?

- Теперь у меня много хороших знакомых. И не только в BP, ведь люди, которые сегодня там работают, мне ничего про свою компанию не расскажут. Я действительно потратил массу времени. Но это я и считаю своей основной работой. В результате я получил очень много информации про различные международные корпорации и использовал эти сведения для реструктуризации своей компании.

- С корпорациями понятно. А зачем с Киссинджером регулярно встречаетесь?

- Если мы хотим и дальше наращивать стоимость компании, то, выработав внутренние резервы, натыкаешься на внешние ограничения, которые не дают российским корпорациям нарастить капитализацию выше определенного уровня. Возникает гигантская пропасть, связанная с представлением о нас во внешнем мире. Почему мир о нас думает хуже, чем мы есть на самом деле? Как это можно исправить, как изменить представление о нас? Для этого надо разговаривать с западными политиками и лидерами общественного мнения, расспрашивать, выясняя, в чем корни такого недопонимания России, формировать их мнение о нас. Киссинджер для меня в этом деле очень важный человек.

- И много он добавил знаний?

- И Киссинджер, и Бжезинский сильно обогатили меня в понимании проблем взаимоотношений России и Запада.

- Есть из этого выход?

- Да, конечно. Мы, собственно говоря, над этим работаем. И, по-моему, небезуспешно.

- А они не агрессивно по отношению к нам настроены, не враждебно?

- Бжезинский несколько меньше нас любит, Киссинджер относится спокойнее. Но я не считаю, что неприязнь к нам даже Бжезинского непреодолима.

- Это вменяемый человек?

- Безусловно. У них, конечно, есть свои собственные барьеры. Но я абсолютно уверен, что неприязнь к российским компаниям и российскому бизнесу в целом преодолима.

Отцы-основатели: сам себе подчиненный

- Как в ЮКОСе взаимодействуют собственники, старые члены команды и новые наемные менеджеры? Как получается, что члены "ближнего круга" Ходорковского оказываются в подчинении у нанятых ими людей?

- У нас есть группа акционеров, отцов-основателей, мы все это начинали, заработали определенные деньги. Эти деньги вложены в разные виды бизнеса. Раньше мы все работали в рамках одной компании. Потом стали постепенно расходиться по разным бизнесам. Сейчас, скажем, некоторые из нас вообще уже вышли из бизнеса, занимаются чем-то другим.

- Леонид Невзлин, например, теперь евреями руководит...

- Человек имеет право строить свою судьбу, но при этом он остается акционером, ему принадлежит пакет в ЮКОСе и в других видах бизнеса. И никто из команды этими бизнесами не управляет, там есть свой менеджмент. Мы где-то является миноритарными, а где-то мажоритарными акционерами. Но часто я даже не знаю, куда вложены деньги, потому что этим занимается другой человек из нашей группы, Платон Лебедев. А собственник, если ему хочется работать, занимает тот пост, для которого он годится лучше всего.

- Получается, что один из ключевых хозяев компании имеет над собой нанятого им начальника?

- Еще несколько лет назад после серьезного обсуждения мы решили для себя: то, что ты инвестор, это замечательно. То, что акционер, - великолепно. То, что мы друзья, - идеально. Но ты не начальник! И если мы найдем для выполнения какой-либо функции человека более эффективного, чем ты, - он и займет эту должность.