Виталий Савельев, банк "Менатеп Санкт-Петербург"

Андрей Шмаров
1 октября 2001, 00:00

- Кому принадлежит "Менатеп СПб"?

- Нас учреждали три банка - "Санкт-Петербург", Промстройбанк (СПб) и "Менатеп". Потом мы окрепли, стали жестко конкурировать с учредителями, и они распродали свои акции. Теперь контрольного пакета нет ни у кого.

- Кто же управляет банком?

- Правление и совет директоров.

- И удается договариваться?

- У нас удачно сложились отношения между правлением и советом директоров. В совете работают руководители крупнейших питерских компаний, они хорошо знают бизнес и дорожат своей репутацией. Им просто нужен эффективный банк. Поэтому совет директоров не меняется пять лет.

- Удивительно. Казалось бы, наш русский стиль управления авторитарный, единоначальный.

- Давайте сначала насчет авторитарности. Самый главный недостаток менеджмента в России - неспособность делегировать полномочия и ответственность. И, не устранив этот недостаток, невозможно развивать бизнес, самому все сделать нереально. Поэтому когда мы начали создавать региональную сеть, первое, что я сделал, - решился и вышел из состава всех банковских комитетов, кроме правления. Я вышел из финансового комитета, который возглавлял, из кредитного комитета, который тоже возглавлял, из комитета по развитию бизнеса. В результате мы имеем сейчас крупнейшую сеть - около шестидесяти региональных подразделений, которыми я, конечно же, непосредственно не управляю.

- Родовая проблема любой сетевой корпорации - центробежные силы: региональные менеджеры осваиваются и начинают смотреть на сторону, в направлении собственного бизнеса.

- Есть такая проблема. Но руководитель должен уметь правильно показывать перспективы менеджеру в филиале. И я не просто им даю указания, а с каждым разговариваю и добиваюсь, чтобы они четко понимали свою перспективу в банке. И мне кажется, что менеджмент должен получить право выкупать акции банка.

- Это, конечно, хорошо, но когда человек получит свой пакет, стимулы к работе у него неизбежно уменьшатся.

- Да, есть такая опасность, но корпоративный дух, причастность к бизнесу гораздо важнее. Во время дефолта несколько банков рухнули из-за того, что оттуда начали "выметать" деньги - сначала менеджеры, а потом клиенты. А что сделали мы? Все руководители и члены совета директоров, наоборот, собрали свои сбережения - а это немалые суммы - и положили их в наш банк. Люди, узнав об этом, нам поверили, что, в свою очередь, значительно стабилизировало ситуацию.

- Еще одна проблема сетевой корпорации - постоянное обучение: директоров, главбухов, финансистов. Как это наладить?

- Обучение, повышение квалификации в банке - необходимое условие карьерного роста. У нас действует система взаимного обучения: самый продвинутый в той или иной области организует у себя учебу тому, в чем он преуспел.

- Есть в банке специальный человек, который отвечает за систему обучения?

- Специального человека нет, это - мой личный вопрос. А отдел кадров отслеживает, сколько людей прошло обучение. В задачу отдела входит контроль над тем, чтобы раз в два года человек проходил переподготовку. В противном случае получить назначение или прибавку к жалованью очень сложно. Обучение всячески поощряется, мы даже оплачиваем второе высшее образование.

- Вернемся к вашей коллегиальной системе принятия решений. За кем все-таки последнее слово? За председателем правления?

- Нет, максимум, что у меня есть, так это право вето, и все, что я могу сделать, - отложить неоднозначный вопрос. Но у меня нет возможности "продавить" решение.

- А у кого есть?

- Ни у кого. У нас из-за этого периодически возникают конфликты интересов.

- Может быть, поэтому единоначалие эффективнее?

- Нет. Есть такое понятие - авторитет власти. Если исходить из того, что я председатель правления, а вы все должны выполнять мои указания, то никто в случае возникновения трудной ситуации не станет ее исправлять. Мне скажут так: ты "продавил" это решение, ты и ищи выход из ситуации.

Но есть и другое понятие - власть авторитета. Если у меня приличная репутация, то мое мнение достаточно весомо. Моя задача - обсудить проблему со всех сторон, чтобы каждый коллега мог высказать свое мнение. Поэтому при голосовании, если большинство и так в пользу правильного решения, я воздерживаюсь - чтобы не обидеть тех, кто был против. А вот когда был дефолт, я всех отстранил и все решения принимал сам. Тогда нужно было действовать быстро и без колебаний.

- Что значит "отстранил"? А если бы они не отстранились?

- Я просто полностью принял руководство на себя. При этом мои партнеры понимали, что в такой ситуации моя ответственность коснется и их. Они на это пошли, потому что во время кризиса нет возможности пофилософствовать, отложить проблему на денек-другой. Надо было быстро принимать решения.

- Они добровольно дали такое право?

- Не помню. Как-то давно я, будучи молодым инженером-наладчиком, ликвидировал пожар на заводе, трактором перерезал конвейерную галерею, цех полностью сгорел, и главный инженер меня чуть за это не убил. А потом начальник пожарной службы сказал, что я сделал правильно, иначе сгорел бы весь завод. Так и в дефолт - курс прыгает, никто не платит. И чего мне ждать?

Не бояться сильных заместителей

- Кроме решимости ответственность делегировать надо еще и человека найти, который сможет управлять.

- Да, найти ювелира в своем деле - очень большая проблема. Потом с этим ювелиром надо будет договариваться, потому что на каком-то этапе он решит, что он умнее тебя, начнет на себя бизнес перетаскивать - и это правильно, иначе талантливый управленец не может работать. Но я не боюсь сильного, потому что короля играет окружение. Это побуждает тебя совершенствоваться, учиться, потому что ты должен быть чуть-чуть быстрее, умнее, сильнее, иначе проиграешь. И тогда ты уже не вожак в стае. Эта стая тебя может "отжать" - Акела промахнулся. Поэтому когда ты берешь себе сильного менеджера, то должен соизмерять свои возможности: сможешь ли ты с ним договориться, потому что талантливые люди считают, что они самые главные.

Мы стараемся выращивать менеджеров у себя, если есть такая возможность, но бывает так, что и вниз человека перемещаем. Это всегда трагедия, но все по-разному с этим справляются. Кто-то унывает, но есть люди, которые преодолевают ситуацию, находят себя на новом месте и добиваются больших успехов. Таких уважают и ценят еще больше. И в банке такие примеры есть.

- Коли вы такой воспитатель, то должен быть известен ваш преемник.

- А он известен. Более того, у каждого моего зама уже намечен преемник, он сам себе его выбрал и воспитал. Понимаете? Но внедрить такую модель было очень трудно. Как это человек сам выбирает себе сменщика?! У него должность, он получает заработную плату. И вдруг себе нашел человека, который готов его заменить! Это надо воспитывать, как в семье: сын понимает: когда отец уйдет из бизнеса, то все достанется ему. Но он ведь отца не травит, а работает на него и на себя. Так спокойнее и акционерам - они знают этого преемника и согласны с моим выбором.

- Полезно, выходит, когда шило в одном месте...

- Когда ты успокоишься, тебя "вынесут". Тебя "вынесут" не люди - обстоятельства. Многие руководители на чем пропадают? Сигареты, чашечка кофе, все отлично. Я этого больше всего боюсь.

- Я что-то таких не видел.

- Ну как же, посмотрите, сколько предприятий в России работают на грани банкротства. Человек, который готовится к крупному бизнесу, это прежде всего стайер.

Планирование

- Почему же у вас тогда такая близкая стратегия, всего-то на три года?

- Потому что через три года мне будет пятьдесят лет, надо давать дорогу молодым. Это не означает, что я ухожу на покой, у меня есть место в совете директоров. Далее, две тысячи третий год - новые президентские выборы, тоже интересные возможности возникают. К тому же это - год выплат России по внешним долгам, возможно изменение конъюнктуры цен на нефть. Я не цинично излагаю?

- Нет-нет, нормально.

- Поэтому мне надо решить, смогу ли я в случае нового финансового кризиса так же успешно справиться с ним, как с тремя предыдущими, или пойму, что кто-то сделает это лучше меня. Тогда он поведет банк дальше. Поэтому три года.

- Ваша стратегия - это серьезно, документ есть какой-то?

- Наша стратегия - это большой талмуд, прогноз развития банка на три года. В чем суть? Первое, мы хотим быть интеллектуальным банком номер один в России. Нам это нравится - Интернет, системы, возможность выполнять любые операции со своего компьютера, предельное удобство для клиента. Второе направление - ритейл. Для этого мы развиваем филиальную сеть, ждем электронно-цифровую подпись - вы сможете производить оплаты, не выходя из дома, в любое время дня и ночи. Это наше кредо. Это наше конкурентное преимущество. Третье направление - это пластиковые карты.

- Кто еще находится в нише интеллектуальных банков?

- Объявляют об этом сорок банков.

- А реально?

- Реально всего четыре банка. Я могу их назвать, но не для публикации (и правда, называет. - А. Ш.). Но вы и сами можете сделать выводы - протестируйте банковские сайты. Кто какие предлагает услуги, насколько они удобны для пользователя. Чем больше не декларируемых, а реально предоставляемых услуг, чем они удобнее и проще в использовании, тем, если хотите, "интеллектуальнее" банк. Мы сейчас переделали свой сайт полностью. Потому что клиенты хотят сайт, где они могут пользоваться услугами банка не напрягаясь, сайт "для дураков". Это сделать гораздо труднее, чем для умников.