Зрелый бизнес

Сергей Агеев
24 декабря 2001, 00:00

Региональные границы стали тесны для петербургского бизнеса - он претендует на статус федерального

Итоги 2001 года позволяют говорить о том, что питерский бизнес реально окреп и готов бороться за новые рынки и, по сути дела, уже начал эту борьбу. Отдельные попытки конкурировать вне родных стен предпринимались питерцами и раньше. Но, скорее, это была отчаянная разведка боем, лишь для единиц завершившаяся выходом на федеральный уровень. Среди таких пионеров можно назвать ОАО "Пивоваренный завод 'Балтика'". Сегодня список питерских компаний с федеральным статусом пополнился такими компаниями, как Северо-Западное пароходство, МНПО "Полиметалл", Промышленно-строительный банк (ПСБ), "Телекоминвест", ООО "Дарья" и многие другие.

Технология лидерства

Анализ сложившейся в уходящем году тенденции формирования на Северо-Западе новой когорты федеральных лидеров позволяет выделить четыре бизнес-стратегии, которые позволили им перейти от "проворачивания" сырых бизнес-проектов к зрелому регулярному бизнесу. Эти стратегии сегодня уже можно смело назвать мотором питерского бизнеса, поскольку никаких иных стартовых преимуществ у питерцев не было. Нет в регионе богатых природных ресурсов, на торговле которыми разбогатели российские сырьевые компании. Не могли питерцы оседлать и финансовые потоки, связанные с федеральным бюджетом, потому что удалены и от столицы, и от тех самых потоков. Питерскому бизнесу пришлось полагаться на собственные силы, да на дары четырех "фей", имена которым: технологические и менеджерские инновации, выстраивание производственных цепочек, ориентация на потребителя и поиск новых ниш.

Питерский бизнес, как и весь российский, начинал с того, что скупал дешево то, что стоит дорого. "Тогда это была главная бизнес-идея, - вспоминает генеральный директор МНПО 'Полиметалл' Александр Несис. - А у кого можно было дешево купить? У самого неэффективного собственника - у государства. В 1998 году начался очередной этап становления отечественного бизнеса. Дешево стали покупать у новых неэффективных собственников, то есть у компаний первой приватизационной волны, у тех, кто воспользовался моментом и перехватил предприятия у государства, но на большее оказался не способен. Под такие покупки, собственно, и выстраивались организационные структуры бизнеса. Сегодня можно уверенно сказать, что время этих компаний тоже прошло. Сегодня востребованными оказались компании, которые могут реализовать другую бизнес-идею: купить дешево то, что действительно стоит дешево, и сделать так, чтобы это стало стоить дорого. Речь не идет о вульгарном накручивании цены. Я говорю о 'взрослой' экономике - о добавочной стоимости. Компании, которые не поняли этого и не перестроились, скоро окажутся вчерашними. Если ты владеешь собственностью, но не знаешь, как удвоить ее стоимость, то надо продавать бизнес".

Многие питерские компании уловили перемены, хотя тогда вряд ли могли вразумительно сформулировать идею и обосновать ее. Когда после 1998 года они занялись идентификацией своего продукта, налаживанием каналов сбыта, модернизацией управления, созданием внутрифирменной системы мотивации сотрудников, их действия были основаны только на интуиции. Спустя два года они приобрели вид стройных, четко сформулированных внутрикорпоративных концепций развития.

Психология лидерства

Опыт позволил выделить и мощные мотивационные стимулы в работе компаний. Одним из катализаторов оказалась, к примеру, мечта о лидерстве. Промышленно-строительный банк до недавних пор позиционировал себя как финансовое учреждение, действующее исключительно на Северо-Западе. И не было у ПСБ никаких федеральных амбиций. Кураж пришел, когда во главе банка встал новый руководитель - Александр Пустовалов. Оценив состояние банка, он поставил цель - сделать ПСБ структурой федерального масштаба, с передовыми технологиями, с брэндом, узнаваемым не только на Северо-Западе. "Мы пытаемся трезво оценивать наши возможности и перспективы рынка, адекватно реагировать на их изменения, - сказал он в беседе с корреспондентом 'Эксперта'. - Во время кризиса мы показали, что не зависим от московских катаклизмов. Мы были региональным банком, и это нас спасло. В тот период мы не останавливали платежи и выполняли все свои обязательства. Сегодня мы считаем себя предельно конкурентоспособными не только на рынке Северо-Запада, но и всей страны. Поэтому мы и открыли московский региональный центр ПСБ - чтобы на качественно новом уровне развивать наш бизнес в столице".

В горнодобывающей компании "Полиметалл" Александр Несис заводит своих подчиненных тем, что предрекает компании великое будущее - через три года она станет крупнейшим в стране золотодобытчиком. Идея лидерства заложена в действиях и всей группы ИСТ, в которую входит "Полиметалл". Не так давно группа ИСТ купила "Трансмаш". Завод должен занять пока еще не слишком "затоптанную" нишу производства горной техники и ее компонентов. ИСТ намерен обеспечивать этим оборудованием не только собственные месторождения, но и продавать его другим горнопромышленникам. Идею лидерства в ИСТ пытаются привить в каждом подразделении компании. Даже литейный цех "Трансмаша" хочет стать лидером. "Мы не хотим просто снижать себестоимость: делать то же, что и другие, но дешевле, - говорит Несис. - Бежать вместе со всеми тяжело и нерентабельно. Мы хотим лить то, чего не льет никто".

"У нас стратегия и психология пионеров, новаторов, - говорит директор по коммуникациям компании 'Дарья' Самвел Аветисян. - Мы не устраиваем погоню за лидером. Пусть другие компании гонятся за лидером". Десять месяцев работали в "Дарье", чтобы получить сертификат ISO 9001. И получили его - первыми в российской пищевой отрасли. Зачем? Не только для того, чтобы иметь авторитетное признание качества продукции. Лидерство само по себе оказывается очень важным средством управления и развития предприятия. "Нужно всю команду настраивать на лидерство, - продолжает г-н Аветисян. - У сотрудника, который чувствует себя лидером по жизни, другое видение мира. Если у человека нет ментальности лидера, он у нас не задержится".

И Бог, и царь

Питерским компаниям нового поколения удалось осознать простую идею - ее благодаря кино каждый россиянин знает чуть ли не с пеленок, но всерьез не воспринимает. А идея-то действительно проста - клиент всегда прав. Задумались над этим постулатом питерцы и выяснили, что само понятие "клиент" весьма многослойно и многогранно. И на этом можно строить стратегию развития.

"Четыре года назад, - говорит гендиректор 'Балтики' Таймураз Боллоев, - мы полагали, что постоянство подхода может гарантировать нам и постоянную долю рынка. Но оказалось, что это не так. Опыт развития рынка показал: потребитель постоянно требует обновления. Рынок диктует: товары должны качественно отличаться друг от друга. Начиная с этого года мы активно включились в этот процесс: изменяем как товарный вид и форму упаковки, так и внутреннее содержание продукта. Мы стали выпускать 'семерку' в металлических банках и производить безалкогольное пиво. Теперь вот и пивные коктейли делаем".

"Дарья" еще вчера была в Петербурге одним из многих производителей пельменей. Ее продукция мало чем отличалась от пельменей других компаний. Но в "Дарье" поняли, что клиент бывает разный. А еще руководство компании увидело, что среди клиентов образовался новый весьма перспективный слой - средний класс. На него и решили сделать ставку.

"У среднего класса своя система ценностей, - объясняет философию своей компании Самвел Аветисян. - Помимо качества товара новый класс требует, чтобы за брэндом стояла эмоциональная аура. Оказалось, что потребителю важно, во что верит компания, какая у нее этика бизнеса и какова его социальная составляющая. Это подвигло нас кардинально изменить концепции продвижения. Если десять лет назад хозяйка тратила на приготовление еды два часа, то сегодня она не желает заниматься этим более сорока минут. Такая рыночная категория, как время, становится очень ценным фактором потребительских предпочтений. Отсюда и наша миссия: мы продаем не продукты, а сэкономленное время".

Сделанное открытие помогло "Дарье" не просто выстоять в конкуренции на петербургском рынке, но и одолеть все другие компании, производившие продукты питания быстрого приготовления. Окрепнув, "Дарья" устремилась в регионы. Два года - 1999-й и 2000-й - компания, по словам г-на Аветисяна, готовилась, чтобы качественно изменить свой статус: из локального производителя превратиться в федерального. Все это время компания работала над изменением брэнда, который сегодня стал первым федеральным брэндом на рынке замороженных продуктов России. На разработку новой стратегии, включая маркетинговые мероприятия и рекламу, было затрачено более 2 млн долларов. В следующем году планируется потратить на эти цели еще не менее 5 млн. В компании рассчитывают, что в течение 2002 года "Дарья" в сознании целевого потребителя оформится как узнаваемый брэнд.

Скованные одной цепью

Есть у питерских компаний и "ноу-хау" - брать под непосредственное управление всю технологическую цепочку. Такое расширение контроля позволяет компаниям, во-первых, войти в более прибыльные смежные сегменты производства, а во-вторых, обеспечивает устойчивость бизнеса перед внешними изменениями.

Недавно холдинг, в который уже входят Петербургский мельничный комбинат, 1-я Петербургская макаронная фабрика, Псковский хлебокомбинат, торговая компания "Вита", агрокомплекс "Оредеж", птицефабрика "Заводская", "Росзернопродукт", БКК "Охтинский" и БКК "Нарвский" и которым управляет Александр Аладушкин, приобрел крупнейшую на Северо-Западе птицефабрику "Синявинская". Зачем Аладушкину еще одна птицефабрика, если он известен продукцией, изготавливаемой из муки? В пищевой бизнес Аладушкин вошел, купив мельницу. Затем в технологическую цепочку были включены потребители муки и поставщик зерна. Потом в одном списке с мельницами и макаронными фабриками появилась птицефабрика. Объяснение очень простое - Аладушкин стремится использовать все, что дает его традиционный бизнес. Один из побочных продуктов мельничного комбината - отруби. Это сырье для производства комбикормов. Раз есть сырье, что мешает выпускать их самому и заняться откормом птицы. Аладушкин шаг за шагом реализует идею "безотходного" бизнеса. Переговоры о вхождении в состав его холдинга комбикормового завода уже на стадии завершения. Как только это случится, зерновая технологическая цепочка замкнется и станет, вполне вероятно, началом новой.

В энергомашиностроении вертикальная интеграция обусловлена чрезвычайно жесткой конкуренцией с мировыми производителями электростанций. Чтобы отечественные станции могли соперничать с зарубежными аналогами, все их элементы должны быть выполнены на одном технологическом уровне, то есть вся цепь должна работать скоординированно. Заодно это позволяет рационально перераспределить финансовые потоки между "смежниками", что усиливает их конкурентоспособность.

Раньше координатором в энергомашиностроении было отраслевое министерство, оно курировало все - от НИОКР до промышленного производства. Сейчас эту роль взял на себя концерн "Силовые машины", который объединил ведущие российские энергомашиностроительные предприятия в весьма жесткую технологическую цепочку. В концерн вошли Ленинградский металлический завод, завод турбинных лопаток, "Электросила", Калужский турбинный завод, "Энергомашэкспорт" и инжиниринговая компания "ЛМЗ 'Инжиниринг'". Вместе эти предприятия способны создать электростанцию "под ключ". Заказчику, чтобы начать производить энергию, нужно лишь повернуть рубильник.

Структура, структура и еще раз...

У питерской телекоммуникационной компании "Телекоминвест" свое видение связывания компаний в единую систему: она выступает "собирателем земель", поскольку развивает свой проект создания федеральной сети мобильной связи "Мегафон". В отличие от конкурентов - "Вымпелкома" и АФК "Система", которой принадлежит МТС, - строит сеть федерального масштаба не из административного и финансового центра страны, а из Петербурга. "У нас нет таких финансовых возможностей, чтобы позволить себе сначала скупать активы, а потом думать, как их реструктурировать. Во многом благодаря финансовому дефициту мы более осознанно подошли к тому, как развивать свой бизнес", - говорит генеральный директор "Телекоминвеста" Андрей Михайленко. Благодаря своей географической удаленности от центра компания сейчас по динамике роста обгоняет московских конкурентов.

Михайленко сравнивает бизнес с живым организмом, который постоянно реагирует на происходящие изменения. В "Телекоминвесте" эти изменения проходили так. Как инвестиционная компания, "Телекоминвест" в начале своей деятельности был вынужден поддерживать и развивать входившие в него новые компании. Сотрудники "Телекоминвеста" постоянно выезжали в те регионы, где создавались новые сети, и вместе с местными работниками занимались планированием, организацией маркетинга, набором персонала и проч.

В 2000 году схема работы поменялась. К этому времени кадровая проблема уже была решена. Сотрудники региональных компаний стали вполне квалифицированными и могли самостоятельно принимать правильные бизнес-решения. "Телекоминвест" решил управление децентрализовать и в большей степени сосредоточиться на инвестиционных задачах.

Это позволяет "Телекоминвесту", который из-за слабости и ограниченности питерского рынка в стартовых условиях проигрывал конкурентам, строить сегодня свою сеть темпами, сравнимыми с темпами московских компаний, и претендовать на кусок российского телекоммуникационного пирога. В рамках проекта "Мегафон" питерские связисты присутствуют уже во всех семи федеральных округах. Осенью 2001 года с присоединением к проекту Sonic Duo в зону лицензионного покрытия были включены Москва и Московская область. По словам Михайленко, сегодня "Телекоминвест" претендует на треть совокупного рынка мобильной связи страны.

Инновации на поток

У многих уже вошло в привычку гордиться тем, что мир пользуется технологиями, которые изобрели русские. Но изобрести - это лишь полдела, нужно еще уметь внедрять. Мы не умели использовать собственные инновации. Этому нам предстоит учиться. "У нас есть один элемент, - почти под секретом сообщил Александр Несис, - без которого не обойтись и которым очень мало кто владеет. Почти ни у кого в России нет специального подразделения, которое способно найти технологию, оформить ее документально и, главное, внедрить. Мы этим know how владеем. Касается оно прежде всего, конечно же, горного бизнеса. Владение этим know how бросает весь мир к нашим ногам. Хотя бизнес этот не из легких. Если сегодня объявить, что нас интересуют новые технологии, то завтра нам принесут дикое количество идей".

Уже сегодня, по оценкам сотрудников "спецподразделения" Несиса, на первом этапе отбраковывается более 99% технологических предложений. За пять лет работы группе удалось найти всего пять стоящих технологий. В год получается не более одной бизнес-идеи, под которую действительно стоит строить завод. При этом г-н Несис не ведет речь о технологиях, которых нет в мире. К разряду новых он готов причислить даже известную в мире технологию. Главное, чтобы в России она позволяла завоевать незанятую нишу.

Новые компьютерные технологии не только спасли от смерти Балтийский завод - старейшее предприятие города, но и позволили ему вернуться в касту федеральных компаний. С 2000 года на предприятии осуществляется комплексная программа технического перевооружения, она проходит в четыре этапа и рассчитана на несколько лет. Уже сегодня в ходе реализации первого этапа (завершится к концу будущего года) Балтийский завод стал всероссийским лидером по внедрению в производство систем автоматического проектирования.

"Как показывает мировой опыт, - говорит генеральный директор завода Олег Шуляковский, - в основе создания и сопровождения конкурентной военной техники лежит стратегия использования CALS-технологий (Continuous Acquisition and Life-cycle Support. - 'Эксперт'), то есть технологии непрерывной информационной поддержки жизненного цикла изделия". По прогнозам зарубежных специалистов, после 2005 года на внешнем рынке невозможно будет продать плавсредства без документации, соответствующей международным CALS-стандартам. В России из всех судостроительных предприятий только Балтийский завод внедрил у себя на производстве CALS-технологию.

Питерские энергомашиностроители, выпускающие оборудование для гидроэлектростанций, признают, что проигрывают на магистральном направлении развития современной энергетики - по парогазовым установкам (ПГУ), которые у конкурентов имеют более высокие кпд и экологичность. Ленинградский металлический завод (ЛМЗ) это отставание решил устранить почти "японским способом" - воспользоваться технологией немецкого концерна Siemens. Завод купил у немцев лицензию на производство газовых турбин и сейчас готовится выпускать их самостоятельно. В рамках лицензионного договора на начальном этапе планируется осуществлять поставку ГТЭ-160 на энергетические объекты России и Белоруссии. После запуска в промышленную эксплуатацию первых двух-трех установок, зона действия лицензии будет расширена на всю территорию СНГ. На этом "японский способ" заканчивается. Питерцы не намерены копировать и модернизировать немецкую технологию. Немецкие ПГУ нужны питерскому предприятию, чтобы застолбить рынок и дать время конструкторам, которые создадут отечественную установку. На ЛМЗ совместно с "Пермскими моторами" начали разрабатывать отечественную газовую турбину мощностью 180 МВт, которая будет выпущена на уже освоенный предприятием рынок и будет конкурентоспособна 20-25 лет.

Председатель совета директоров ОАО ЛМЗ Евгений Яковлев говорит по этому поводу: "Сейчас под этот проект мы создаем специальную компанию 'Газовые турбины' с капиталом в двенадцать миллионов долларов. Портфель акций распределится так: ЛМЗ достанется семьдесят пять процентов, а 'Энергомашэкспорту' - двадцать пять. Новая компания будет привлекать инвестиции от РАО ЕЭС, банков и государства. Такая тактика позволяет концерну рассчитывать на достижение весьма амбициозных целей - сохранить и расширить долю российского оборудования на внутреннем и внешнем рынках сбыта".

Оборотная сторона медали

Питерские предприниматели в процессе превращения их компаний в большие федеральные структуры столкнулись с серьезной проблемой роста - как сохранить эффективность управления. Недолгая история отечественной рыночной экономики накопила немало примеров того, как сложности в управлении, возникающие с развитием компании, хоронили весь бизнес. Единого решения этой задачи питерские компании пока не нашли. Аладушкин, например, пока пытается искусственно сдерживать географическое расширение своего холдинга. На данном этапе развития компании он прописал ей простой рецепт. Он не включает в свою структуру те предприятия, до которых на машине добираться дольше трех часов. Пока ограничение по "пространственному признаку" развитие холдинга не сдерживает. Как только Аладушкин почувствует, что трехчасовой лимит становится обременительным, он найдет другой вариант.

А вариантов много. Подразделения МНПО "Полиметалл", например, разбросаны по всей стране. Они работают в Сибири, Бурятии и на Дальнем Востоке. Штаб-квартира находится в Петербурге. Проблему управления "Полиметалл" решает путем контроля технологии. "Мы контролируем технологию, проектирование и геологию, - рассказывает глава холдинга Александр Несис. - В Питере на самых передовых компьютерных программах разрабатывается геологическая модель. На ее основе создается оптимальная, с точки зрения доходности, программа разработки месторождения. Мы говорим директору предприятия в Магадане, что и как надо делать. Поскольку в этом вопросе мы профессиональнее, чем он. Это конкурентное преимущество нашего холдинга. Мы управляем процессом. Управляем не по отклонениям, а задаем программу".

На "Балтике" нашли другое решение. Сейчас все три завода, контролируемые компанией, переходят на единую акцию. Чтобы улучшить управляемость, сообщил "Эксперту" Таймураз Боллоев, решено все три завода объединить в единую структуру. В первую очередь это повлечет за собой переход заводов на единую дистрибуторскую сеть. До этого затраты на размещение продукции ложились на питерское предприятие. Два других завода реализовали через Петербург до 50% своей продукции. На "Балтике" надеются, что с введением единой акции будет исключено дублирование таких функций, как закупки, реклама, маркетинг и подготовка кадров. У всех крупных организаций, считает Боллоев, одна болезнь - ими трудно управлять: "То, что сейчас делается, - это шаг к упрощению управления компанией".

Весь мир - наш дом

Продукция пивоваренной компании "Балтика" уже давно представлена по всей России - от Калининграда до Владивостока. Два года назад компания первой из питерских резидентов решила выйти на мировые рынки. В прошлом году на экспорт было продано чуть меньше 1% общего объема ее реализации. В этом экспортировали уже более 3%, а на 2002 год в плане заложены 5-6%. "Еще лет шесть назад никто не верил, что мы сможем поставлять продукцию в Германию, - говорит Таймураз Боллоев. - Сегодня наша продукция продается в Германии, и это свершившийся факт".

Начав с поставок пива за рубеж, "Балтика" перешла к строительству за рубежом пивоваренных заводов. К апрелю 2002 года будет завершен первый этап инвестиционного проекта в Белоруссии - его стоимость около 25 млн долларов. Мощность предприятия - 10 млн декалитров (дал) пива в год. Завод полностью обеспечит внутренний спрос республики (он оценивается примерно в 8 млн дал) и будет экспортировать пиво в Западную Европу.

"Балтика" разработала и проект строительства завода в Хабаровске. Начальная мощность этого предприятия составит около 10 млн дал пива в год. Впоследствии выпуск хмельной продукции будет доведен до 30 млн. Емкость дальневосточного рынка оценивается в 20 млн дал в год. Так что предприятие в Хабаровске тоже ориентировано на внешнюю экспансию: 10 млн дал компания планирует отправлять в Китай, Монголию, Корею и даже Японию.

Укрепить свое федеральное и одновременно мировое положение Северо-Западному пароходству (СЗП) позволили два удачных менеджерских решения. Прежде всего речь идет о выходе на каспийские транспортные пути. Дело в том, что потенциал роста рынка водных перевозок на Балтике и в Северном море, где в основном работало пароходство, оценивается специалистами не более чем в 10-15% в год. А вот на Каспии за последние пять лет объемы перевозок выросли в 5,5 раза. Каспийский бум, естественно, привлек внимание крупнейшего пароходства Северо-Запада. Руководство СЗП начало искать выходы на Каспий. И нашло. Совместно с администрацией Астраханской области СЗП, рассказал Борис Кузык, генеральный директор холдинговой промышленной компании НПК (пароходство входит в этот холдинг), создало судоходную компанию "Астраханское пароходство". В ее уставный капитал были переданы три судна. "Пароходство, таким образом, - говорит Кузык, - не только вышло на новый перспективный рынок, но и замкнуло на себя 'большое европейское транспортное кольцо' (Балтика - Северное море - Атлантика - Средиземное море - Черное море - канал Волго-Дон - Каспий - Волга - Волго-Балт - Балтика. - 'Эксперт')".

Второй удачный ход - участие в международном проекте "Интерлихтер" на Дунае. Это позволит пароходству замкнуть на себя и "малое внутреннее кольцо": Балтика - Северное море - Рейн - канал на Дунай - Дунай - Черное море - Волго-Дон - Каспий - Волга - Волго-Балт - Балтика. Этот водный путь дает компании явные конкурентные преимущества в борьбе за грузовую базу региона.

Выход СЗП на новые рынки потребовал увеличить количество судов - эта потребность вернула к жизни судостроительный завод "Северная верфь". Российское судостроение всегда было ориентировано на потребности ВМФ. Однако в настоящее время это направление не гарантирует отечественным корабелам стабильной работы, и они вынуждены искать новые для себя продуктовые линии. Генеральный директор "Северной верфи" Валерий Венков вспоминает: "На протяжении ряда лет мы совместно с основным акционером, холдинговой промышленной компанией НПК, проводили маркетинговые исследования на российском и зарубежном рынках. На основании полученных данных была разработана программа. Конечно в первую очередь мы по-прежнему надеемся на военное кораблестроение. Мы обязательно будем участвовать во всех тендерах. Но в дополнение к своей традиционной специализации мы теперь будем развивать коммерческое, гражданское судостроение. И в первую очередь речь идет о строительстве судов 'река-море'. Сейчас мы уже строим такие суда для СЗП. Собираемся заняться строительством малого ледокольного флота, прежде всего для обеспечения работы на арктическом шельфе. Исходя из этого и выстраивается план развития завода".

Питерские компании, добившиеся статуса федеральных, все разные. Но главное у них общее: все они понимают, что экономика не терпит застывших форм, что остановка смерти подобна. И статуса федеральных им уже мало, они задумываются о мировом лидерстве. "Мы стали шире смотреть на мир, - сказал Таймураз Боллоев. - Земля - наш общий дом, не так ли? А значит, мы имеем полное право торговать в любой стране мира".

Санкт-Петербург