Спагетти под соусом "креатив"

Вера Краснова
редактор отдела компаний и менеджмента журнала «Эксперт»
14 января 2002, 00:00

Компании должны научиться получать прибыль из абсолютной свободы и тотального одиночества

Закончилась эра капитализма! Капитал пляшет под дудку таланта; да здравствует Карл Маркс, предсказавший это! Мартин Лютер мертв: работа и воздержание больше не являются безусловной добродетелью! Ходить по магазинам и трахаться - вот что интересует молодое поколение, как заставить их без принуждения работать? Нормальность - это дорога в никуда!

На эти кажущиеся полубезумными восклицания мировых светил теории бизнеса российские умы отвечают сдержанно, но в духе времени: "Примерно с двухтысячного года в нашем бизнесе начал меняться контекст. Хотя бы то, что рабочие сегодня стоят у станков трезвые и просто работают, - такого никогда раньше не было". "Мы уже живем в виртуальной реальности. Не в том смысле, что реальности нет, а в том смысле, что она очень быстро меняется". "Рынок растет, но растет и конкуренция, все быстро копируется, модифицируется, и нужен какой-то совершенно крутой ход". "Сейчас в бизнесе такое чувство, что мы возвращаемся на две тысячи лет назад, то есть мыслители входят в моду".

И западный мир, и российский капитализм ощущают, что бизнесу брошены вызовы, на которые нельзя ответить просто улучшением нынешнего положения вещей. Ответы придется искать вне привычного контекста прошлого столетия.

Альтернативы креативу нет

С цивилизованным миром все ясно. К началу XXI века стало очевидно, что развитый бизнес закончил пожинать плоды классических разработок в области менеджмента (организация, планирование, управление финансами, маркетинг, стратегические управление), скрещенных с японскими новинками (командный способ организации работы и управление качеством). Все решения, лежащие в поле управленческих технологий, из эксклюзивного знания превратились в стандартный набор инструментов. Причем наборы эти существуют на все случаи жизни и на любой вкус. Бизнес в этом смысле становится однородным на всем земном шаре.

Все труднее создать конкурентное преимущество и за счет редкости ресурса или ограниченности информации, которой обладает клиент. Информационные сети доставляют любую информацию о ценах, качестве, сроках и стоимости доставки товаров мгновенно к любому потребителю. Все это проявляется в растущем товарном изобилии, при этом товары становятся все более похожими по качеству.

Наконец, все изменения в мире бизнеса происходят с невиданной для прошлого столетия быстротой. Это означает, что никакое конкурентное преимущество не сможет продержаться долго, даже в том случае, если его удастся найти.

Еще в 1997 году о наступлении переломного момента в развитии бизнеса человечество оповестил Питер Друкер. Забавно, что сам гуру менеджмента XX столетия четыре года назад не знал, какие именно формы примет предсказанный им общественный "катаклизм". И вряд ли он предполагал, что за это смехотворно короткое время столь многое успеет проясниться. Те, кто смотрел на новую экономику лишь как на компьютерные технологии, успели потерпеть фиаско (впрочем, поиграв всласть на нервах у предпринимателей и чуть не заведя их в тупик под названием dot.com). Но главное - упершись лбом в интернетовскую стену, западная бизнес-мысль быстро выдала на-гора ряд продуктивных идей относительно не только форм развития компаний, но и новых источников конкурентоспособности (См. Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрам. Бизнес в стиле фанк. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2000).

Среди этих идей две имеют принципиальное значение. Первая: создание конкурентных преимуществ должно быть поставлено на поток. То есть инновации в бизнесе должны следовать одна за другой, и чем быстрее, тем лучше. Мысль вроде бы и не новая, но подводящая определенную черту под исканиями последнего десятилетия в области инновационного менеджмента, делающая его, по существу, безальтернативным.

Второй тезис современных идеологов бизнеса, напротив, абсолютно нов: конкурентные преимущества надо искать вне контекста, созданного в прошлом; более того, следует навязывать действительности свой контекст.

Такая постановка вопроса предполагает не аналитическое и реактивное (маркетинговое) отношение бизнеса к действительности, как в основном было до сих пор, а творческое, преобразовательное, эмоциональное. Мало создать новый продукт - надо убедить покупателя в том, что этот продукт адекватен его образу жизни, совместим с ним душевно и духовно. Мало создать компанию, она еще "должна восхищать своих сотрудников", - считает Виталий Булавин, генеральный директор школы менеджеров "Арсенал".

Неудивительно, что ставка в решении подобных задач делается не на технологии, не на организацию, не на маркетинг и даже не на стратегию. Все поставлено, окончательно и бесповоротно (в этом и состоит революционность происходящего), на человека и его главный ресурс - творчество. Причем если десять лет назад думали, что генерировать идеи в бизнесе должен отдельный человек, то теперь речь идет о командном креативе. "В девяносто девятом году я посетил в США около двадцати компаний и увидел, что жирная Америка, которой вообще ничего не надо, упорно работает над этой идеей коллективного творчества", - делится впечатлениями г-н Булавин.

Кстати, Япония, также испытывающая дефицит новых идей, охвачена апокалиптическими настроениями. Целая нация дисциплинированных исполнителей не в состоянии изменить собственный контекст, хотя остро в этом нуждается (см. "Выслушай сенсея и сделай наоборот").

Полный контекст

У российских бизнесменов свои проблемы с контекстом. "Я бы с удовольствием поменял нашу хваленую инновационность на тотальную японскую дисциплину", - замечает по этому поводу Дмитрий Никитин, генеральный директор компании "Евросиб СПб".

Как рассказал один консультант, некая фирма в Великих Луках, задумав выпускать оборудование для торговли на уровне мировых стандартов, столкнулась с такой проблемой: рабочие не очень аккуратно обрабатывали какую-то там кромку панели, что отражалось на внешнем виде продукции. Но из-за этой мелочи фирма была вынуждена значительно снижать цены, а в конечном счете это вело к потере доли рынка. Недоделать один процент из ста - это типично российский контекст.

Еще характерный штрих - мы хотим иметь большие зарплаты, хотя оснований для этого, мягко говоря, пока немного. "Мои программисты грызут меня, как волки. Да что там, почти весь российский народ хочет получать, как на Западе, а производительность очень низкая", - говорит Павел Васильев, генеральный директор компании "Астрософт". Подсчитано, что даже клерк в российской фирме выполняет в день на порядок меньше операций, чем его британский коллега. Кстати, о производительности. Когда на тренингах в школе менеджеров "Арсенал" речь заходит о знаменитых Хоуторнских экспериментах, то на вопрос, как изменилась производительность труда в цехе, когда улучшилась его освещенность, около половины участников тренинга предполагают, что она снизилась. "Это тоже на уровне контекста, - говорит Виталий Булавин. - Я работал на советском предприятии мастером и знаю, что рабочие боятся работать лучше, потому что им тогда норму увеличат. Все, что делает начальство, - в конце концов против них. Это контекст, в котором мы все жили. Поэтому такой ответ".

Отношения с начальством, с властью - это самый глубинный и сложный российский комплекс. В Стокгольмской школе экономики в Санкт-Петербурге опросили сотню менеджеров: какой тип лидера их привлекает (авторитарный или демократичный) и какое управление более эффективно (ориентированное на задачу, регламент или на отношения в коллективе). Все выбрали демократичный стиль и отношения в коллективе. То есть лидер должен быть добрым и при этом не грузить подчиненных задачами, планами и проч. "Наши люди готовы на любые подвиги, чтобы избежать ответственности, но при этом не переносят, чтобы ими руководили слишком близко. Поэтому руководитель должен все время держать этот баланс, и он никогда не бывает достаточно хорош", - считает Маргарита Адаева, директор по маркетингу СШЭ СПб. И действительно, на вопрос, кому из опрошенных нравится их собственный шеф, руку поднял один человек.

Несмотря на, казалось бы, несопоставимость контекстов - западного и российского - ключ к решению проблем и там и тут оказывается один: творчество. Хотя можно спорить, велик ли креативный потенциал российского бизнеса.

По мнению Виталия Булавина, он стремительно нарастает в последнее время. Так, на занятиях в "Арсенале" резко выросло число предлагаемых вариантов решения задач, которые невозможно решить, не выходя за рамки контекста: "Последние полтора года примерно за полчаса аудитория из пятидесяти-шестидесяти человек выходит на уровень постоянного генерирования решений - они все чумовые, конечно, но появляются где-то раз в три минуты, приходится останавливать. Что-то случилось с креативностью. Раньше с трудом находили третье, четвертое, пятое решение, и все".

В СШЭ СПб наблюдения иные. Вот что рассказывает Маргарита Адаева: "Я люблю на учебных сессиях давать такую задачу, например: почему в модели Котлера только четыре 'пи', по-моему, их должно быть семь. И предлагаю подумать. Если ты берешь какую-то модель, ты должен понимать, что ее создал другой человек, у которого была своя логика. Соответственно, можно пойти дальше по этой логике или выбрать свою. Но в группе бывает слушателя два, не больше, которые понимают, о чем идет речь".

По мнению Дмитрия Никитина, число креативщиков в действительности невелико: "Все занимаются простым копированием, никто не предлагает ничего нового". Да и не всякий креатив ведет к инновации, чему, в частности, мешает разрыв поколений. В "Евросибе СПб" преобладают очень молодые сотрудники, до 30 лет, и пожилые, после 45, среднее же поколение почти отсутствует. Это затрудняет поиск общего языка. Если не предпринять специальных мер, то, по мнению гендиректора, потока инноваций придется ждать десятилетиями.

Возможно, такая разница в оценках вызвана неравномерностью развития регионов, и года через два мы увидим в Петербурге, а потом и по всей стране такой же всплеск "чумовых" идей, какой сейчас наблюдается в столице. А возможно, ситуация и впрямь требует дополнительного вмешательства. Но в любом случае процесс "креативизации", видимо, пошел, и лидеры компаний должны сделать свой выбор. Иначе его сделают за них другие.

Инновации - это лидерство

Поставить креатив на поток под силу лишь компании определенного типа. Так, в мире высокоскоростного бизнеса, а уж по этому параметру российский бизнес нисколько не уступает мировому, изменения не могут быть привилегией отдела или "специалистов" по нововведениям. Инновационный процесс будет непрерывным только в том случае, если удастся задействовать потенциал каждого сотрудника. Для этого его, сотрудника, надо сделать лидером.

"Некоторые считают, что лидер - это тот, у кого есть кем руководить. На самом деле лидерство не имеет отношения к должности, это выбор, ответственность и энергетика. Это тот случай, когда человек, как тот попугай, молчать не может", - полагает Маргарита Адаева.

Оптимисты говорят, что ряды лидеров у нас в стране прирастают не по дням, а по часам. Это связано с объективными причинами: чем более упорядоченной становится внешняя среда, тем большее число ответственных людей выходит на первый план. Однако существует и более сдержанная точка зрения. Некоторые руководители замечают, что молодые специалисты, приходящие в компании, отличаются большей информированностью и даже лучшей квалификацией от старшего поколения. Но лидерских качеств в отличие от "старичков" почти не проявляют. Что ж, в этой ситуации роль руководства фирмы в насаждении лидерства только возрастает.

Вернемся к истории производителя торгового оборудования в Великих Луках. Руководители компании, чтобы убедить рабочих более трепетно относиться к мелочам, предприняли совместный с рабочими трехдневный мозговой штурм, в ходе которого работяг вдруг "пробило", и они, воскликнув: "Да как же, да мы, чтобы из-за какой-то кромки вся жизнь была такая задница!" - поклялись исправить положение. Осознанно или нет, но великолукские менеджеры двинулись прямо по направлению к массовому лидерству. А именно: для начала они изменили собственное лидерское поведение, отказавшись от модели "контролер" в пользу модели "ведущий ток-шоу" (в терминах заграничных профессоров). Таким образом, был сделан первый шаг к формированию компании на базе общих ценностей сотрудников.

Роль контролера, между прочим, и раньше не очень-то удавалась нашим руководителям. "В российской корпоративной культуре заставить людей 'строиться' очень трудно, это дается буквально кровью, - делится своим опытом Павел Васильев. - Нам нужно найти форму организации, адекватную нашему миропониманию, которое, во-первых, очень эклектично, а во-вторых, очень подвижно". Возможно, предложенный новый организационный контекст - как раз то, что отвечает коренным чаяниям российских менеджеров, хотя сами они еще любят с тоской вспоминать об отсутствии дисциплины.

Кроме своего контроля управленцы, как священную корову, оберегают организационную иерархию. Хотя отменять ее никто и не собирается - удивительные метаморфозы происходят с ней как бы сами собой, причем быстро. Еще лет пять назад топ-менеджеры самых передовых российских фирм с придыханием рассуждали о проектном типе организации как о недостижимой мечте, высшем пилотаже управления. Сегодня такая структура - не то чтобы общее место, но вполне доступный инструмент. А ведь это первый шаг к размыванию традиционной иерархии. Чем дальше, тем на большее число проектных групп дробится компания и тем чаще они сменяют друг друга. В этом круговороте проектов каждый может побывать и руководителем, и генератором идей, и разработчиком.

Компании совершенно безболезненно переходят к новым внутриорганизационным отношениям, будь то софтовики, как R-Style или "Астрософт", производители одежды, как "Первомайская заря", или транспортных услуг, как "Евросиб СПб". В последнем, где проекты появились лишь прошлой весной, а сейчас охватывают уже не только производство самих услуг, но и организацию внутренней инфраструктуры бизнеса, руководство вообще настроено радикально. "Мне нравится идея спагетти, - говорит Дмитрий Никитин об идее превращения организации из иерархии в набор проектов, находящихся в более или менее свободном полете. - Иерархия нужна, когда скорость изменения внешней среды сравнима с новогодними праздниками, скажем. А когда, как говорят в бизнес-школах, условия неопределенности постоянны, возникает много таких искрометных задач, которые нужно решать и протаскивать быстро. Главное в проекте - чтобы он был ориентирован на событийность, не важно со знаком плюс или минус. Надо, чтобы было что обсуждать. Если события нет - это вопрос к руководителю проекта, ему отпиливают голову. В этом, кстати, жесткая иерархия".

Умные, быстрые, голодные

Руководитель "Евросиба СПб", похоже, на верном пути, поскольку идеалом оргструктуры является ее отсутствие. Потому что руководитель бизнеса, претендующего на звание инновационного, должен видеть в организации не набор функций и даже не совокупность бизнес-процессов, а общность людей.

В спешке освоения управленческого инструментария российские руководители иной раз забывают, что технологии управления суть лишь средство повышения эффективности человеческого труда. Специалисты по внедрению современных систем управления сетуют, что без административного вмешательства первых лиц компании "подстроить" людей под систему невозможно - человеческий материал сопротивляется перестройке бизнес-процессов.

Видимо, не случайно стали появляться компании и менеджеры, демонстрирующие отличный от сугубо технократического тип мышления. Так, в фирме "Век", занимающейся поставками оборудования для полиграфии и производством консервных банок, решили начать как раз с конца. В планы на текущий год входит "отстройка человеческих отношений в компании, разработка новых стандартов групповой работы". Екатерина Князева, финансовый директор "Века", собирается организовать взаимообучение в любой форме, вплоть до ежедневных вечерних чаепитий, на которых сотрудники обсуждают тактику общения с клиентами, рассказывают о наиболее удачных своих ответах на их вопросы и претензии, вырабатывают стандартные методы поведения в определенной ситуации. "Что это дает? Скажем, если сейчас дать задание персоналу назвать пять уникальных конкурентных преимуществ нашей компании, ничего, кроме банальностей, мы не услышим. А к концу года, я надеюсь, они сумеют выделить то, что действительно является уникальным для нашей фирмы. И, как следствие, у сотрудников появится желание работать именно в нашей компании, потому что они будут гордиться ею, ее имиджем. И тогда можно будет заняться реинжинирингом. Ведь люди, на самом деле, к хорошим изменениям относятся положительно. Надо только, чтобы они поняли, что изменения идут на пользу делу, где есть и их вклад", - говорит г-жа Князева.

В компании "Миэль-недвижимость" ключ к успеху бизнеса также видят в "правильном" отношении к персоналу. "Я девять лет в бизнесе. И понял, что компания начинается с правильного подхода к приему сотрудников: нанимать следует умных, быстрых и голодных. Этот комплекс качеств всегда сработает - человек добьется успеха", - говорит Роман Мурадян, директор управления вторичного рынка. "Голодность" в данном случае понимается не как желание денег или других жизненных благ. "Тот, кто пришел в бизнес только за деньгами, - отмечает г-н Мурадян, - давно разорился. Голодность - это жизненная позиция: человек всегда включен, действует как будто в последний день жизни. И поэтому перед ним все время возникают новые цели".

А уж о том, чтобы этими целями становились нововведения, "позаботится" созданная в компании инновационная атмосфера. Дело в том, что в "Миэль" специально продумывают механизмы быстрого распространения новых идей, возникших в головах не только начальства, но и рядовых сотрудников. Дошло до того, что в фирме был принят "Закон об инновациях", который гарантирует, что любое предложение сотрудника будет рассмотрено комитетом по инновациям и внедрено, если будет признано дельным. Мышление по важности приравнено к основной деятельности: сотруднику гарантируется "сохранение рабочего места на период размышлений", а также "сохранение зарплаты на время, отведенное для обдумывания и внедрения инновации". А если из инновации еще и выйдет что-нибудь путное, то на автора изобретения польется дождь из премий, субсидий, субвенций и постоянных отчислений от результатов новшества.

Человечества сон золотой

Инновационная компания внедряет инновации всюду, в том числе в умах современников. В западной экономике необходимость этого очевидна. Как говорит Геннадий Константинов, профессор Высшей школы экономики, конкуренция на рынке массовых производств ведет к обнищанию всех его участников, поскольку вынуждает стремиться к снижению цены. Единственным выходом становится создание уникального предложения, за которое клиент готов платить дополнительно. России же, казалось бы, до этого далеко. Тем не менее и для наших компаний проблема добавления стоимости не относится к разряду академических: где нарастает конкуренция, где, наоборот, нужно освободиться от давления монополиста.

Как рассказывают в "Евросибе СПб", в свое время перед ними стоял выбор, на чем зарабатывать: на скидках, предоставляемых МПС своим партнерам, или за счет предложения клиентам нестандартных услуг. Выбрав второе, компания освободилась от жесткой связки с административным ресурсом и выжила. "Мы берем деньги не за перевозку груза, а за то, что даем гарантию, что этот груз доедет, и экономим время клиента. У других может не доехать, может ехать долго, неправильно", - говорит Дмитрий Никитин. Теперь "Евросиб СПб" ищет новые ходы, как предложить клиентам то, чего им никто не предлагает: занимается растаможиванием грузов, перевозкой труб большого диаметра.

В "Миэль-недвижимости", работающей на высококонкурентном рынке, кому-то на ум пришла простая, но счастливая мысль: не все могут тратить рабочее время на звонки по личным нуждам. Решили пойти на эксперимент: принимать звонки и поздним вечером, часов до одиннадцати. Результат превзошел ожидания: отделение, где проводился эксперимент, обратилось за помощью к коллегам - не хватало людей для работы с поздними пташками.

Компания "Астрософт" до 1998 года "скучала": деньги делались сами собой на элементарном внедрении чужого программного обеспечения. Но после кризиса стало повеселее: пришлось думать о собственной нише в области разработки корпоративного ПО. И они придумали продукты, потребности в которых, казалось бы, в России совершенно не было и которые они с успехом продают. В частности, это программа для учета оргтехники. Последнюю, оказывается, российские компании до сих пор закупали "от балды", системные администраторы не способны учесть существующие мощности и рассчитать действительную потребность в наращивании компьютерного парка.

А на рынках потребительских товаров градус конкуренции поднялся настолько, что потребовалось для привлечения дополнительных денег прибегнуть к последнему слову в науке маркетинга - мифотворчеству.

Мифотворчество - не просто брэндинг. По мнению шведского исследователя Томаса Гэда, это заявка на дружбу с клиентом. Если раньше в брэндах доминировала функциональная составляющая (хорошее качество, приемлемая цена, приятный дизайн), то теперь на первый план выходят, по мнению ученого, другие измерения: ментальное (брэнд - источник идей и вдохновения), духовное (идеи, ради утверждения которых создан брэнд, близки потребителю), социальное (брэнд помогает устанавливать контакты с другими людьми на основе общих ценностей). Копенгагенский институт сценариев будущего издал книгу The Dream Society, в которой сказано, что в недалеком времени обществом будут управлять мифы, истории и мечты. И экономический выигрыш останется за тем, чья история или мечта будет наиболее интересной.

Впрочем, к мифотворчеству можно относиться по-разному. Геннадий Константинов не считает это чем-то новым, видя в мифах всего лишь продолжение рекламной идеологии: "Бизнес всегда стремился сыграть на нерациональном в человеке - практически вся реклама построена на апелляции к сексуальности. А теперь он вообще претендует на роль религии, пытаясь корректировать мироощущение и мировосприятие людей. Вот, реклама пива 'Клинское'. Это же не реклама напитка, это реклама образа жизни. Ее главная задача - сколотить молодежный социум. А потом этот социум будет потреблять пиво". По мнению Маргариты Адаевой, "корысть" бизнеса всегда заключалась в том, чтобы донести до потребителя информацию о своей уникальности, и в этом смысле мифотворчество есть продолжение прежней политики: "Раньше вы реализовывали свою уникальность в продукте, выпуская 'роллс-ройс'. А сейчас массовые продукты достигли такого же качества, и вы не можете продемонстрировать свою уникальность, иначе как разместив эту идею непосредственно в мозгу у покупателя".

Конечно, велика вероятность, что мифы станут только очередным инструментом зарабатывания денег. Но есть и шанс, что "бизнес на мечте" не будет сведен лишь к паразитированию на несовершенствах человеческой природы.

"Я тут ехала по Невскому и увидела афишу группы ДДТ. Новая программа называлась 'Единочество'. Я испытала такой прилив восторга - вот для чего нужен новый бизнес. И если об этом поет ДДТ, значит, это уже здесь", - рассказывает г-жа Адаева. Дело в том, что новая экономика - это экономика как никогда свободного и одинокого человека. В США примерно половина компаний состоят из одного лица, в Швеции 60% домохозяев - одинокие граждане. И пока что эта тенденция нарастает. Попытка объединить этих одиночек в новые социумы может стать для бизнеса не только последним шансом, но и новой общественной миссией.

Выслушай сенсея и сделай наоборот

Для выхода из кризиса японцам надо стать непослушными, считает Виталий Булавин, директор школы менеджеров "Арсенал"

- Недавно на семинаре по маркетингу в Японии сенсей (консультант) огорошил меня заявлением: "Никакого маркетинга в Японии до сих пор не было". Спрашиваю: "Как же вы победили Америку на ее территории со своими автомобилями?" Ответ был такой: "Да просто у нас были очень хорошие автомобили". Действительно, у японцев это в крови, или, как сейчас говорят, на кончиках пальцев, - делать то, что нужно людям, продумывать каждую деталь, чтобы клиенту было удобнее.

Тем не менее сейчас японский бизнес переживает ужасные времена: продажи падают, закрываются крупнейшие торговые сети, про пожизненный наем нас вообще умоляли не спрашивать, потому что крупные компании увольняют десятки тысяч сотрудников. Единственное антикризисное средство, которое придумали японские менеджеры, - создать в компаниях отделы маркетинга. Кроме того, недавно японцы с американцев собезьянничали общенациональную премию по качеству. "Но зачем же вам это сейчас? - задаю вопрос. - Тем более что сами американцы скопировали лет тридцать назад у Японии систему контроля качества продукта. Неужели качество ваших товаров стало хуже?" Консультант отвечает, что таких сведений нет. Но японцы, говорит, сильны копированием.

На следующий день консультант уже сам завел со мной разговор: "Я не удовлетворен своим вчерашним ответом, хочу сделать еще одну попытку". Он очень хотел быть оптимистом, но не смог. Он сказал: "Мы должны учиться у американцев, как они учились у нас". "Но они учились тому, в чем вы оказались сильнее: работе в команде, - говорю. - А в чем они-то сильнее вас?" Оказывается, в понимании лидерства. А как учиться лидерству, японцы не знают. Этого вообще нет в их культурном контексте, японское общество очень конформистское, оглядывающееся на главного человека. Главный человек должен быть жесток и свиреп, а все остальные должны быть ему послушны. Наконец, мой собеседник выдавил из себя, что японцы могут сейчас полагаться только на своего премьер-министра: если ему не удастся изменить ситуацию, у Японии нет стратегического будущего.

В современном бизнесе лидерство состоит не в умении заставить всех подчиниться чему-то, а в умении самому генерировать идеи и позволять это делать другим. Следовательно, непослушание общепринятым нормам становится важнейшим качеством. Это вообще область иррационального. А благополучие японцев слишком долго основывалось на рациональной идее: японские товары хороши потому, что сделаны в соответствии со стандартом.

В компании Matsushita нас водили по корпоративному музею. Там стоит металлический шар, внутри которого - послание Коносукэ Мацусита потомкам, его вскроют в 5000 году. Круто, конечно. Но на вопрос экскурсоводу, что придумала компания Matsushita, какой продукт, идею, ответ был: "Не знаю точно, наверное... не знаю".