Никакого менеджмента после падения СССР и начала так называемых экономических преобразований у нас не было - не был нужен. Сначала, в эпоху кооперативов, попросту нечем было управлять: бизнес челночил, спекулировал, покупал у государства по безналу за гроши и перепродавал за нал и дорого. Затем скромненькую обналичку сменил колоссальный передел собственности, который не закончен и по сей день. Стержнем экономической жизни тогда была (и, подчеркнем, во многом пока остается) дележка созданного ранее. В процессе краж и делений менеджмент тоже без надобности. Куда надежней фальшивые авизо и автомат Калашникова.
Настоящий рынок, работающие капиталы, прибыли складывались в России как бы факультативно, исподволь. Конечно, передел, захват, скупка за гроши, распил, откат и проч. требовали немалой квалификации и куража, но не имели ни малейшего отношения к тому, о чем пишут в правильных учебниках. Какую экономическую теорию ни возьми, менеджмент - он менеджмент и есть: специфическая деятельность по организации прибыльного бизнеса. Вот концепция факторов производства Ж.-Б. Сэя: земля обеспечивает ренту, капитал - прибыль, труд - зарплату. Без управления этим процессом добавленная стоимость не возникает, земля так и остается зеленым лужком, капитал - сокровищем, а труд - физкультурой. Или возьмем немодную теперь марксову теорию, гласящую, что прибыль возникает в результате эксплуатации труда капиталом. Менеджмент в этой схеме - эксплуатируемый агент капитала по эксплуатации наемного персонала и извлечению прибыли.
Итак, что было до сих пор? Российский предприниматель был озабочен не прибылью, а присвоением стоимости целиком. Помните докризисные финансово-промышленные группы? Так вот, никакие они были не группы, а свалки диких, причудливых активов, которые будущие олигархи пилили под себя, пока дают. Кризис 1998 года рассыпал или изрядно потрепал почти все эти громоздкие постприватизационные конгломераты.
Что происходит сейчас? Поделив что было, собственники поняли, что пилить нечего, впереди только конъюнктура и бесконечно благородный процесс созидания. Иными словами, создалось впечатление, что пора и честь знать: надо бы выходить на работу. А именно: научиться производить и продавать, организовывать, извлекать добавленную стоимость, получать прибыль, платить зарплату. То есть, как учил нас старик Маркс, нещадно эксплуатировать трудящихся.
Однако, чтобы следовать передовым экономическим соображениям, необходимо принципиально измениться - стать капиталистическими менеджерами. У самих не получается - так нанять профессионалов. Тот, кто этого вовремя не понял, уже вылетел из бизнеса - список упорствующих в своем заблуждении "гениев передела" всем известен.
Каков же список тех, кто не упорствует?
Кто управляет
В современной России сформировались три типа топ-менеджеров. Перечислим их в хронологической последовательности. Прежде всего это крепкие хозяйственники советского разлива, мамонты, адаптировавшиеся к новой обстановке; затем - бизнесмены-антрепренеры, пионеры эпохи передела и рынка; наконец, появились и молодые специально обученные наемные управленцы.
Кто из них более успешен? - вот интересный вопрос.
Следует признать, что у каждого упомянутого типа есть свои преимущества и недостатки.
Советские хозяйственники, как ни парадоксально, по уровню квалификации весьма близки к западным менеджерам-производственникам. Тамошние промышленные корпорации четко структурированы, все функции разграничены, и единственная задача руководителя производства - выпускать предписанную продукцию с высоким качеством и меньшими издержками. Такую работу наши осваивают быстро, и, если их не нагружать чисто рыночными задачами - сбытом, финансами, инвестициями, они вполне на месте. Более того, выходцы из советской хозяйственной элиты, такие как, скажем, Рем Вяхирев, Вагит Алекперов, Владимир Богданов, Анатолий Даурский или Джонсон Хагажеев, сумели завоевать непререкаемый авторитет в своих отраслях, добиться международного признания.
Однако наилучшие результаты демонстрируют, пожалуй, менеджеры-антрепренеры. Более молодые и не обремененные марксистским принципом примата производства, они поняли главное: мало произвести, надо уметь это продать, нужно быть эффективным во всех составляющих бизнеса. При этом у антрепренеров есть чрезвычайно важное преимущество - вкус к предпринимательской агрессии, способность захватывать новые рынки, активы и даже отрасли в далеко еще не поделенной России.
Третья группа, профессиональные наемные менеджеры, продукт собственно рыночной эпохи. Их специфика - нацеленность на управление как таковое, на менеджмент как специальность. Этим молодым людям практически безразлично, чем управлять (относительно замкнутую касту образуют, пожалуй, финансисты), их не заносит, они хорошо образованны (школы и факультеты бизнеса, менеджмента, маркетинга, MBA), знают языки (порой даже по-русски норовят говорить с американским акцентом). Они старательны, трудолюбивы и, что критически важно для хозяев-нанимателей, трепетны по отношению к Собственности и Собственникам. Их сильная черта, особенно привлекательная для западных партнеров и инвесторов, - деловая политкорректность, так называемая corporate governance.
Corporate governance a la russe
В этом последнем, вольно переводимом как "корпоративное поведение" и понимаемом как политкорректное взаимодействие главных и миноритарных акционеров, акционеров и менеджеров, наш бизнес пока откровенно слаб. Типичный русский менеджер норовит выйти из-под контроля собственника, тот, в свою очередь, не чувствует никакой ответственности перед управляющим и может в любой момент его вышвырнуть, а оба они попирают права и презирают мелких акционеров. Еще бы, те ведь постоянно качают права насчет дивидендов, требуют отчетности, нос свой суют куда не надо, скандалят. Словом, пока принцип российского corporate governance я бы сформулировал так: "без контрольного пакета ты еще даже не говно".
Впрочем, это отношение уже меняется - часто сквозь зубы, нехотя, вынужденно. Вот как сформулировал новую парадигму один влиятельный магнат: "Мы были плохие, а теперь станем хорошими. С Дартом мы разберемся жестко, он шантажист, но это в последний раз, после этого пойдем на мировую с миноритарными акционерами". Вот уже года три он слово держит.
А куда деваться: если нужны инвестиции - изволь отчитываться, становиться прозрачным, платить акционерам. Поэтому серьезные корпорации реализуют масштабные, на сотни миллионов долларов, программы раскрытия информации, проводят тренинги своего менеджмента под благосклонным наблюдением специально приглашенных особо вредных миноритариев, вводят в советы директоров уважаемых людей, хотя бы и полных лопухов в данном бизнесе. И ведь срабатывает, репутация меняется, рынок реагирует, капитализация растет.
Но только не надо быть наивными и думать, что только так делаются большие дела! Типа собрание акционеров, обсудили-проголосовали, совет директоров, бизнес-план, напряженная работа правления... Ничего подобного! Да, конечно, в толковых фирмах все вышеуказанные процедуры и органы работают, но только когда хозяева все уже решили. Вечерком, на Рублевке, или в закрытом клубе, в атмосфере доверия, без посторонних.
Такие хозяйские тусовки в разных компаниях называются по-своему: "свои ребята", "отцы-основатели", "ближний круг", "диван" и даже "пацаны". И на этом уровне менеджмент организован весьма и весьма специфически. Я бы назвал его византийским, сплавом европейской и азиатской традиций. ("Византийцем", кстати, между собой называли Сталина Черчилль и Рузвельт во времена Тегерана и Ялты.)
Византийское наследие
Действительно, с одной стороны, капитаны российского крупного бизнеса - люди с отличным образованием и высоким уровнем культуры, либеральные и демократичные. Как правило - ученая степень, красный диплом, иностранный язык, нередки серьезные, почти профессиональные занятия поэзией, философией, музыкой, живописью. Наиболее продвинутые из них налаживают в своих компаниях прогрессивные оргструктуры и методы управления, внедряют самые крутые IT и добиваются от них реальной отдачи, да и вообще проявляются как действительно выдающиеся менеджеры. С другой стороны, их стиль ведения дел основывается на просто-таки тотальном применении такого инструмента, как разводка.
Разводят:
- своих коллег и партнеров по бизнесу, усиливающих позиции внутри корпорации;
- сотрудников компании, дабы не возникали влиятельные неформальные объединения и коалиции;
- усиливающихся конкурентов, сталкивая их между собой и с властями;
- власти, стравливая ведомства, министерства, группировки.
Роль разводки настолько велика, что в руководстве крупных компаний топ-менеджеров, отвечающих за политику, PR, GR (government relations, связи с правительством), IR (investors relations), безопасность, больше, чем занимающихся производством, финансами, маркетингом и др. Разводка глубоко имплантируется в технологии управления: скажем, в одной корпорации руководитель поручает выполнение важных заданий одновременно нескольким командам, которые могут и не знать друг о друге. Работают люди, работают, а потом - раз! Всем спасибо, все свободны, дело уже сделали другие. Обстановка в коллективе не слишком здоровая, но менеджмент удивительно эффективный. В другой компании, известной своей приверженностью управленческой технологичности и научной обоснованности менеджмента, президент иной раз публично швыряет пепельницей в преуспевших коллег - чтобы охолонули, не зазнавались.
Впрочем, справедливости ради надо отметить, что самые умные руководители уже прекрасно поняли: голое интриганство - тупиковый путь. Их разводки все больше и больше базируются на глубоком исследовании проблемы, ее гласном обсуждении, поиске компромиссов - словом, превращаются в нормальную корпоративную политику, каковая имеется в каждой уважающей себя западной компании.
Еще одна византийская черта в русском стиле менеджмента - клановый подход к ведению бизнеса. В одной крупной компании, прошедшей все возможные международные аудиты и сертификации и представленной на ведущих мировых биржах, структура производства и управления распределена между несколькими кланами - этот бизнес такого-то клана, а этот - такого-то (можете себе представить такое, например, в "Дженерал электрик"?!) И ничего, как-то уживаются, развиваются и пользуются авторитетом.
В разговорах с иностранными менеджерами часто звучало, что русский стиль ведения дел похож скорее на американский - та же нацеленность на конечный результат, алчность, индивидуализм, меньшая разборчивость в методах. Но вот исключительно наша, византийская, черта: русские управленцы в отличие от своих западных коллег умеют находить самые короткие и верные пути к взаимопониманию с наемным персоналом и эффективно мотивировать работников там, где материальные стимулы уже выработаны. Один олигарх вдруг увидел, что все технические возможности в его компании уже задействованы и рост продуктивности упирается в людей. В результате вместо рождественских каникул в Швейцарии он собрал вещички потеплее и поехал в новогоднее турне по своим производствам, разбросанным в самых холодных и неустроенных углах России, - встречаться с рабочими и спецами.
Зачем сам? Почему не послать зама по HR (human resources)? Неужели из любви к простым людям труда? Да нет, плевать ему на человеколюбие, но он совершенно точно знает, что если лично глава компании подойдет к мастеру, пожмет ему крепко руку и скажет: "Мужик, выручай, надо, все от тебя зависит", - то наш человек выложится и процентов на двадцать производительность труда поднимет.
Бизнес и власть
Важнейшая черта российского менеджмента - стремление к контролю за всем циклом своего бизнеса, подчинение сбыта (свой торговый дом), расчетов (карманный банк), поставок (вплоть до всех предыдущих переделов и комплектующих производств). Чем полнее вертикальная интеграция, завершеннее набор сопряженных производств, тем увереннее чувствует себя управляющий центральным бизнесом, ведь все контролируется. В последнее время эта тенденция распространяется на власть - крупнейшие корпорации начали активно проводить "своих ребят" (а то и вовсе хозяев) на губернаторские и мэрские места.
В принципе эта тенденция - усиление влияние на власть вширь, в регионы страны - гораздо более конструктивная, чем выстраивание вертикальной пирамиды приближенных вокруг первого лица и энергичная работа локтями наверху. Пирамида (ее апофеоз - Семья) хороша при дележке шубы с барского плеча, а для дела гораздо важнее налаживать симбиоз с властями на горизонтальном уровне - по типу сетевой корпорации. Впрочем, пирамидальное приближение к власти по-прежнему нужно для корпораций, ведущих бурную экспансию: быстро умножить свои активы, скажем, вдвое без задействования ресурсов высших властей невозможно.
Есть и еще одно направление взаимодействия с властью - некоторые крупные компании командируют на работу в парламенты и правительства (федеральные, губернские) своих лучших специалистов для чисто профессиональной деятельности. (Зарплату, естественно, продолжает платить корпорация.) Никакой политики и тем более разводок, их дело - совершенствование законов, судебной системы, налоговая реформа, реструктуризация монополий и т. д. Неплохие получаются чиновники - старательные, квалифицированные, неподкупные...
Мотивации
Есть у менеджмента по-русски один родовой дефект: высшие управляющие избегают делегировать полномочия и ответственность второму эшелону менеджмента, норовят все сделать сами, лично проконтролировать. Причин множество - недоверие к подчиненным, недостаточная квалификация последних, но главное - неумение эффективно замотивировать наемных менеджеров.
Наши изыскания показывают, что наилучший способ подобной мотивации - приобщение к делу, наделение долей в бизнесе, менеджерским пакетом акций, а там, где это невозможно, - бонусы, выплаты процента из прибыли. Важно также нарисовать перспективу карьерного роста, причем обязательно сопрячь это с курсом повышения квалификации - русские менеджеры очень любят учиться.
