Рубен Варданян, "Тройка Диалог"

Василий Аузан
1 октября 2001, 00:00

- Есть ли русский тип менеджмента? Или бизнеса?

- В Гарварде спрашивают меня: когда вы перестанете делать бизнес по-русски и начнете цивилизованно? Но нет никакого русского бизнеса. Есть два очень важных момента. Первое - уровень развития бизнеса в России: нельзя применять к школьнику такую же планку, как к магистру, даже если школьник двухметрового роста. А мы пока школьники. Второй момент: до сих пор люди были ориентированы на краткосрочные цели, надо было максимально быстро получить побольше активов, вот и вся стратегия. Поэтому нет никаких различий, а просто разные стадии: там своя, у нас - своя.

- И что у нас сейчас за стадия становления менеджмента?

- Мы сейчас пытаемся перейти от советской системы, когда директор завода считался папой, который выезжал в Москву, выбивал лимиты и не очень задумывался, какие финансовые результаты у завода. На современном рынке капиталов правила не менее жесткие, чем были в Госплане: хочешь быть на рынке капиталов - должен быть прозрачным, хочешь иметь дешевле деньги - делай еще что-то. Но люди об этом не задумывались, потому что вопрос был в том, сколько активов ты можешь захватить. И тогда крайне важен был коммуникативный ресурс.

- А сейчас он теряет свою значимость?

- Нет, но тогда коммуникативность была другая. Надо было знать нужных людей в государственных органах и правильно выстроить с ними взаимоотношения, чтобы получить те или иные привилегии или информацию. Раньше основным критерием была лояльность, а уж потом профессионализм. Соблюдение секретности было более важно, чем то, насколько профессионально человек может считать cashflow. Человек приходил на работу пожизненно. Если ты пришел в одну группу, то в другую ты не перейдешь, мобильность была минимальной.

А сейчас новая стадия - отбор по резюме. Я помню, как в девяносто пятом году я взял финансового директора из "Кока-Колы" по резюме через агентство по рекрутингу. На меня смотрели, как на сумасшедшего: ты взял финансового директора и ты его не знаешь? И ты доверяешь ему? Да, доверяю! А как мне иначе было перейти на GAAP? Но такая психология была понятна. И это меняется.

Почему, опять-таки, важен кодекс корпоративного управления, например, ЮКОСа? Очень просто: менеджер понимает, что он приходит в компанию, имея долгосрочные цели, он заинтересован в том, чтобы его ценность росла. За счет чего может расти его ценность? За счет того, что он успешно работал в успешных компаниях. То есть важно не только то, насколько ты хороший, ты еще должен работать в успешной компании, компании, которая будет публичной, белой, пушистой. Если ты работаешь в компании непонятной, то это должно быть или за очень большие деньги, или ты действительно должен быть членом клана, иначе ты не очень умное решение принимаешь.

- А как устроена мотивация менеджеров в "Тройке"?

- У нас специфическая индустрия, у нас люди - основной актив, поэтому расходы на персонал составляют до шестидесяти процентов издержек, причем специалисты конвертируемые, пригодные для любых респектабельных финансовых структур. Поэтому у нас применяются все методы: от высокой зарплаты до больших бонусов и опционов.

- Тем людям, которые пять лет назад воевали за собственность, сегодня приходится учить GAAP - это же скучно.

- Кому неинтересно, те продадут бизнес или потеряют деньги и уйдут. Другие адаптируются и будут очень успешны, потому что это вызов, возможность самореализации на новом этапе, этапе менеджмента. И третья категория людей - они изначально прекрасно понимали, что есть разные этапы, и соответственно действовали. Я знаю несколько крупных собственников, которые говорили, что сейчас делается первоначальный капитал, потом мы станем другими, и это была их стратегия.

- Вы защищаете миноритарных акционеров, но они часто ведут себя довольно некрасиво.

- Проблема не столько в миноритарных акционерах, проблема в уважении к собственнику. Как происходит на Западе? Ты создаешь компанию, выходишь на публичный рынок, и акционеры дают тебе денег. В России получилось так, что у многих предприятий появились собственники, которые имели опосредованное к ним отношение. У менеджмента не было уважения к этим людям.

Вторая проблема - общий невысокий уровень бизнес-культуры. Когда мы делали первый отчет по corporate governance, он был достаточно резким, и иностранцы спрашивали меня: Рубен, у тебя, наверное, большие сложности, охрану, наверное, нанял? Но если бы люди ругались, я был бы счастлив. Но этого отчета просто не заметили! Почему? Потому что для них капитализация их компаний не играет роли, их волнует сегодняшняя прибыль. Большинство публичных компаний в России на самом деле частные, они просто по форме публичные. Для них даже лучше скупить все свои акции, закрыться, сделать все, что они считают нужным, для своей семьи, для себя, а потом снова открываться на новом этапе развития.

- Как в таком положении ведут себя менеджеры?

- Еще долго в России будет оставаться важным, кто контролирует операционный поток, а не кто реально владеет собственностью. Поэтому у нас самая распространенная модель - это менеджер-собственник. Но это меняется.

- А есть какие-то примеры того, как это меняется?

- Появились компании, которые ставят перед собой цель поднять капитализацию, они переходят от локальных кормушек, когда ты раздаешь куски замам: это твой бизнес, а это твой, а это его, - к пониманию, что у компании есть общая стратегия и люди должны туда вписаться. Модель, когда под эгидой компании существует много монархий, перестает быть основной.

- В чем конкурентные преимущества в команде русских менеджеров, а в чем - западных?

- Проблема иностранцев - они привыкли, что нажимаешь кнопку на компьютере, и аналитические материалы вываливаются в огромном количестве по всем компаниям, а здесь эту информацию надо было для начала найти. У нас был один аналитик, который очень удивлялся, что во всех компаниях, куда он звонит с просьбой дать информацию, его, вместо того чтобы рассказывать, посылали. И в таких условиях надо было действовать, выстраивать структуру и инфраструктуру.

У россиян есть две проблемы. Первая. У нас не было достаточного количества успешных историй, для того чтобы люди верили, что они могут преуспеть. Поэтому у всех взгляд очень короткий. Вторая проблема. Нету веры в страну, очень нестабильные условия, отсюда желание играть в короткую. Из-за нестабильности россияне не могут планировать на двадцать лет.

- Вы активный член РСПП, зачем вам диалог с властью?

- Основная задача государства - стабильность и правила игры. Мы все спрашиваем: почему в Китай, где нет corporate governance, коммунистическая система, коррупция не меньше, чем у нас, инвестиций идет в десятки раз больше? Здесь две причины. Во-первых, потому что китайская диаспора инвестирует, а во-вторых, есть стабильные правила игры и ты понимаешь, как надо действовать.

Ведь проблема в этой стране в том, что все компании заведомо виноваты. Государство не создало систему, которая позволяла бы отделить: эти компании нормальные и цивилизованные, а эти еще нет. Поэтому мы в свое время активно участвовали в создании Ассоциации по защите прав инвесторов, работаем и в РСПП. Если будет стабильность макроэкономическая и политическая, значит, сюда пойдет больше внешних инвестиций.

- То есть это не абстрактная борьба за справедливость, а форма конкурентной борьбы?

- Если правила игры будут одинаковы для всех, если будет максимальная прозрачность и открытость, наша компания будет иметь больше преимуществ, чем кто-либо другой.