Какая быстрая страна

Татьяна Гурова
главный редактор журнала «Эксперт»
17 декабря 2001, 00:00

Компания Philips собирается завоевать массовый российский рынок, не потеряв при этом высокое качество своего брэнда

- А теперь можешь немного отдохнуть!
Алиса в изумлении огляделась.
- Что это? - спросила она. - Неужели мы не стронулись с места ни на шаг?
- Ну конечно нет, - ответила Королева. - А ты чего хотела?
- У нас, - сказала Алиса, - когда долго бежишь со всех ног, непременно попадешь в другое место.
- Какая медлительная страна! - сказала Королева. - Ну а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее.

Это из "Алисы в Зазеркалье". Медленный мир, откуда сбежала Алиса, - это Европа. Зазеркалье - российский рынок.

Из Европы к нам в Россию пришла компания Philips. Продавать российским гражданам всевозможную бытовую электронику. С 1994 года этим занималась специальная российская компания Philips Consumer Electronics. Поначалу дела шли вполне успешно. Придя в Россию накануне бума на рынке бытовой электроники, компания уверенно заняла третье место после столь любимых в России Sony и Panasonic.

Однако так было лишь до тех пор, пока российским потребительским рынком всерьез не заинтересовались корейцы. Энергичные Samsung и LG решительно оттеснили японцев на третье-четвертое место (те, впрочем, не сильно сопротивлялись), а главный европейский брэнд и вовсе занял непочетное пятое.

Вполне вероятно, что европейцы махнули бы рукой на неблагодарный русский рынок, если бы не неожиданно бурный посткризисный рост потребления в России, произошедший в 2000-2001 годах. Десятикратные темпы роста рынка открывали хорошие перспективы для кого угодно, и странно было бы, если бы главный европейский брэнд в области бытовой электроники не решил упрочить свои позиции в нашей все-таки европейской стране. В головном офисе было принято решение в течение ближайших нескольких лет перевести продажи Philips в России с пятого на третье место, оттеснив замкнувшиеся в своей интеллектуальности японские брэнды. Для решения этой вполне амбициозной задачи на пост главы Philips Consumer Electronics был приглашен Дмитрий Страшнов.

Людям, мало знакомым с рынками "белой" и "коричневой" техники, имя Дмитрия Страшнова мало о чем говорит. Но на своем рынке он известен. Прежде всего тем, что, руководя с 1994 года продажами компании Electrolux в России, он сумел заставить россиян искренне полюбить все три торговые марки, принадлежащие этой компании, - собственно Electrolux, Zanussi и AEG. Итогом его работы в Electrolux стало то, что ранее совсем неизвестные в России брэнды в совокупности разделили вторую и третью позиции вместе с самыми популярными у русских Siemens и Bosch.

В общем, в Philips пригласили профессионала.

- Дмитрий, перед вами стоит вполне конкретная задача - быстро перевести марку Philips на российском рынке бытовой электроники с пятой на третью позицию. Давайте начнем с самого начала: как и почему западная компания принимает решение о необходимости усиления позиций на российском рынке? Какие факторы учитываются?

- Ну первый фактор самый банальный - начал забываться кризис. Раздражение, которое вызывали слова "Россия", "российский рынок" после девяносто восьмого года, постепенно исчезает.

Второй фактор - конкретные цифры. После кризиса рынок бытовой электроники в России растет темпами, совершенно непонятными для западного мира, - двадцать-двадцать пять процентов в год. Такие темпы удивительны для Запада, где колебания происходят в пределах максимум пяти процентов.

- А у нас, что же, рынок последние годы растет на двадцать-двадцать пять процентов?

- Рынок рухнул в два с половиной раза после кризиса, а потом стал быстро выкарабкиваться. Поэтому, безусловно, трудно не обратить внимания на то, что Россия сегодня - единственная страна, которая растет такими темпами. И нет ничего удивительного, что на фоне общей европейской стагнации рост России обращает на себя внимание Philips.

Вам покажется это мелочью, но очень важно, что впервые российское подразделение Philips получило самостоятельность (раньше мы функционировали в рамках восточноевропейского подразделения). Этот шаг означает, что в головном офисе сидят люди, понимающие, что страну, население которой составляет сто сорок пять миллионов человек, невозможно игнорировать и невозможно работать на этом рынке, используя те методики, которые использовались для рынков Венгрии, Польши и так далее.

- А разница в чем? В размерах?

- В размерах потенциала.


Philips - единственный европейский брэнд в области бытовой электроники, имеющий глобальное влияние. Европейцы крайне дорожат им, поскольку, утеряв Philips, они окончательно уступят высокотехнологичный и весьма доходный рынок аудио- и видеотехники азиатским компаниям.
В Европе марка Philips является лидером рынка. Однако даже здесь ее преимущество неочевидно. Разрыв с маркой Sony, занимающей вторую позицию, составляет всего десятые доли процента

- Как изменилось отношение к российскому рынку по сравнению с серединой девяностых годов? Тогда тоже был бум на рынке техники.

- Все стали более осторожными. Девяносто пятый-девяносто седьмой годы были пиком развития рынка. Были сделаны довольно большие инвестиции и достигнуты приличные результаты. Когда ударил кризис, реакция была резкой - сокращение операций, сокращение структур. Но наиболее интересно было наблюдать за ростом после кризиса. Требования и со стороны головных офисов, и со стороны development-менеджмента стали более жесткими: если набирать людей, то лучших, если тратить деньги, то эффективно. Потому что рынок сократился и отдачу от вложений стало получать гораздо сложнее. Раньше можно было тратить и получать хорошие продажи - и не тратить и получать хорошие продажи. Сейчас все сложнее.

- Какие прогнозы сегодня по России? Вы говорите, рынок растет на двадцать пять процентов в год. Но это продолжается уже два с половиной года, а циклы и конъюнктурные паузы никто не отменял...

- Во-первых, мы ждем момента, когда рынок восстановится и достигнет объема девяносто седьмого года.

- Разве он еще не достиг этого уровня?

- В натуральном выражении уже достиг. В денежном - нет. Но если мы говорим, что покупательная способность населения в России в денежном выражении будет такой же, как в девяносто седьмом году, то рынок ориентировочно до две тысячи четвертого года еще будет расти хорошими темпами - от десяти до двадцати процентов в год.

- Три года еще? Вы не переоцениваете потенциал роста?

- Ситуация складывается крайне благоприятно, поскольку накладываются несколько факторов. Отложенный спрос - после кризиса люди серьезно прижались и тратили деньги очень аккуратно. Плюс к этому идет процесс замены техники, купленной в первую волну - в девяносто четвертом-девяносто шестом годах. В основном тогда покупались дешевые брэнды - Shivaki, Funai и прочие. Теперь пришло время поменять их на более интересные модели. Поэтому в целом ситуация очень благоприятная. Хотя, конечно, динамика будет нисходящей - рост следующего года будет меньше, чем рост этого года, и каждый последующий будет более трудным.

- То есть вы ожидаете кризиса на вашем рынке в две тысячи четвертом году?

- Мы ожидаем, что к этому времени рынок достигнет состояния насыщения, выйдет на какой-то более или менее стационарный уровень, вокруг которого в дальнейшем будут крайне незначительные колебания. С этого момента начнется реальная война за долю рынка. А сейчас такой войны нет - каждый поставщик не оттесняет конкурентов, а просто пытается заполнить вакуум.


В России продукция марки Philips занимает на рынке непочетное пятое место, уступая как массовым, относительно простым брэндам - Samsung и LG, так и высокоинтеллектуальным японским маркам - Sony и Panasonic.
Именно эту ситуацию собирается изменить глава Philips Consumer Electronics Дмитрий Страшнов, планируя расширить присутствие Philips в массовом сегменте, одновременно сохраняя высокое позиционирование этого брэнда

- Значит, сейчас конкуренция на самом деле еще не острая?

- Никто не ожидал такого роста. Не ожидали и, соответственно, не планировали. Все привыкли к европейским рынкам, где конкуренция острейшая и любые неправильные прогнозы, ведущие к увеличению складов, перепроизводству, приводят и к колоссальным потерям. Поэтому многие перестраховываются. Но при такой осторожной политике быстро реагировать на тот рост, который произошел в России, очень сложно. Я думаю, что сегодня многие поставщики могли бы продавать больше, чем они реально продают. В том числе и мы.

- А что вообще значит для такой компании, как Philips, присутствие на российском рынке? Способен ли наш рынок нивелировать потери на европейских рынках?

- Безусловно. Россия - наиболее прибыльный рынок для концерна.

- Какова нормальная для Европы норма прибыли? Процентов пять?

- Не больше. Пять процентов - это очень хороший показатель. Не все компании его достигают.

- А в России сколько? Десять?

- Десять было бы очень хорошо. Но на самом деле где-то между пятью и десятью.

Высокий брэнд и массовые продажи

- Давайте теперь поговорим о технологии решения проблемы "стать третьими". Вы хотите завоевать рынок. В чем суть технологии? На какие составляющие раскладывается стратегия?

- О`кей. Если посмотреть на российский рынок и на игроков, которые здесь присутствуют, то мы обнаружим два основных лагеря: японцы - Sony и Panasonic и корейцы - LG и Samsung. Стратегия абсолютно разная. Samsung и LG - это борьба за базовые сегменты, это большие объемы при низкой рентабельности. Sony и Panasonic придерживаются совершенно другой концепции. Понеся большие потери во время кризиса, они сейчас (кстати, это применимо не только к России, в Европе такая же тенденция) уходят в сегмент хай-тек, в "цифру". Насколько я знаю, они практически отказались от базовых телевизоров с неплоскими кинескопами. Для них главное - норма прибыли.

Наличие таких разных конкурентов заставляет нас выбрать стратегию, которая будет комбинацией из этих двух. Поскольку мы имеем достаточно сильный европейский брэнд, то идти на поводу у LG и соревноваться с ними в позиционировании было бы глупо. Мы можем зарабатывать на каждой единице больше. Но мы не можем игнорировать растущие сегменты рынка. Потому что для Philips очень важно, чтобы в России был хороший рост. А растущие сегменты - это базовые сегменты (типичный пример - телевизор с диагональю двадцать один дюйм). Поэтому у нас задача двойная. С одной стороны, мы должны быть хорошим брэндом, зарабатывать хорошие деньги и быть в России таким же флагманом, как в Европе, где Philips является лидером в телевизионном сегменте (стогерцевые и широкоформатные телевизоры). С другой стороны, и телевизоров с диагональю двадцать один дюйм мы должны продавать много.

- И все под одной маркой.

- Да. В этом и заключается сложность.

- А в чем сложность? В чем тонкость стратегии?

- Тонкость в том, что имидж брэнда на уровне подсознания покупателя не всегда будет соответствовать тому ассортиментному ряду, который мы предлагаем на рынке. То есть наше предложение гораздо шире, чем то, что мы хотим закрепить в умах покупателей. Мы рекламируем плазменные телевизоры, дорогие модели, при этом продаем большие объемы дешевой техники.

- А что здесь плохого? Приходит человек, увидел, что это крутая фирма, которая продает качественную технику. Денег у него нет - он покупает такое же крутое, но маленькое. В чем проблема?

- Люди, которые ищут дешевую технику, в предварительном отборе брэнда зачастую отсекают более дорогой. Хотя плюсы есть, и вы их упомянули - человек приходит за брэндом, видит, что есть и дешевый товар под этим брэндом, и покупает его. Но в этом поведении потребителя таится долгосрочная опасность: дешевый товар никогда не может быть дорогим, потому что он другого качества. А это, в свою очередь, ограничивает долгосрочный потенциал Philips, чего бы нам не хотелось.

- И где же выход?

- Надо: а) делать дешевый товар качественным; б) очень большие деньги инвестировать в позиционирование брэнда как можно выше. Если этот баланс будет соблюдаться, то проблем будет мало.


К 2001 году рынок бытовой электроники в натуральном выражении уже достиг докризисного уровня. В денежном же выражении еще остался люфт в 20-30%. По мнению Дмитрия Страшнова, это позволяет рассчитывать на то, что рынок будет расти достаточно высокими темпами вплоть до 2004 года. Причем особенно энергично будут расти региональные рынки

- Но качество же от вас не зависит.

- Напрямую, конечно, нет. Но мы ведем статистику по отказам, возвратам, массовым дефектам. Мы сообщаем, что нас не устраивает. Это передается через европейскую сервисную сеть в производство, и исходя из этого корректируется ассортиментная политика. Сегодня российский рынок абсолютно интегрирован в европейский. Мы поставляем в Россию те же товары, которые поставляются в Западную Европу, если, конечно, на них есть спрос.

- Вы не собираетесь налаживать производство в России?

- Собираемся, но не в связи с борьбой за качество, а из-за необходимости выдерживать конкуренцию с корейскими марками и высокими таможенными пошлинами. В долгосрочной же перспективе создавать серьезное производство в России невыгодно. Сегодня в Европе есть мощности, которые способны удовлетворить весь европейский рынок включая Россию. Мы опоздали примерно на семь-восемь лет. Завод в Польше, который сегодня обслуживает практически всю Европу, был построен шесть лет назад.

Там, где делаются деньги

- Каковы другие элементы стратегии "стать третьими"?

- Второй аспект - изменение географии поставок. Раз мы должны быть и в верхнем, и в нижнем сегменте, значит, мы должны выходить на региональный уровень. Сегодня мы знаем, что рост рынка идет в массовом сегменте, а массовый сегмент гораздо больший вес имеет в регионах. А значит, игнорировать регионы невозможно, и это принципиально меняет наш подход к дистрибуции. Ведь до сих пор Philips работал с крупнейшими импортерами, не выезжая из Москвы, и из-за этого, оказывается, нес колоссальные потери на региональных рынках.

Как устроен рынок электроники? На нем есть три уровня игроков: те, кто импортирует; те, кто продает только оптом, и те, кто работает в рознице. Если мы начнем с момента прихода товара в страну, то мы увидим, что, естественно, сто процентов товара проходит через компании-импортеры. На уровне оптовиков шестьдесят пять процентов опта проходит через те же компании, но уже тридцать пять процентов - через компании, закупающие у первичных импортеров. А когда мы выходим на уровень розничного рынка, оказывается, что только тридцать процентов товара, который продается в розницу, поставляется крупнейшими компаниями-импортерами. Еще тридцать процентов идет через крупных оптовиков и сорок процентов - "независимая розница". Причем большая доля "независимой розницы" характерна как раз для регионов.

Что было в двухтысячном году у Philips? Мы работали только с московскими импортерами, ничего не зная ни о вторичном опте, ни тем более о региональной рознице. Риски-то у нас были небольшие, но мы фактически контролировали только тридцать процентов рынка. Поэтому, когда была принята концепция быстрого усиления позиций на российском рынке, мы, разобравшись с товарными потоками, поставили задачу научиться контролировать "свободный ритейл" в регионах. Для этого нам надо было понять, каким образом товар поступает туда и какими факторами можно воспользоваться, чтобы товар активно продавался. Сидя в Москве, без сильных региональных представительств этого сделать нельзя.

- Какова сегодня доля регионов в продажах электроники?

- Шестьдесят процентов. Еще семь процентов продаж приходится на Петербург и тридцать три процента - на Москву.

- Что значит "сильные региональные представительства"?

- Это прежде всего люди. Люди, которые понимают, как устроена торговля в регионе, имеющие связи и замотивированные на активное продвижение. У каждого из них есть четкий план, перевыполнение этого плана премируется. Зачастую у них нет офисов, но обязательно есть телефон и хороший автомобиль. Минимальные затраты, максимальная эффективность. Таких людей на рынке найти очень трудно.

- Но в регионах ведь есть крупная компания "Эльдорадо", не легче ли просто работать с ней?


Один из главных элементов новой стратегии Philips на российском рынке - усиление сети региональных представителей. Анализ каналов дистрибуции показал, что на уровне розничной торговли существует большая ниша - 40% - так называемого свободного ритейла, компаний-продавцов, прямо не связанных ни с крупнейшими импортерами, ни с крупнейшими оптовиками. До сих пор Philips практически не работал с этой "независимой розницей". Однако теперь именно этот сегмент торговли становится главным локомотивом усиления позиций Philips на региональных рынках

- Да, региональный рынок устроен просто: пятьдесят процентов - "Эльдорадо", пятьдесят процентов - все остальные. Но "Эльдорадо" и есть тот самый первичный импортер. Это действительно сильная компания, с которой крайне удобно работать. И дай бог ей здоровья. Но вдруг что случится, вдруг "Эльдорадо" заинтересуется другими проектами? Тогда мы начинаем "плыть", потому что ситуацию на уровне конечного покупателя мы не контролируем.

А уходя от оптовиков в "свободный ритейл", мы начинаем видеть, кто работает в этом бизнесе, начиная с магазинчика и заканчивая большой региональной сетью. Мы видим, что они продают. Мы видим, допустим, что они плохо продают Philips и пытаемся выяснить почему. У них нет прямых связей с московскими импортерами - мы им помогаем эти связи найти. У них нет элементарной локальной поддержки, так как это малобюджетная компания, - мы им помогаем и в этом. Мы разрабатываем план, как это лучше сделать, - мероприятия можно проводить только на локальном уровне, закупая локальные щиты, потому что на местах это в десять раз дешевле, чем через московские агентства. И мы начинаем эффективно работать на этом уровне, имея локальных сотрудников, которые видят, сколько что стоит, где что продается.

- Насколько вы застрахованы от риска, что, например, Sony вдруг изменит свою стратегию и пойдет в базовые сегменты? Что вы со своей сетью региональных представительств сможете этому противопоставить?

- Если Sony примет такое решение, будет тяжелее, это точно. Но новые позиции в регионах обеспечивают нам быстроту реакции. Имея выход на конечный пункт продажи и видя всю цепочку не сверху вниз, а снизу вверх, мы контролируем процесс. Соответственно, если мы видим, что в некоем регионе возникла проблема - допустим, какой-то оптовик переквалифицировался с Philips на другой брэнд, мы тут же эту цепочку замыкаем на другого поставщика. Чтобы сделать это, нужно иметь людей на местах.

- То есть наличие сети обеспечивает стабильность вашего положения в случае изменения позиции конкурента?

- Региональная сеть, региональные представительства априори необходимы в любой ситуации. Даже в случае нового кризиса последнее, что я буду делать, - это сокращать людей в регионах. К сожалению, в девяносто восьмом году Philips сделал это самым первым. Но сейчас очевидно: не с того начали обрезать. Надо было резать, но ни в коем случае не там, где реально делаются деньги.

Как приспособиться к динамичной среде

- В условиях быстро меняющейся деловой среды какие организации оказываются более эффективными: устроенные по жесткому иерархическому принципу или самоорганизующиеся, с большой самостоятельностью, свободой сотрудников?

- Я не готов рассуждать об этом в таких терминах. Думаю, мы в России еще до этого не доросли. Для того чтобы то, о чем я говорил, работало, нужна просто эффективная структура.

- Хорошо. Что такое эффективная структура?

- Здесь важны две составляющие. Человеческий фактор. И сама структура, которая, с одной стороны, должна быть эффективна с точки зрения затрат, а с другой - она должна развиваться в соответствии с развитием рынка. На самом деле, сегодня это крайне трудно выполнить. Рынок растет так быстро, что структуры не поспевают за ним. Значит, надо не зевать и своевременно расширяться. Но при этом каждая нормальная компания находится под прессингом затрат. Поэтому встает задача найти и поддерживать тонкий баланс.

- Как это сделать?

- Любая структура должна соответствовать тому объему бизнеса, который ведет компания. То есть малейший перекос в сторону слишком больших издержек - и мы тут же становимся нерентабельными. Малейший перекос в сторону недостаточной по размеру структуры, которая не закрывает целевые зоны, - и мы тут же теряем долю рынка, потому что, не продавая там сами, мы позволяем продавать кому-то другому. Поэтому наша структура очень динамична, она постоянно меняется, то есть стабильного оптимума сегодня нет.

- Как вы контролируете этот процесс?

- Во-первых, это одна из задач финансового контроля. Во-вторых - это human resource-менеджмент ("управление человеческими ресурсами" по-русски звучит слишком технично. - "Эксперт").

В той же Европе колебания рынка всего плюс-минус пять процентов, но даже они требуют серьезного пересмотра кадровой политики. А у нас то в два с половиной раза падает, то на двадцать пять процентов каждый год растет. При такой динамике очень сложно даже в период восстановления рынка сформировать команду, которая к окончанию пятилетнего периода может считаться на сто процентов командой. Поэтому для себя я определил, что должно быть ядро, некая минимальная критическая масса - процентов двадцать пять от общего числа работающих. Если оно есть, то все остается устойчивым. Вокруг этого ядра просто идет наращивание количества работающих и опыта компании в целом.

- Здесь есть какая-нибудь схема или все происходит интуитивно?

- Ну понятно, что желательно видеть на шаг, на два, на три вперед. Просчитывать текущую ситуацию и предсказывать, как она будет развиваться через полгода, и к этому готовиться. Потому что создавать структуру под текущую ситуацию, без предвидения, бессмысленно. Рынок рабочей силы, рынок менеджеров - достаточно ограниченный, и хороших людей найти очень непросто. Поэтому если, грубо говоря, объемы продаж в следующем квартале планируется увеличить на пятьдесят процентов, то набрать команду под этот прирост в том же квартале нереально. Приходится немножко идти впереди и объяснять, в том числе и головному офису, что мы должны нанять людей сейчас, чтобы через полгода эти люди могли принести в десять раз больше, чем мы можем сделать при помощи одного менеджера. Здесь нужны и небольшое предвидение, и умение перепрыгнуть через стену корпоративных ограничений, а она достаточно высокая.

- Вернусь к своему вопросу. В условиях нестабильной среды от людей, с одной стороны, требуется гибкость и самостоятельность - не могут же они ждать, пока решения спустятся сверху. С другой - поскольку у нас в России все только начинается, опыт минимальный, пускать все на самотек вроде бы страшно, а значит, надо создавать четкие процедуры и правила и требовать их неукоснительного выполнения. Как действуете вы?

- Я делаю и то и другое. Создаю процедуры и правила. И нанимаю активных людей. Это тот второй пункт эффективной структуры, о котором я говорил, - человеческий фактор. Очень важно иметь костяк людей, которые: а) мыслят теми же категориями, которыми мыслит руководитель компании; и б) надежны и с профессиональной, и с человеческой точки зрения. Они, в общем-то, и определяют успех либо неуспех компании. Скажем, позволить себе иметь больше половины персонала с кпд выше шестидесяти-семидесяти процентов сейчас на российском рынке нереально - просто нет этих людей в таком количестве. Поэтому собирается критическая масса, обычно это функциональные менеджеры. Дальше каждому из них даются приличные полномочия, и фактически они отвечают за успех и неуспех своего направления. И еще очень важно, что эти люди, помимо того что они должны быть сильны и амбициозны, должны быть между собой на сто процентов совместимы.

- Как добиться этой совместимости?

- Это химия какая-то на уровне персональных отношений. Ты мыслишь теми же категориями. Ты, может быть, не знаешь чего-то или знаешь меньше, чем твои коллеги, но на подсознательном уровне ты ощущаешь правильность либо неправильность решений так же, как они.

- Вы говорите о чем-то вроде корпоративной культуры?

- Да. Но это не совсем то, что описано в книгах. И не то, что прописано в типичных западных "корпоративных библиях" - "вы должны следовать этим правилам всю жизнь". На практике корпоративная культура формируется на уровне "кампани-юнита", небольшого подразделения, тем самым костяком - три-пять-десять человек. Как они общаются между собой; как они относятся к бизнесу; какие у них требования к себе и, соответственно, к тем людям, которые работают с ними. И, возвращаясь к эффективной организации, если эти требования высокие, формируется команда, которая работать плохо не может.

- Последний вопрос. Ради чего вы занимаетесь продвижением Philips? У вас же был свой бизнес. Но вы ушли в менеджеры. Предприниматель создает нечто - то, что ему хочется создать, и понятно, откуда берется желание это продвинуть, продать. А что вами движет?

- Ну это на самом деле достаточно личное. У каждого свои мотивы. Мне всегда хотелось быть первым, сделать то, что до тебя либо не делали, либо не могут сделать другие. В какой-то мере мне это удалось в "Электролюксе", теперь я пробую сделать это в Philips.

- Вам удается, будучи наемным работником, относиться к компании как к собственному бизнесу?

- Это единственно возможный вариант. Если ты знаешь, что в какой-то конкретной ситуации можно было сделать что-то лучше, но ты не сделал, если тебя это гложет, если ты плохо спишь от этого - только это значит, что все развивается правильно.